申子路　邢秀敏　李婧辰　陳川

[摘 要]運(yùn)用PDCA及目標(biāo)管理理論，建立基于目標(biāo)管理的PDCA全過程醫(yī)院質(zhì)量與安全管理體系。結(jié)合新醫(yī)改要求及醫(yī)院運(yùn)行實(shí)際，在實(shí)踐過程中創(chuàng)新管理，設(shè)定涵蓋醫(yī)院、職能科室、臨床醫(yī)技科室三層的醫(yī)院質(zhì)量管理工作目標(biāo)。醫(yī)院質(zhì)量管理工作實(shí)現(xiàn)三結(jié)合模式，即各委員會工作與院科兩級質(zhì)控相結(jié)合、各質(zhì)量與安全管理小組相結(jié)合、各質(zhì)控組相結(jié)合，從而充分發(fā)揮委員會、職能科室及質(zhì)量與安全管理小組各自的作用。同時，以獎懲機(jī)制為保障，執(zhí)行質(zhì)量考核與缺陷考核，設(shè)置質(zhì)量管理獎與目標(biāo)管理獎，持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量管理流程，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理工作持續(xù)改進(jìn)。

[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理;PDCA;質(zhì)量管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.05.172

1 醫(yī)院質(zhì)量管理實(shí)踐創(chuàng)新

1.1 工作目標(biāo)分層管理

自2013年開始實(shí)行目標(biāo)管理，每年制定醫(yī)院質(zhì)量與安全管理工作目標(biāo)。根據(jù)各項(xiàng)目標(biāo)所屬領(lǐng)域，分配至相關(guān)職能部門。在運(yùn)行之初，通過目標(biāo)管理使很多指標(biāo)從無到有，從不合格到合格，從不合理到合理，切實(shí)有效推進(jìn)了醫(yī)院各項(xiàng)管理工作。

但是隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，部門管理日漸精細(xì)，科室管理日漸規(guī)范，大框架、粗模式的工作目標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢。為使目標(biāo)管理能夠更好地發(fā)揮作用，我院根據(jù)新醫(yī)改要求并結(jié)合醫(yī)院運(yùn)行實(shí)際，實(shí)行工作目標(biāo)分層管理。按照決策層、控制層、執(zhí)行層劃分涵蓋醫(yī)院層面、職能部門、臨床醫(yī)技科室三層的管理目標(biāo)。

決策層：醫(yī)院根據(jù)政策規(guī)定要求，結(jié)合衛(wèi)生行政部門管理重點(diǎn)，制定決策層即醫(yī)院管理目標(biāo)，同時作為部門和科室重點(diǎn)管理指標(biāo)。

控制層：各職能部門根據(jù)上級衛(wèi)生行政部門的管理要求及評審標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合醫(yī)院管理目標(biāo)及各自實(shí)際工作，明確控制層即部門管理目標(biāo)并定期分析，體現(xiàn)我院質(zhì)量與安全管理工作持續(xù)改進(jìn)。

執(zhí)行層：各臨床醫(yī)技科室根據(jù)醫(yī)院管理目標(biāo)和部門管理目標(biāo)，結(jié)合科室重點(diǎn)工作及實(shí)際運(yùn)行，制定執(zhí)行層即科室管理目標(biāo)。通過目標(biāo)管理，有效推進(jìn)科室質(zhì)量與安全管理工作持續(xù)改進(jìn)。

工作目標(biāo)分層管理，其優(yōu)點(diǎn)在于醫(yī)院管理目標(biāo)明確，部門管理自主推進(jìn)，科室管理重點(diǎn)突出，更有利于推進(jìn)醫(yī)院管理。

1.2 院科兩級質(zhì)控實(shí)現(xiàn)三結(jié)合

針對委員會工作形式化、職能部門工作過程化、質(zhì)量管理小組工作任務(wù)化等狀況，醫(yī)院調(diào)整委員會管理制度，明確各委員會管理要求，將所有各專業(yè)委員會統(tǒng)一管理，限定委員會人員專業(yè)構(gòu)成及人員數(shù)量，各委員會成立各專業(yè)質(zhì)控組，負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)各質(zhì)量與安全管理小組工作;各質(zhì)量與安全管理小組工作落實(shí)中存在的問題，由各質(zhì)控組提交相關(guān)委員會解決。

1.2.1 各委員會工作與院科兩級質(zhì)控相結(jié)合

院級質(zhì)控與委員會工作具有工作目標(biāo)一致、管理層面一致、監(jiān)管部門一致的特點(diǎn)。將院級質(zhì)控與委員會工作相結(jié)合，即在委員會統(tǒng)一規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)各質(zhì)量相關(guān)委員會的專業(yè)領(lǐng)域，成立各專業(yè)質(zhì)控組，形成委員會工作由質(zhì)控組落實(shí)，質(zhì)控組問題由委員會解決的工作模式。其優(yōu)越性在于制度流程更為優(yōu)化，管理工作更為高效。 使委員會能夠發(fā)揮咨詢討論決策功能，又使專業(yè)質(zhì)控與實(shí)際工作完全接軌，尤其可以使跨部門難以協(xié)調(diào)的質(zhì)量問題得以研究解決，有效幫助醫(yī)院消除質(zhì)量管理部門間的真空地帶，推動質(zhì)量與安全管理工作持續(xù)改進(jìn)。

1.2.2 科級質(zhì)控實(shí)現(xiàn)各專業(yè)質(zhì)控相結(jié)合

評審標(biāo)準(zhǔn)要求各科室成立質(zhì)量與安全管理小組并定期召開會議。但是大部分科室質(zhì)控會議流于形式，經(jīng)常是安排一人負(fù)責(zé)書寫會議記錄上交即完成任務(wù)，數(shù)據(jù)、問題整改得不到有效分析和落實(shí)。同時醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、感控科等部門均根據(jù)管理規(guī)定，要求各科室成立相應(yīng)的醫(yī)療、護(hù)理、院感等專業(yè)質(zhì)量與安全管理小組，科室工作負(fù)擔(dān)重，執(zhí)行不統(tǒng)一，同時還存在大量重復(fù)性工作。

針對上述問題，增加質(zhì)量管理考核組，制定科級質(zhì)控工作標(biāo)準(zhǔn)，明確科級質(zhì)控會議召開的時間、方式。合并多專業(yè)質(zhì)控小組，統(tǒng)一為科室質(zhì)量與安全管理小組，每個專業(yè)設(shè)專人負(fù)責(zé)。要求數(shù)據(jù)真實(shí)、分析合理、培訓(xùn)到位、整改有效。通過科室預(yù)約方式，質(zhì)管辦全面參加科級質(zhì)控會，完全實(shí)現(xiàn)職能部門的服務(wù)、指導(dǎo)與監(jiān)督職能。同時多專業(yè)質(zhì)控小組的合并，促使科級質(zhì)控實(shí)現(xiàn)各專業(yè)質(zhì)控相結(jié)合，形成科室全面質(zhì)控且人人有重點(diǎn)，人人做質(zhì)控的良好局面?？剖矣勺畛醯牟唤邮艿酵瓿扇蝿?wù)到現(xiàn)在主動有效，使科級質(zhì)控這項(xiàng)質(zhì)量管理重頭工作重磅落地。

在此基礎(chǔ)上，全面應(yīng)用信息技術(shù)，構(gòu)建醫(yī)院質(zhì)量與安全管理監(jiān)管反饋平臺。制定質(zhì)控分析結(jié)構(gòu)模板，使科室質(zhì)量管理資料電子存檔完整可查，方便科室工作的同時節(jié)約成本。

1.2.3 院級質(zhì)控各專業(yè)通過科級質(zhì)控相結(jié)合

在科級質(zhì)控運(yùn)行日漸成熟的同時，問題也日漸顯露。質(zhì)管辦人員參加科級質(zhì)控，會接到科室各個專業(yè)領(lǐng)域的問題。質(zhì)管辦不能完全答復(fù)，只能記錄反饋給相關(guān)部門，再由相關(guān)部門反饋科室，質(zhì)管辦在下次質(zhì)控會時再次落實(shí)。不僅工作煩瑣，且引起職能部門間的爭議，同時科室每月通過OA提交的質(zhì)控分析，質(zhì)管辦亦不能給予全面指導(dǎo)。

鑒于這種情況，我院組織相關(guān)部門商議，決定將院級質(zhì)控各專業(yè)通過科級質(zhì)控相結(jié)合，開展院級聯(lián)合質(zhì)控。即明確醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、感控科、藥學(xué)部與質(zhì)管辦五部門聯(lián)合，共同參加科級質(zhì)控會，其他部門協(xié)助，根據(jù)需要選擇性參加。同時科室可以在預(yù)約質(zhì)控會議時間的同時，提名相關(guān)部門參加?？萍壻|(zhì)控分析增加信息管理權(quán)限，實(shí)行五部門聯(lián)合進(jìn)行專業(yè)反饋，共同指導(dǎo)提升科級質(zhì)控水平。

現(xiàn)代的管理是支持性管理，而不是控制式管理。職能部門對科室的管理重點(diǎn)，是為科室質(zhì)量管理提供必需的資源，協(xié)助其建立自我管理的機(jī)制，支持其完成各項(xiàng)改進(jìn)，使其質(zhì)量水平不斷提升。院級質(zhì)控各專業(yè)通過科級質(zhì)控相結(jié)合的管理模式，其優(yōu)越性在于科室能夠及時準(zhǔn)確得到專業(yè)指導(dǎo)的同時，更能高效解決問題;部門間通過聯(lián)合質(zhì)控，加強(qiáng)橫向溝通與協(xié)作，消除專業(yè)與管理隔閡;醫(yī)院管理控制層與執(zhí)行層緊密結(jié)合，制度與流程完美落地，有效避免制度與執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象。

1.3 落實(shí)獎懲機(jī)制為保障

監(jiān)督執(zhí)行是管理工作得以實(shí)施的基本手段，獎懲機(jī)制更是保障管理工作順利運(yùn)行的有效措施。我院在基于目標(biāo)管理的PDCA全過程醫(yī)院質(zhì)量與安全管理實(shí)踐創(chuàng)新中以落實(shí)獎懲機(jī)制為保障，使創(chuàng)新實(shí)踐過程得以順利運(yùn)行。

1.3.1 院級質(zhì)控分組考核

根據(jù)各專業(yè)委員會設(shè)置質(zhì)量與安全管理考核組，考核結(jié)果與科室獎勵性績效掛鉤。根據(jù)最終考核分值確定科室獎勵性績效實(shí)發(fā)金額，以引起科室對院級質(zhì)控的足夠重視，保障科級質(zhì)控規(guī)范運(yùn)行。

1.3.2 對考核組執(zhí)行缺陷考核

以組為單位，對各考核組執(zhí)行缺陷考核。制定缺陷項(xiàng)目及扣罰金額，以保障院級考核規(guī)范運(yùn)行。

1.3.3 設(shè)置質(zhì)量管理獎

針對科室，每年組織召開質(zhì)量與安全管理認(rèn)證會，表彰并獎勵科級質(zhì)控規(guī)范運(yùn)行且成效顯著的科室;針對部門，每月規(guī)范完成院級質(zhì)控任務(wù)，按照考核權(quán)重和扣分比例給予考核組質(zhì)量管理獎勵。

1.3.4 設(shè)置目標(biāo)管理獎

為提高效能建設(shè)，我院實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制，針對臨床醫(yī)技科室制定綜合管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分為四檔：不合格、合格、良好、優(yōu)秀，每檔賦予不同分值，植入平衡計分卡。根據(jù)管理目標(biāo)完成情況核算分值，按照得分給予科室相應(yīng)金額的目標(biāo)管理獎，促進(jìn)科室管理的同時促進(jìn)醫(yī)院綜合管理水平提升。

2 實(shí)施效果及社會評價

通過基于目標(biāo)管理的PDCA全過程醫(yī)院質(zhì)量與安全管理實(shí)踐并創(chuàng)新，醫(yī)院質(zhì)量與安全工作得以持續(xù)改進(jìn)。統(tǒng)計報告數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院平均住院日、住院患者死亡率、糾紛投訴發(fā)生率、不良事件發(fā)生率等重點(diǎn)質(zhì)控指標(biāo)呈逐年下降趨勢。同時患者滿意度、職工滿意度等指標(biāo)呈逐年上升趨勢，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效果及社會評價。

3 總結(jié)

通過將工作目標(biāo)分層管理和實(shí)行院科兩級質(zhì)控三結(jié)合模式，實(shí)現(xiàn)管理體系從無到有、工作目標(biāo)從點(diǎn)到面、質(zhì)控方式從單一到多元、質(zhì)控內(nèi)容從零散到規(guī)范、質(zhì)控層級由各級縱向延伸轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)格化縱橫貫通。徹底改變委員會工作形式化、職能部門工作過程化、質(zhì)量管理小組工作任務(wù)化的質(zhì)量管理體系各層多項(xiàng)質(zhì)控不足的局面。隨著患者就醫(yī)需求日益增加，現(xiàn)代醫(yī)院管理方式日益精準(zhǔn)化，在具體工作實(shí)踐中，醫(yī)院質(zhì)量管理工作需要進(jìn)一步運(yùn)用科學(xué)的質(zhì)量管理工具、有效的管理控制理論，創(chuàng)新管理方法，將PDCA理念植入醫(yī)院質(zhì)量與安全管理全過程，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理工作不斷創(chuàng)新并持續(xù)改進(jìn)。

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