賈玉豐

摘要：生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的重要支柱，關(guān)系到國家的發(fā)展與人民的生活。生物醫(yī)藥企業(yè)是構(gòu)成這一產(chǎn)業(yè)的基本單位，更是產(chǎn)業(yè)的源頭。在市場經(jīng)濟(jì)改革的發(fā)展背景下，生物醫(yī)藥市場初步形成了多元競爭格局。我國生物醫(yī)藥企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán)境中取得一席之地，并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就要加快改革企業(yè)管理，形成自身競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控的有效手段，對生物醫(yī)藥企業(yè)實施管理改革有重要作用。現(xiàn)階段，我國生物醫(yī)藥企業(yè)有多數(shù)已經(jīng)將全面預(yù)算管理應(yīng)用到了實際管理當(dāng)中。本文主要討論生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、難點與措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：生物醫(yī)藥企業(yè);全面預(yù)算管理;難點;措施

美國企業(yè)率先提出并應(yīng)用全面預(yù)算管理，并且在實踐中取得顯著效果。由此，它逐漸被推廣到世界。當(dāng)前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)的首選管理方法與手段。在市場經(jīng)濟(jì)改革的背景下，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，而生物醫(yī)藥企業(yè)也愈發(fā)重視全面預(yù)算管理。有許多生物醫(yī)藥企業(yè)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，將全面預(yù)算管理應(yīng)用于企業(yè)管理當(dāng)中。但是，由于我國國情與外國不同，而全面預(yù)算管理應(yīng)用時間不長，尚未形成完善的體系，所以生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理仍存有許多難點。生物醫(yī)藥企業(yè)必須要順應(yīng)時代發(fā)展，結(jié)合自身實際探索出與自身特點相適應(yīng)的全面預(yù)算管理方法、模式與體系。

一、生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

新時期，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)。隨著生物科技的發(fā)展與應(yīng)用，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入全面擴(kuò)張階段，并取得突破性發(fā)展。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年到2018年，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)銷售收入不斷增加，截止2018年，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模已超過3500億元。另外，我國加入ICH和國際對接，港股和科創(chuàng)板對未盈利新藥研制企業(yè)打通新的融資通道，給生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)推開了新的大門。然而，盡管如此，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)研發(fā)只是初具規(guī)模，企業(yè)創(chuàng)新能力與發(fā)達(dá)國家存在顯著差距，特別是疫苗、單抗及基因、細(xì)胞治療三個領(lǐng)域急需分析解決存在的問題?？偟膩砜?，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出了如下特征：其一，藥品流通管理困難;其二，投資需求大，研發(fā)周期長;其三，生產(chǎn)過程具有較強(qiáng)的復(fù)雜性，對質(zhì)量的監(jiān)測、控制要求高;其四，上市銷售的產(chǎn)品仍較少，但正在研發(fā)的產(chǎn)品多。這樣的產(chǎn)業(yè)特征也給生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理造成了困難，尤其是數(shù)據(jù)整理、審批、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)，管理難度更大。

從微觀視角來看，我國生物醫(yī)藥企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中普遍存在以下困難：第一，管理人員工作量大，在報表制作上耗費時間長;第二，缺少覆蓋管理全流程以及企業(yè)各部門的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，電子信息安全性保障不足;第三，業(yè)務(wù)量大，經(jīng)濟(jì)活動頻繁，難以對交易數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有效整理與分析，由于缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐，所以業(yè)務(wù)效率較低;第四，高層管理者對企業(yè)實際運營情況的整體把握不到位，也沒能及時監(jiān)控數(shù)據(jù)異常情況以及當(dāng)前管理中的問題，造成風(fēng)險的發(fā)生。

生物醫(yī)藥企業(yè)同一般企業(yè)相比，具有研發(fā)周期長、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點，因此其管理模式和其他企業(yè)差異性較大。從宏觀角度來看，生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理主要實現(xiàn)對以下問題的突破：第一，多數(shù)企業(yè)并未將全面預(yù)算管理應(yīng)用于實際管理中，需要較長的時間接受并適應(yīng)這一方法與手段;第二，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜性強(qiáng)，傳統(tǒng)預(yù)算管理不能滿足實際需求，企業(yè)需要探索出適應(yīng)于自身的全面預(yù)算管理方法、模式與體系;第三，部分企業(yè)對全面預(yù)算管理和財務(wù)管理概念認(rèn)識不清，誤以為前者是財務(wù)部門的工作，需要專門為全面預(yù)算構(gòu)建一個組織;第四，大多企業(yè)缺乏完善的內(nèi)控制度，對內(nèi)部審計工作落實不夠，需要強(qiáng)化內(nèi)部控制。

二、生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的難點

（一）全面預(yù)算管理概念模糊

盡管目前已有部分生物醫(yī)藥企業(yè)積極落實全面預(yù)算管理，但是由于缺乏成熟的理論指導(dǎo)和成功的經(jīng)驗借鑒，效果仍然不算理想。部分企業(yè)對全面預(yù)算管理和財務(wù)管理概念認(rèn)識不清，誤將前者認(rèn)為是財務(wù)部門的工作，和其他部門無甚太大關(guān)系。這表現(xiàn)在實際工作上，就是財務(wù)部門進(jìn)行了預(yù)算編制，要求其他部門執(zhí)行，但由于其他部門對其執(zhí)行不重視，所以實際執(zhí)行往往達(dá)不到預(yù)算編制的要求。事實上，全面預(yù)算編制具有全部門參與的特點，要求企業(yè)全部門共同參與。如果有哪一個或幾個部門脫離整體而不參與全面預(yù)算，那么全面預(yù)算管理就難以取得實效，從而影響企業(yè)整體管理效果。

（二）預(yù)算目標(biāo)制定缺乏管理者參與

生物醫(yī)藥企業(yè)分權(quán)參與式的管理模式尚未完全確立，就一般企業(yè)（甚至上市公司）而言，實際制定預(yù)算目標(biāo)時，決策權(quán)往往把握在董監(jiān)會手上，企業(yè)管理者并未真正參與到目標(biāo)制定中來。在此情況下所制定的目標(biāo)，因為沒有企業(yè)運營數(shù)據(jù)作為重要支撐，主觀性較強(qiáng)，所以目標(biāo)的可執(zhí)行性不強(qiáng)，最終使得全面預(yù)算管理流于形式。管理層是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的中間媒介，他們是除員工外對企業(yè)實際運營情況最了解的人。若在預(yù)算目標(biāo)制定中沒有管理者的參與，那么目標(biāo)就很難體現(xiàn)出對公司未來發(fā)展的指向作用，而全面預(yù)算管理也就會成為一紙空談，并不能在企業(yè)中落實下來。

（三）預(yù)算編制合理性不足

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，其合理性直接影響預(yù)算執(zhí)行情況。因此，生物醫(yī)藥企業(yè)必須要合理進(jìn)行預(yù)算編制。然而，從當(dāng)前情況來看，不少生物醫(yī)藥企業(yè)在預(yù)算編制上都存有一定的問題。就編制內(nèi)容而言，理論上應(yīng)當(dāng)將企業(yè)經(jīng)營的各個方面都納入到編制范圍內(nèi)，但實際上有很多企業(yè)僅考慮了財務(wù)方面的內(nèi)容。而在編制方法的選擇上，理論上應(yīng)當(dāng)選擇彈性預(yù)算編制法，保證編制的動態(tài)性，但實際上也有很多企業(yè)應(yīng)用固定預(yù)算編制法，導(dǎo)致預(yù)算編制跟不上企業(yè)的發(fā)展變化。全面預(yù)算管理本身就對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)作用，需要結(jié)合企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行預(yù)算編制，而不僅是看當(dāng)前的運營情況。好的編制方法在于，基于企業(yè)實際情況，既與企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)，又與企業(yè)為中長期發(fā)展而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)?？偟膩砜矗覈镝t(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展起步較晚，且發(fā)展時間短，企業(yè)基本將發(fā)展重點置于生物藥品研發(fā)上，對全面預(yù)算編制體系的構(gòu)建重視不足，很多時候都僅用一種彈性預(yù)算或固定預(yù)算編制方法編制所有的經(jīng)營活動，這就影響了預(yù)算編制的具體執(zhí)行。

（四）管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

為了獲得長足的發(fā)展，每個生物醫(yī)藥企業(yè)均會結(jié)合自身情況量身制定中長期發(fā)展規(guī)劃，明確指出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)。一旦規(guī)劃確定后，企業(yè)現(xiàn)階段及未來的所有管理與經(jīng)營工作都會在戰(zhàn)略目標(biāo)的指向下開展，從而實現(xiàn)這一目標(biāo)。上文提到，全面預(yù)算管理主要對企業(yè)現(xiàn)階段與中長期發(fā)展起戰(zhàn)略性的指導(dǎo)作用，所以，它要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對接。但是，不少企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，它僅被用于對現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營活動指導(dǎo)上。究其原因，筆者認(rèn)為主要是企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，只注重眼前的利益，而不重視企業(yè)未來可能獲得的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）全面預(yù)算執(zhí)行不到位

要讓全面預(yù)算管理在企業(yè)中真正得到落實，僅憑合理的預(yù)算編制還是不夠的，也需要科學(xué)的執(zhí)行。如何保證執(zhí)行效果、怎樣才能提高執(zhí)行有效性，是生物醫(yī)藥企業(yè)面臨的主要問題。從當(dāng)前情況來看，“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象普遍存在，不少企業(yè)都有預(yù)算編制執(zhí)行不到位的問題，如沒有充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，并未對所有方面進(jìn)行預(yù)算管理;缺少完善的配套考核制度，也缺少系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系;激勵機(jī)制尚未得到健全，人員參與全面預(yù)算管理的積極性不高等。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，也是衡量預(yù)算是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要手段，若管理中并未做到科學(xué)而全面的考核，那么全面預(yù)算管理能否為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好條件，就成了一個不確定的問題，而全面預(yù)算管理也就缺失了它本身的價值。

（六）缺少有效溝通機(jī)制

全面預(yù)算管理最突出的特點就是全部門、全員參與，而要在實際管理中凸顯出這一特點，就要建立有效的溝通機(jī)制，打破部門信息獨立的壁壘。實際上，無論是生物藥品的研發(fā)，相關(guān)材料與設(shè)備的采購，還是生物藥品的生產(chǎn)、入庫與銷售，都需要有效的溝通機(jī)制作為全面預(yù)算管理的重要支撐，從而保證管理的全面性。若溝通不到位，那么部門的預(yù)算管理信息就難以及時傳遞至預(yù)算管理部門（人員）與財務(wù)部門，這也會對企業(yè)縱橫管理網(wǎng)絡(luò)節(jié)點間預(yù)算執(zhí)行的協(xié)調(diào)產(chǎn)生消極影響。然而，不少生物醫(yī)藥企業(yè)并未建立起有效的溝通機(jī)制。雖然已經(jīng)搭建了內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，引入了現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備，但對預(yù)算管理信息的采集、整合與應(yīng)用并不及時，從而提高了全面預(yù)算管理的難度。

三、生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的措施

（一）強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的認(rèn)知

為了將全面預(yù)算管理滲透于企業(yè)管理中，消除對其概念認(rèn)知上的誤區(qū)，生物醫(yī)藥企業(yè)必須要強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知。首先，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、指導(dǎo)企業(yè)各項工作的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要對全面預(yù)算管理進(jìn)行深入了解，明確它與財務(wù)管理的區(qū)別與聯(lián)系，認(rèn)識到它對企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，轉(zhuǎn)變“全面預(yù)算管理就是財務(wù)管理”“全面預(yù)算管理的開展會限制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利”等錯誤觀念，做好相應(yīng)的管理、監(jiān)督工作。其次，根據(jù)企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)開展情況，在不影響當(dāng)前工作的前提下，在全企業(yè)范圍內(nèi)實施全面預(yù)算管理培訓(xùn)，以預(yù)算管理部門及財務(wù)部門為培訓(xùn)重點，充分利用傳統(tǒng)與現(xiàn)代媒體手段，建立各部門的全面預(yù)算管理意識，加強(qiáng)各部門對有關(guān)全面預(yù)算的知識與技能的學(xué)習(xí)，提升整體業(yè)務(wù)水平。最后，強(qiáng)化部門參與意識，樹立“人人參與，人人負(fù)責(zé)”的觀念，讓研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)控、銷售等等多個業(yè)務(wù)部門深刻認(rèn)識到自身在全面預(yù)算管理中的責(zé)任，清除管理死角，為其執(zhí)行創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。

（二）促進(jìn)全員參與預(yù)算目標(biāo)制定

為了增強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的客觀性與可執(zhí)行性，發(fā)揮出預(yù)算目標(biāo)對公司未來發(fā)展的指向作用，生物醫(yī)藥企業(yè)必須促進(jìn)全員參與預(yù)算目標(biāo)制定，這也是開展全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求。在實際目標(biāo)制定中，作為決策層的董監(jiān)會要放權(quán)給管理層與基層業(yè)務(wù)部門，讓二者均成為預(yù)算目標(biāo)制定的主體。而管理層也要學(xué)習(xí)并掌握全面預(yù)算管理知識，了解生物醫(yī)藥行業(yè)的整體發(fā)展形勢以及國家出臺的支持政策，同時，深入到各部門及員工群體中，充分把握當(dāng)前經(jīng)營情況以及以往的預(yù)算管理情況，充分考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益，針對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定給出有建設(shè)性、可行性的意見和建議。另外，管理層還要鼓勵基層業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理知識，通過對當(dāng)前經(jīng)營情況的有效分析，為預(yù)算目標(biāo)制定貢獻(xiàn)出自己的一份力。

（三）提高預(yù)算編制合理性

為了使預(yù)算編制內(nèi)容更加全面，使編制方法更加科學(xué)，生物醫(yī)藥企業(yè)必須要提高預(yù)算編制合理性。在內(nèi)容編制方面，將研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)、人力資源、銷售、廣告宣傳、投融資決策、資金預(yù)算等均納入到編制范圍內(nèi)，分經(jīng)營預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等三個模塊進(jìn)行編制。就業(yè)務(wù)預(yù)算而言，主要編制研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等的預(yù)算。編制研發(fā)預(yù)算時，以基本確定的研發(fā)任務(wù)為依據(jù)，遵循目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性、經(jīng)濟(jì)合理性等原則，充分考慮研發(fā)項目目標(biāo)、研發(fā)技術(shù)路線、開支范圍與標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備支出、市場同類產(chǎn)品一般價格等因素進(jìn)行編制。編制銷售預(yù)算時，從企業(yè)目標(biāo)利潤出發(fā)，充分考慮產(chǎn)品銷量、單價、銷售收入、銷售費用等因素進(jìn)行編制。若有銷售折讓或退還的情況，還應(yīng)調(diào)整其中對應(yīng)的銷售收入部分。編制生產(chǎn)預(yù)算時，充分考慮預(yù)計存貨期初與期末數(shù)量、預(yù)計產(chǎn)品銷量等因素進(jìn)行編制。在編制方法選擇上，充分考慮各部門業(yè)務(wù)特點與實際工作情況，堅持適宜性原則，通過對不同彈性編制方法的分析進(jìn)行選擇，選出最適合各部門業(yè)務(wù)的方法。同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況對編制方法進(jìn)行調(diào)整，對已經(jīng)不滿足當(dāng)前需要的，重新探尋新的編制方法。

（四）對接管理與戰(zhàn)略目標(biāo)

為了發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性指導(dǎo)作用，生物醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)對接管理與戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，站在企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度看待全面預(yù)算管理，建立戰(zhàn)略管理意識，既要考慮企業(yè)的當(dāng)前收益，又要考慮企業(yè)未來的經(jīng)營效益，嚴(yán)格把控預(yù)算編制方向，對接管理與戰(zhàn)略目標(biāo)，同時調(diào)動全部門的管理參與積極性。對于戰(zhàn)略目標(biāo)在全面預(yù)算管理中的落實，結(jié)合工作實際制定覆蓋各方面的工作計劃，根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點及部門可獲得的預(yù)算管理信息細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，落實目標(biāo)到部門、到人，確保人人肩上有任務(wù)。另外，充分考慮產(chǎn)品生產(chǎn)全周期特點，應(yīng)用作業(yè)成本法確定不同時期應(yīng)當(dāng)投入的成本，并深入分析產(chǎn)品市場占有率與利潤率，編制配套的指標(biāo)方案。

（五）加大預(yù)算執(zhí)行力度

為了貫徹全面預(yù)算管理，將相應(yīng)的管理工作落到實處，生物醫(yī)藥企業(yè)必須要加大預(yù)算執(zhí)行力度。而預(yù)算的執(zhí)行并不是在盲目的環(huán)境下進(jìn)行，而是在成熟預(yù)算執(zhí)行體系下進(jìn)行的。生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展是動態(tài)的，受國家政策、生物醫(yī)藥技術(shù)的影響，因此，企業(yè)每年的預(yù)算編制都有所不同，企業(yè)要結(jié)合實際發(fā)展情況對現(xiàn)行預(yù)算執(zhí)行體系中不合理且實用性不強(qiáng)的部分進(jìn)行刪除與修正，對交叉部分進(jìn)行調(diào)整，對空白部分進(jìn)行填補(bǔ)。同時，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行過程，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行人員對自身責(zé)任的認(rèn)識，以及各部門對預(yù)算主導(dǎo)管理部門及自身部門權(quán)限的認(rèn)識，協(xié)調(diào)好縱橫管理網(wǎng)絡(luò)間的關(guān)系。另外，也不能忽略預(yù)算考核機(jī)制、員工激勵機(jī)制的構(gòu)建。對于前者，建立不同級別責(zé)任中心，打造科學(xué)合理的指標(biāo)體系，定期開展全面預(yù)算管理考核與工作匯報大會，深入分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)掘執(zhí)行中的問題，并對其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。對于后者，加強(qiáng)績效獎懲，從精神和物質(zhì)兩個方面對員工予以獎勵，同時針對消極面對預(yù)算執(zhí)行的員工酌情給予經(jīng)濟(jì)處罰，以調(diào)動員工積極性。

（六）建立健全溝通機(jī)制

為了打破各部門以及企業(yè)上下級的信息壁壘，切實解決溝通不及時的問題，生物醫(yī)藥企業(yè)必須要建立健全溝通機(jī)制。筆者認(rèn)為，可以通過引入ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)。該系統(tǒng)下，企業(yè)管理全流程成為了一個供應(yīng)鏈，而企業(yè)內(nèi)部各部門則被分化為該系統(tǒng)的子系統(tǒng)，所有管理工作都在這一系統(tǒng)環(huán)境中進(jìn)行，部門間以及上下級的信息溝通得到大大加強(qiáng)。另外，該系統(tǒng)也有利于預(yù)算管理信息的收集、整合與利用，極大提高全面預(yù)算管理效能。

四、結(jié)語

生物醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理現(xiàn)狀不容樂觀，其中有眾多重要問題有待解決。筆者認(rèn)為，對于生物醫(yī)藥企業(yè)而言，開展全面預(yù)算管理的難點在于，對這一方面的概念模糊、預(yù)算目標(biāo)制定缺乏管理者參與、預(yù)算編制合理性不足、管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、全面預(yù)算執(zhí)行不到位、缺乏有效溝通機(jī)制等。要實現(xiàn)對這些難點的突破，就要強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，促進(jìn)全員參與預(yù)算目標(biāo)制定，提高預(yù)算編制合理性，對接管理與戰(zhàn)略目標(biāo)，加大預(yù)算執(zhí)行力度，建立健全溝通機(jī)制，從而將全面預(yù)算管理融于企業(yè)管理的各個方面，通過增強(qiáng)企業(yè)管理有效性來提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

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