李薪莉

[摘 要]隨著我國混合所有制改革進(jìn)程的深化，越來越多的國有文化企業(yè)加入“混改”大軍，隨之而來的問題是在混合所有制下的資本運(yùn)營不能匹配多元化的投資主體，未能發(fā)揮出混合所有制經(jīng)濟(jì)的杠桿效應(yīng)，既削弱了“混改”效果，也阻礙了國有文化企業(yè)的發(fā)展，其中財務(wù)問題尤為突出。文章圍繞混合所有制大背景，通過數(shù)據(jù)分析闡述了國有文化企業(yè)現(xiàn)狀及其混合所有制發(fā)展?fàn)顩r，分析了其資本運(yùn)營將面臨的財務(wù)問題，并提出破解思路，給相關(guān)企業(yè)提供借鑒，以促進(jìn)混合所有制下國有文化企業(yè)資本運(yùn)營健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]國有文化企業(yè);混合所有制;資本運(yùn)營;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.085

2018年年底，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于印發(fā)文化體制改革中經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)和進(jìn)一步支持文化企業(yè)發(fā)展兩個規(guī)定的通知》中提到，要“推進(jìn)國有文化資本授權(quán)經(jīng)營，形成國有文化資本流動重組、布局調(diào)整的有效平臺，優(yōu)化資源配置，推動國有文化企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力、活力、抗風(fēng)險能力，更好地發(fā)揮控制力、影響力”。國有文化企業(yè)的資本運(yùn)營相對商品經(jīng)營而言，指的是國有文化企業(yè)對其所有擁有的資本進(jìn)行籌劃、運(yùn)作與管理，優(yōu)化配置，以達(dá)到資本增值的目的。提高國有文化資本的運(yùn)營效率是“混改”的終極目標(biāo)之一。

1 國有文化企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀

1.1 國有文化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國有文化企業(yè)作為文化創(chuàng)造和傳播的“國家隊(duì)”，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)者，也是國家文化軟實(shí)力的重要象征。近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展和文化體制改革不斷深化，經(jīng)營性文化事業(yè)單位逐步“脫胎換股”轉(zhuǎn)企改制，一大批圖書出版發(fā)行、廣播電影電視、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)等文化生產(chǎn)企業(yè)和文化信息傳播企業(yè)迅速成長，文創(chuàng)產(chǎn)品銷售火爆，文化服務(wù)形態(tài)多樣。根據(jù)財政部、中宣部聯(lián)合發(fā)布的《國有文化企業(yè)改革發(fā)展報告（2018）》顯示， 截至2017年年底，全國國有文化企業(yè)資產(chǎn)總額45662.2億元，同比增長23.6%;全年實(shí)現(xiàn)利潤總額1481.2億元，同比增長7.8%;凈利潤1287.8億元，同比增長7.6%。結(jié)合近五年的數(shù)據(jù)來看，國有文化企業(yè)戶數(shù)年均增長893戶，資產(chǎn)總額年均增長19.49%，營業(yè)總收入和凈利潤的年均增長率分別為13.6%和10.97%?？梢妵形幕髽I(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且緊緊抓住了當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的有利時機(jī)，在探索文化新業(yè)態(tài)、新模式等方面成效顯著，利潤持續(xù)增長，總體保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢，有力促進(jìn)了文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和文化市場繁榮。

同時也要看到，和眾多國有企業(yè)類似，國有文化企業(yè)存在著國有資本運(yùn)營效率不高，知名文化企業(yè)和文化品牌較少，內(nèi)部經(jīng)營管理問題較多，相關(guān)體制機(jī)制和配套政策措施有待進(jìn)一步完善等眾多疑難雜癥。

1.2 國有文化企業(yè)混合所有制的基本情況

近年來，國有企業(yè)積極探索混合所有制經(jīng)濟(jì)，在“1+N”政策體系的推動下，逐步實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)、資源盤活，國有資本功能進(jìn)一步放大，國有資產(chǎn)得到保值增值。

隨著經(jīng)驗(yàn)和成就的取得，國有企業(yè)混合所有制改革逐漸由商業(yè)類向公益類、由非壟斷行業(yè)向壟斷行業(yè)推進(jìn)。作為提供準(zhǔn)公共產(chǎn)品的國有文化企業(yè)也逐漸邁入了文化體制改革的“混改”階段。2018年年底，國務(wù)院辦公廳發(fā)布文件提到“鼓勵和引導(dǎo)社會資本以多種形式投資文化產(chǎn)業(yè)”“鼓勵有條件的文化企業(yè)利用資本市場發(fā)展壯大，推動資產(chǎn)證券化”“通過公司制改建實(shí)現(xiàn)投資主體多元化的文化企業(yè)，符合條件的可申請上市”，從制度上明確了國有文化企業(yè)的發(fā)展方向和思路。同樣是在2018年年底，中央財政向中央文化企業(yè)注資15億元，比上年增長25%，支持中國出版集團(tuán)公司等增加國家資本金。主要目的就是調(diào)整文化領(lǐng)域國有資本布局，以資本為紐帶，支持企業(yè)跨地區(qū)跨行業(yè)跨所有制兼并重組、組建集團(tuán)公司，整合資源，推動文化資本與金融資本、社會資本有效對接。

根據(jù)分析證監(jiān)會2019年第三季度上市公司行業(yè)分類中58家文化業(yè)上市公司年度財務(wù)報表得出，其中24家為國有文化企業(yè)，占比41.37%。國有股平均占比42.34%，且大部分股東為各省市出版集團(tuán)，如中原傳媒、城市傳媒、新華傳媒等，而在影視娛樂方面占比較少。2018年，上市的國有文化企業(yè)總資產(chǎn)為3982.35億元，非國有文化企業(yè)總資產(chǎn)為4238.59億元，但各國有文化企業(yè)平均總資產(chǎn)較非國有企業(yè)高出33.10個百分點(diǎn)，全年平均營業(yè)總收入和平均凈利潤分別高出35.68個百分點(diǎn)和39.45個百分點(diǎn)。如果將目光放大到近3年的數(shù)據(jù)，國有文化企業(yè)平均資產(chǎn)增長率和平均營業(yè)總收入增長率分別為6.92%和3.59%，落后非國有企業(yè)1.56個百分點(diǎn)和1.52個百分點(diǎn)，兩者的凈利潤增長率相差無幾。這說明，完成混合所有制改革的國有文化企業(yè)在資本市場上表現(xiàn)突出，大部分實(shí)現(xiàn)了“混改”初衷，達(dá)到了多種主體資源整合、資本良性運(yùn)營的效果。但同時也應(yīng)理性地看到，非國有文化企業(yè)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，仍具有很大的發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2 混合所有制下資本運(yùn)營所面臨的財務(wù)問題

2.1 財務(wù)管理的目標(biāo)偏移

國有文化企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的地方在于，擔(dān)負(fù)著國家文化傳播的重任，導(dǎo)致其必須要把社會效益放在首位，實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一。其公益屬性甚至比其他國有企業(yè)更具艱巨性和使命性，這和非國有資本追逐利潤最大化的屬性必然存在矛盾。雙方合力下的資本運(yùn)營，其財務(wù)管理目標(biāo)極易偏離為追求企業(yè)價值最大化和股東價值最大化，從而做出一系列錯誤的營運(yùn)決定。不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，也破壞了精神文明建設(shè)的良好秩序。

2.2 財務(wù)管理體系不健全

面對多元化的投資主體，原事業(yè)單位的財務(wù)管理體系難以適應(yīng)混合所有制的要求。會計核算不夠細(xì)致及時、預(yù)算編制脫離實(shí)際、執(zhí)行不徹底、成本核算含糊、內(nèi)部控制意識不強(qiáng)等，財務(wù)管理思路仍拘泥于資金運(yùn)動，沒能參與到資本運(yùn)營的實(shí)際。直接導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)不夠清晰準(zhǔn)確，資本運(yùn)營策略出現(xiàn)偏差。

2.3 未充分發(fā)揮財務(wù)分析的功效

財務(wù)數(shù)據(jù)會第一時間體現(xiàn)資本運(yùn)營的效果。國有文化企業(yè)往往對數(shù)據(jù)分析重視程度不足，未能發(fā)揮了解過去、評價現(xiàn)在、預(yù)測未來的功效，不能正確估計資本運(yùn)營過程中的償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力。如資產(chǎn)負(fù)債率居高不下、存量資產(chǎn)大量閑置，就會直接造成融資成本高、資金流通不暢、盈利水平持續(xù)降低。不僅不能實(shí)現(xiàn)倍增式膨脹發(fā)展，反而會兩敗俱傷。

2.4 國有資產(chǎn)存在流失風(fēng)險

資本運(yùn)營的關(guān)注點(diǎn)在于各類資產(chǎn)所表現(xiàn)出的價值?；旌纤兄破髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)交易、合并、資產(chǎn)重組等資本運(yùn)營活動時，必須要有明確的評估價值。國有文化資產(chǎn)價值評估一直是一個難題。文化資源和產(chǎn)品往往形成的是無形資產(chǎn)，如版權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)或文化創(chuàng)意等，這些文化資產(chǎn)在賬面上體現(xiàn)的一般是賬面余額，不能代表其實(shí)際的市場公允價值，不能作為資本運(yùn)營的財務(wù)依據(jù)。此外，一些非國有資本利用其大股東地位或擁有主要運(yùn)營權(quán)的優(yōu)勢，采取關(guān)聯(lián)交易、借款、成本費(fèi)用承擔(dān)、收入轉(zhuǎn)移等多種形式逐步“掏空”混改企業(yè)，造成國有資產(chǎn)流失。

2.5 財務(wù)監(jiān)督機(jī)制不健全

由于混合所有制股東多元化的性質(zhì)，國有文化企業(yè)極易出現(xiàn)監(jiān)管失靈，如財務(wù)審核不嚴(yán)、內(nèi)部審計缺失、內(nèi)部控制不能控制風(fēng)險，監(jiān)事會、內(nèi)審部門形同虛設(shè)等，一定程度上拉低了企業(yè)整體的財務(wù)狀況，嚴(yán)重影響股權(quán)交易、兼并重組、投融資等資本運(yùn)營工作。

3 探索國有文化企業(yè)資本良性運(yùn)營的破解思路

3.1 樹立清晰的財務(wù)戰(zhàn)略方案

混合所有制下國有文化企業(yè)的財務(wù)管理要繼續(xù)堅持社會效益高于經(jīng)濟(jì)效益，兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展的思路。將財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，在保證社會效益的前提下，盡可能增加企業(yè)利潤?？傮w思路應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，不斷向其他能夠創(chuàng)造利潤的領(lǐng)域擴(kuò)展。利用科學(xué)的財務(wù)管理手段，提高成本管理水平和盈利能力，參與投融資的籌劃和運(yùn)作，掌控投資預(yù)算和融資節(jié)拍，同時，制定符合混合所有制發(fā)展的投融資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，并隨環(huán)境變化及時調(diào)整，才能保持企業(yè)旺盛的生命力。

3.2 構(gòu)建完善的財務(wù)管理體系

國有文化企業(yè)要摒除固有的財務(wù)管理模式，快速適應(yīng)混合所有制的管理思路。首先加強(qiáng)會計核算等基礎(chǔ)工作，為資本運(yùn)營打下堅實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次建立預(yù)算管理體系，全員參加、全面覆蓋、全程跟蹤，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的剛性和韌性。同時，通過績效考核投入產(chǎn)出的效能，通過項(xiàng)目跟蹤控制投融資方向，通過風(fēng)險管理和內(nèi)部控制嚴(yán)防財務(wù)風(fēng)險。形成會計核算準(zhǔn)確、預(yù)算管理全面、績效管理務(wù)實(shí)、項(xiàng)目管理細(xì)致、風(fēng)險管理嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)部控制制衡等相結(jié)合的財務(wù)管理體系。

3.3 利用財務(wù)分析發(fā)揮杠桿效應(yīng)

混合所有制經(jīng)濟(jì)的精華在于，用少量的國有資本與盡可能多的非國有資本合作，發(fā)揮國有資本的杠桿作用和倍增效應(yīng)。目前，我國國有文化企業(yè)總資本已達(dá)到45662.2億元，每億元的資本收益率如果提高1%，即可增加百萬元收益。因此，應(yīng)充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢，控制資產(chǎn)負(fù)債率，選擇合適的負(fù)債經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高資本周轉(zhuǎn)速度和資本利潤率，盤活存量資產(chǎn)，最終達(dá)到提高權(quán)益收益率的目的。

3.4 完善國有文化資產(chǎn)價值評估體系和文化產(chǎn)權(quán)交易制度

相關(guān)部門要進(jìn)一步完善國有文化資產(chǎn)價值評估體系，制定評估指導(dǎo)意見，強(qiáng)化評估監(jiān)督力度，采取有效措施防止國有股權(quán)被“賤賣”或 “貴買”非國有產(chǎn)權(quán)。完善文化資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易制度，優(yōu)化交易流程。完善知識產(chǎn)權(quán)、文化品牌等無形資產(chǎn)的評估、質(zhì)押、登記、托管、投資、流轉(zhuǎn)和變現(xiàn)等辦法，使資本運(yùn)營有據(jù)可依。

3.5 從多角度完善監(jiān)督機(jī)制

首先要完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，時刻保持制度化、高效化和規(guī)范化的操作，建立包括監(jiān)事會、內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察、法務(wù)、財務(wù)等部門的監(jiān)督體系。在推進(jìn)資本運(yùn)營過程中，從項(xiàng)目遴選、架構(gòu)設(shè)計到資源整合等各環(huán)節(jié)，都要構(gòu)筑“防火墻”，堅決杜絕因監(jiān)管不到位、改革不徹底導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失。此外，各外部監(jiān)管部門應(yīng)理順管理職責(zé)，完善國資監(jiān)管體系，加強(qiáng)制度保障，健全監(jiān)督處罰機(jī)制，從行政角度控制財務(wù)風(fēng)險，保護(hù)國有資源。

4 結(jié)論

總之，國有文化企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)才剛剛起步，需要從制定財務(wù)管理的戰(zhàn)略入手，轉(zhuǎn)變財務(wù)定位和工作思路，建立全方位的財務(wù)管理體系，充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析發(fā)揮資本杠桿功效，并完善相關(guān)體制機(jī)制，以確保國有文化企業(yè)資本保值增值，促進(jìn)我國文化產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展。

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