商帆

（武漢市政建設(shè)集團(tuán)隧道工程公司 湖北武漢 430056）

0 引言

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政府職能的轉(zhuǎn)變，使得市政施工企業(yè)朝著集團(tuán)化、公司化方向發(fā)展轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的過程中依舊存在相關(guān)的人力資源規(guī)劃問題。自從2000年開始，市政施工企業(yè)便進(jìn)行體制的改革，開始了集團(tuán)化與公司化轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，相關(guān)政策法規(guī)逐漸完善，項目的發(fā)包方式從之前的政府制定變?yōu)楣_招標(biāo)，價格也從根據(jù)資質(zhì)和預(yù)算定額計算價格變?yōu)楣こ塘壳鍐螆髢r的方式。隨著市場上的施工企業(yè)越來越多，競爭也變得激烈。所以市政施工企業(yè)需要盡可能的利用各種資源進(jìn)行管理，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增加，提升中標(biāo)的可能性。而實現(xiàn)良好的管理，就必須重視人力資源，憑借高素質(zhì)人才、精簡的企業(yè)機(jī)構(gòu)，做到管理資本的降低，提升自身的競爭能力。

1 某公司組織概況

該公司在1951年成立，2006年在政府的指導(dǎo)下實現(xiàn)了公司制的改造，成為該市政施工工程有限公司。該公司秉承“誠信、求實、開拓、創(chuàng)新”的準(zhǔn)則，發(fā)展成了擁有國家一級市政公用工程施工總承包企業(yè)，其經(jīng)營方針始終將市場作為發(fā)展導(dǎo)向，做到一業(yè)為主，多元化發(fā)展的模式。主要發(fā)展城市道路、橋梁等施工項目，并兼營公路施工，房屋建設(shè)，房地產(chǎn)開發(fā)等多項業(yè)務(wù)，圖1為該市政施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)示意圖。

圖1 該公司組織結(jié)構(gòu)

該公司有著相對健全的人力資源管理體系，內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)隨著公司的發(fā)展需求，進(jìn)行了一定程度的精簡。職能部門的招聘必須得到公司同意才可以進(jìn)行，職能部門與基層單位皆采取競爭上崗的模式，沒有競爭上崗的，則在公司內(nèi)部的勞動力中心待崗，會有基本的生活費用。年終考核中不符合要求的員工會終止勞動合同。該公司還重視學(xué)習(xí)教育，對領(lǐng)導(dǎo)班子以及干部隊伍通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)加強(qiáng)其隊伍建設(shè)，提升內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)，打造優(yōu)良的企業(yè)文化，通過系統(tǒng)的業(yè)務(wù)能力和理論培訓(xùn)，提升公司員工的綜合素質(zhì)。

2 該公司人力資源的現(xiàn)狀分析

2.1 人力資源現(xiàn)狀

表1表示該公司在職人員情況，圖2更直觀的反映該公司的人員分布。

從圖中能夠得到，管理層、職能部門、項目部以及基層單位的員工比例為1：6：19：25，管理層的管理跨度約為6，而職能部門的管理跨度約為7，是比較合理的跨度，但是公司職能部門員工有學(xué)歷與職稱的只占68%，只有40%的管理人員有中級以上職稱，而擁有實踐經(jīng)驗的更加少，這就使得職能部門的某些員工沒有相關(guān)的專業(yè)學(xué)歷，使得公司的經(jīng)營管理以及對項目部，基層單位的監(jiān)督能力較為不足。

表1 該公司人員各部門分布

圖2 該公司的人員部門人數(shù)分布

表2 該公司員工年齡分布

該市政施公司的40～50歲的人數(shù)最多，40歲以上的員工占總數(shù)的一半。數(shù)據(jù)表明，該公司存在老齡化問題。有70人會達(dá)到內(nèi)退年齡，若是繼續(xù)堅持內(nèi)退政策，公司在未來十年會有著十分沉重的成本負(fù)擔(dān)。

表3 該公司員工受教育程度

表3顯示，該公司的學(xué)歷文化層次相對較低，而對于技術(shù)型公司的未來發(fā)展，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)是未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展的必須提升的方面。

2.2 人力資源規(guī)劃存在的問題

該公司的人力資源部門職能有限，主要負(fù)責(zé)招聘，調(diào)配人員以及工資福利的統(tǒng)計與發(fā)放。績效由辦公室部門負(fù)責(zé)，主要技術(shù)人員也只能由總經(jīng)理調(diào)配。人力資源部的管理層大都沒受過專業(yè)的培訓(xùn)，也缺少相關(guān)學(xué)歷，僅憑經(jīng)驗管理，無法為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供幫助。公司缺乏人力資源的規(guī)劃，無法為其他職能充分發(fā)揮作用提供良好的支持，沒有建立完善的人才儲備機(jī)制，對公司未來的健康發(fā)展極為不利。公司未建立員工素質(zhì)檔案，沒有對崗位職責(zé)進(jìn)行明確；培訓(xùn)沒有針對性，對于低技能員工的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)沒有很好的培訓(xùn)效果，無法滿足崗位的需求；沒有良好的職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向模糊，無法留住真正的人才；雖然存在內(nèi)部的考核制度，但是獎懲力度不適應(yīng)發(fā)展，沒有更好的與員工溝通，沒有形成應(yīng)有的激勵與懲罰效果；考核只針對部門，沒有具體到個人，使得個人的發(fā)展受到限制。

3 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃的舉措

表4 發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分利用外界機(jī)會的戰(zhàn)略分析

表4、表5為該市政施工公司人力資源狀況的分析，根據(jù)對其自身優(yōu)劣以及外界威脅的研究總結(jié)，發(fā)現(xiàn)要想加強(qiáng)其人力資源規(guī)劃，對外需要積極的對自身的經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整，積極地對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，確保企業(yè)在當(dāng)下發(fā)展背景下能夠正常經(jīng)營與健康發(fā)展；對內(nèi)要強(qiáng)化公司內(nèi)部的管理，將集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)充分發(fā)揮出來，減少人才的重復(fù)配置，減少企業(yè)管理成本；將內(nèi)部的人力資源管理水平提升上來；裁減沒有發(fā)展前景的基層單位，避免盲目擴(kuò)張。

強(qiáng)化公司內(nèi)部的人力資源管理水平需要做到以下幾個方面：

（1）明確人力資源部門的職能定位，定位人力資源部門的職能主要為招聘、考核、培訓(xùn)、工薪等四點，負(fù)責(zé)該公司四項相關(guān)政策的制定與執(zhí)行，制定并貫徹公司未來幾年的人力資源規(guī)劃，解決勞動爭議等問題，負(fù)責(zé)績效考核以及獎勵與懲罰制度的實施等職能，推動人力資源管理的改革，著重培養(yǎng)一批認(rèn)同企業(yè)價值觀，有創(chuàng)新精神責(zé)任心的決策，管理以及勞務(wù)人才，構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理，調(diào)配靈活，且能充分發(fā)揮員工個人能力的管理體制；

（2）做到積極引進(jìn)各方面優(yōu)質(zhì)人才，在內(nèi)部形成競爭體制，強(qiáng)化內(nèi)部管理。在引進(jìn)人才方面，按照公司人才隊伍的結(jié)構(gòu)，并與公司未來的資質(zhì)和施工管理需求相結(jié)合，可以有目的性的制定人力資源規(guī)劃，拓展招聘的渠道，對優(yōu)秀人才敢于招攬，建立公司自己的員工素質(zhì)檔案，爭取在較短的周期內(nèi)打造一支技術(shù)層次合理，與市場競爭相適應(yīng)的決策，管理，技術(shù)型人才隊伍；

（3）強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新能力，提高技術(shù)水平，降低公司成本；將有經(jīng)驗的優(yōu)秀技術(shù)人才作為榜樣，去帶動其他員工提升技術(shù)水平，發(fā)揮優(yōu)秀人才的帶動效應(yīng)，緩解人才不足的問題；提升優(yōu)秀員工待遇，強(qiáng)化人力資源管理，避免優(yōu)秀人才的流失；

（4）通過減員達(dá)到增加效率的目標(biāo)，將業(yè)務(wù)能力差、績效考核不合格的員工淘汰掉，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)。為企業(yè)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為個人提供更多晉升的機(jī)會與空間，以此留住企業(yè)所需的人才。

4 該公司未來人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃

人力資源管理職能的規(guī)劃主要是對員工的招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、評價考核以及員工薪酬的計算發(fā)放等：①招聘原則的確定，將招聘分為內(nèi)外招聘兩部分，嚴(yán)格按照公司的人力資源需求進(jìn)行招聘。首先提升人力資源部的專業(yè)水平，按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略做好規(guī)劃。優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部招聘，確認(rèn)公司內(nèi)無適合人選，且培訓(xùn)也無法符合需求后，再實行外部招聘。對于高級的管理與專業(yè)人才，可以選擇工資談判的方式，總經(jīng)理對其進(jìn)行面試與審批等，可以不根據(jù)現(xiàn)有的工資體系。②培訓(xùn)，主要分為待崗與在崗培訓(xùn)兩種，目的是增強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)，滿足公司崗位對人才的需求。在崗培訓(xùn)是按照各個部門的需求制定有針對性的培訓(xùn)計劃，并組織執(zhí)行與培訓(xùn)后的考核審查。待崗培訓(xùn)是將在崗位上不適應(yīng)的員工進(jìn)入內(nèi)部的勞動力中心，進(jìn)行學(xué)歷或技能培訓(xùn)。③考核，對部門的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化完善，同時也將考核落實到個人，根據(jù)各項任務(wù)指標(biāo)以及績效進(jìn)行考核內(nèi)容的確定，并將考核結(jié)果記錄到公司內(nèi)的員工素質(zhì)檔案中，貫徹指定的獎懲制度，優(yōu)秀的人才要進(jìn)行獎勵，具有領(lǐng)導(dǎo)能力的可對其考核是否能晉升管理職位，不稱職的員工被公司淘汰。④薪酬，對于有經(jīng)驗有資質(zhì)的骨干應(yīng)該提升其工薪水平，與普通員工有明顯差距，適當(dāng)?shù)膬A斜，使得人才對公司更有歸屬感。

5 結(jié)束語

對市政施工企業(yè)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行一系列提升管理水平的優(yōu)化策略，推動企業(yè)管理制度的制度化與規(guī)范化建設(shè)，令企業(yè)能夠有計劃有動力有目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)展任務(wù)，調(diào)動企業(yè)元的積極性。對內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升其理論與技能的綜合素質(zhì)，為企業(yè)未來的健康長遠(yuǎn)發(fā)展打好人才儲備的基礎(chǔ)。內(nèi)外相結(jié)合，利用合理有效的方法實現(xiàn)企業(yè)自身競爭能力的提高，實現(xiàn)企業(yè)未來的可持續(xù)健康發(fā)展。