李蔚青

摘 要 本文通過分析企業(yè)組織績效考核現(xiàn)狀的研究及存在問題的原因，以公司組織績效考核體系優(yōu)化方案為例，從考核與績效、考核周期、考核指標、考核指標權(quán)重、考核專項工作、考核改進6個方面，闡述如何優(yōu)化組織績效考核體系，為企業(yè)組織績效考核體系的設(shè)計與優(yōu)化提供一套思路和方案。同時，對組織績效考核體系的設(shè)計與優(yōu)化進行總結(jié)，提出組織績效考核體系的改進方向。

關(guān)鍵詞 組織績效 體系優(yōu)化 效率

目前我國經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力，結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，經(jīng)濟下行壓力加大的攻堅期。規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向效益效率提升是大勢所趨，所以，建立科學(xué)、有效的組織績效考核體系是支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的助推器，是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

一、組織績效考核體系存在的問題及原因分析

通過對2016—2019年4個年度績效考核體系的分析，發(fā)展現(xiàn)行組織績效考核體系存在以下問題：一是正向激勵機制尚未完全形成，績效分配合理性、績效與指標掛鉤的科學(xué)性待增強;二是組織績效考核體系未充分體現(xiàn)經(jīng)營目標，考核體系導(dǎo)向性不強，員工在各自工作崗位上發(fā)揮最大效用，但仍然沒能保證公司整體目標的實現(xiàn)，員工、各業(yè)務(wù)單元、公司管理者沒有達到“同氣連枝”的狀態(tài);三是組織績效考核體系未充分體現(xiàn)被考核對象的特點，導(dǎo)致考核體系有效性不強。只有對業(yè)務(wù)單元的工作職責(zé)進行深入的研究分析，才能選取有針對性的核心績效考核指標。

二、組織績效考核體系優(yōu)化思路

第一，突出高質(zhì)量發(fā)展考核。在堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則下，以提升利潤、利潤增長率、人均產(chǎn)量等效益效率為考核目的，統(tǒng)籌兼顧科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理提升，引導(dǎo)全員增強成本意識，促進企業(yè)運營質(zhì)量更高、效益更好。

第二，突出分類考核和差異化考核。對不同功能和類別的考核對象，突出各自的考核重點，合理設(shè)置業(yè)績考核權(quán)重，確定差異化考核標準，實施分類考核。

第三，突出正向激勵?？冃c所承擔(dān)的責(zé)任相一致，考核結(jié)果與負責(zé)人及員工的薪酬激勵掛鉤。

三、組織績效考核體系優(yōu)化設(shè)計——解決方案

（一）考核與績效

在現(xiàn)行考核體系的基礎(chǔ)上，試圖建立績效兌現(xiàn)不再“吃大鍋飯”，而是根據(jù)被考核單元的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果兌現(xiàn)績效，促使被考核單元在指標達成、重要工作任務(wù)完成方面形成“達成—追趕—超越”的進步景象。

以分公司、事業(yè)部為例，由于分公司、事業(yè)部是企業(yè)重要的利潤中心，經(jīng)營業(yè)績是最主要的績效控制點，經(jīng)過研究，對分公司、事業(yè)部采取以“業(yè)績論英雄”的模式進行績效管理。在工資分配方面按照任務(wù)達成比例分配工資總額，對業(yè)績實現(xiàn)較好的單元按照超額完成量按比例進行激勵，真正實現(xiàn)“多勞多得”的正向激勵機制，充分釋放組織績效管理的責(zé)、權(quán)、利。

（二）考核周期

如果考核周期過長，容易出現(xiàn)員工工作積極性降低，甚至懈怠的現(xiàn)象，也可能導(dǎo)致被考核單元對公司經(jīng)營目標的支撐不足。如果考核周期太短，可能出現(xiàn)當(dāng)期的業(yè)績成果未完全體現(xiàn)出來，考核的公平性降低的情況，如利潤等指標都有延后性。通?？己酥芷诎丛隆⒓径?、半年、年度進行績效考核。

（三）考核指標

1.指標分解。明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，分析公司經(jīng)營目標，并選取支撐經(jīng)營目標的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再將公司的KPI分解為部門的KPI。這樣自上而下的目標分解，保證基層員工、中層管理者、高層管理者目標一致，通過自下而上的行動就能實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，進而達成公司戰(zhàn)略目標。

2.指標設(shè)置。按照分類考核原則，考核體系分為獨立核算系統(tǒng)、模擬核算系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)六大類考核體系，根據(jù)每個系統(tǒng)的經(jīng)營特點，設(shè)置有效的考核體系。通過對各類考核體系考核指標的梳理，建立如表1可供參考的指標庫。

3.指標目標值設(shè)定。指標目標值定得太高或太低，都會在很大程度上影響員工的積極性。對于收入、利潤等指標目標值，必須按照行業(yè)現(xiàn)狀、市場情況及企業(yè)發(fā)展水平，進行有理論依據(jù)的測算，經(jīng)過公司各層級評審后確定。

制造部的產(chǎn)量是核心指標，產(chǎn)量目標值不僅決定制造部員工的收入水平，而且影響企業(yè)產(chǎn)能。所以，對產(chǎn)量目標值必須用多種方法測算，同時進行偏差試驗。選取2019年4月、2019年6月、2019年11月、2020年1月這4個樣本，按照新的產(chǎn)量考核方式計算績效，與去年實際所發(fā)績效進行對比，偏差影響基本可以忽略，證明新的產(chǎn)量考核方式有效。

4.指標量化。指標量化是考核精準化的前提，只有可度量的指標，才能準確地衡量任務(wù)完成情況，才能客觀、公正、有說服力。要盡可能選取可量化的指標和可量化的目標值，難以量化的盡可能量化。

5.指標計分辦法。根據(jù)任務(wù)完成情況考核的指標，可以選擇“實際值/目標值*權(quán)重”或“實際值/目標值*100%，每加減X%，加減Y分”的計分方式。對于控制性指標，可以采取“每超出目標值Z%，扣減W分”的計分方式。其中的X、Y、Z、W依據(jù)指標達成度要求進行調(diào)整、測試，最終確定。

（四）考核指標權(quán)重

考核指標選定之后，要根據(jù)各項指標在被考核單元的重要程度、對公司經(jīng)營管理公司的支撐程度等，結(jié)合部門職責(zé)權(quán)限，給各指標分配權(quán)重。權(quán)重以%為單位，一般設(shè)置成5的整數(shù)倍，即5%、10%、15%、20%、25%、30%等。一般情況下，每項指標的權(quán)重不超過30%，因為單項指標權(quán)重過大，會使考核結(jié)果失衡、失真。如果被考核單元只是以某一項指標為重點，可以將指標權(quán)重按要求調(diào)高。

（五）考核改進

管理即溝通，所謂管理就是不斷溝通、改進，所以科學(xué)合理的績效考核體系必須經(jīng)過多次溝通、公司各層評審最終確定，考核管理部門和被考核單元達成一致，這是績效考核體系有效性及能落地的前提。

組織績效要不斷改進。組織績效考核方案在執(zhí)行過程中，在上半年、下半年結(jié)束后，要求各考核對象對各自工作績效完成情況進行自檢自查，并提出改進措施和建議，考核部門要在此基礎(chǔ)上改進績效方案。

四、結(jié)語

通過對公司組織績效考核體系的深入研究與優(yōu)化設(shè)計，解決了組織績效考核方案中存在的問題，建立了正向激勵的考核機制，增強了考核的導(dǎo)向性，體現(xiàn)了分類化、差異化考核。在進行不斷的組織績效溝通、嚴格的組織績效評價基礎(chǔ)上，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標融入組織績效考核體系中，并隨著經(jīng)濟體制改革和企業(yè)發(fā)展不斷改進，使組織績效考核體系成為更加科學(xué)、有效的企業(yè)管理工具。

（作者單位為西電寶雞電氣有限公司）

參考文獻

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