●賈東江

一、前言

國有企業(yè)是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、改善人民生活水平的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，面向未來，國有企業(yè)在實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國夢的進(jìn)程中，肩負(fù)著重大歷史使命和責(zé)任。目前國有企業(yè)體制機制尚不能完全與市場相適應(yīng)，一定程度制約了國有企業(yè)持續(xù)健康、高質(zhì)量發(fā)展，為此2018年5月國務(wù)院出臺了《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于開展2019年中央企業(yè)三項制度改革專項行動的通知》，要求中央企業(yè)三項制度改革繪出路線圖，明確時間表，本文以某工程局薪酬分配現(xiàn)狀為背景，對員工收入能增能減機制的建立，進(jìn)行有研究和探索。

二、目前鐵路建筑企業(yè)員工收入分配存在的問題

長期以來，鐵路建筑企業(yè)員工收入以穩(wěn)定著稱，正是薪酬分配的穩(wěn)定性，制約了企業(yè)收入分配改革步伐，影響了收入與市場接軌進(jìn)程。近年來，盡管在收入分配上進(jìn)行不斷的完善，但總體上看，員工收入能升不能降的問題依然突出，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵效果乏力。

（一）管理體制的延續(xù)性，制約收入分配改革

鐵路建筑施工企業(yè)伴隨著共和國共同成長，長期習(xí)慣性的管理體制、機制一定程度上制約了員工收入分配改革。一是企業(yè)人事制度對薪酬的影響。鐵路建筑施工企業(yè)，一個工程局從集團(tuán)公司、子分公司到項目部，一般設(shè)正局級、副局級、正處級、副處級、正科級、副科級六個級別，各層級中層以上干部既有崗位職務(wù)，也有級別標(biāo)簽，除受處分給予降職、撤職外，通常為平級調(diào)整，這種體制在崗位上表現(xiàn)為能上不能下，體現(xiàn)在薪酬上為易崗不易薪，制約了收入能增能減的實施；二是企業(yè)薪酬文化的影響。分配涉及廣大員工切身利益，在企業(yè)改革中最為敏感，受長期以來內(nèi)部分配政策延續(xù)性影響，員工收入一直以來只做加法不做減法，與員工崗位責(zé)任的履行，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和效率相關(guān)度不高，員工中不患寡而患不均的思想依然存在，盡管不斷改革，但未取得實質(zhì)突破，內(nèi)部公平性相對明顯，市場差異化管理缺乏。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，影響了薪酬改革推進(jìn)

鐵路建筑企業(yè)屬于國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人執(zhí)行年薪工資制，管理制度和流程比較規(guī)范，結(jié)構(gòu)相對合理，占員工總量絕大部分的一般人員實行崗位績效工資制度，但工資結(jié)構(gòu)設(shè)計不盡合理。一是崗位設(shè)置不統(tǒng)一。鐵路施工企業(yè)在不斷深化改革的進(jìn)程中，加大子分公司分配的自主權(quán)，也造成集團(tuán)內(nèi)部各單位崗位序列設(shè)置各異，例如某工程局，集團(tuán)層面職能部門設(shè)置部長、副部長、三級職員（高、中、初級職稱）、四級職員；子分公司層面職能部門設(shè)部長、副部長、部員；項目部職能部門崗位設(shè)置更是五花八門，這種崗位序列設(shè)置，不利于內(nèi)部、外部薪酬對標(biāo)體系建立，影響薪酬改革的推進(jìn)；二是薪酬決定機制不合理。有的工程局崗位職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)并存，共同決定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)作為一種潛在能力標(biāo)準(zhǔn)，不能反映出崗位的責(zé)任、價值，作為薪酬的決定因素不盡合理；三是薪酬晉升空間有限。崗位序列不同層級，解決了員工縱向薪酬變動，但由于高層級崗位受定員限制，絕大部分員工集中在較低崗位層級，崗位工資將在相當(dāng)長時間內(nèi)保持不變。以某集團(tuán)公司為例，集團(tuán)本部部長崗位工資5000元、績效系數(shù)3.5，這種單一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，使員工的薪酬在橫向上缺乏變動空間。

（三）考核機制不健全，績效考核精準(zhǔn)度不高

鐵路建筑施工企業(yè)進(jìn)入市場較早，多年來不斷推行全員業(yè)績考核，基本上健全了各級負(fù)責(zé)人、一般員工績效考核體系。但也存在諸多不足。一是負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)單一，突出表現(xiàn)在區(qū)域經(jīng)營指揮部、管理稽查隊等派出機構(gòu)的績效考核，以某工程集團(tuán)公司為例，區(qū)域經(jīng)營指揮部績效考核只與新簽合同額完成率指標(biāo)掛鉤，這種單一的績效考核指標(biāo)，不能較為全面反映工作業(yè)績，績效考核顯失公平，影響了收入能升能降的推行；二是一般員工績效考核機制不健全。從集團(tuán)、子分公司、項目部，一般員工績效考核，通常與組織的整體經(jīng)營、管理結(jié)果掛鉤，員工崗位職責(zé)履行、崗位貢獻(xiàn)大小體現(xiàn)不明顯，致使員工收入能升能降機制實施依據(jù)不充分，凡此種種反映出目前企業(yè)績效考核體系有待進(jìn)一步完善。

三、鐵路建筑企業(yè)實現(xiàn)員工收入能升能降途徑

鐵路建筑施工企業(yè)，建立員工收入能增能減市場化薪酬分配機制，首先要實現(xiàn)崗位能上能下，其次要有較為科學(xué)的薪酬管理體系，重在建立以業(yè)績、崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的績效考核體系。

（一）深化干部人事制度改革，革除易崗易薪障礙

1.淡化干部級別管理。鐵路建筑施工企業(yè)要實現(xiàn)員工收入能增能減，首先要在干部人事制度改革上下功夫，打破原有行政級別對薪酬分配產(chǎn)生的影響，打破傳統(tǒng)的“干部”和“工人”界限，變身份管理為崗位管理，實現(xiàn)管理人員能上能下、崗變薪變，為收入能增能減奠定體制基礎(chǔ)。

2.明確管理人員“上”的標(biāo)準(zhǔn)。按照“信念堅定，為民服務(wù)，勤政務(wù)實，敢于擔(dān)當(dāng)，清正廉潔”20 字好干部標(biāo)準(zhǔn)，建立完善干部選拔任用制度、規(guī)范干部選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序，創(chuàng)新選人用人方式，建立競聘上崗、市場化選拔任用機制；建立健全干部考察管理制度，建立日常考核、分類考核、近距離考核的知事識人體系，形成全過程、全方位的考察體系。

3.建立管理人員“下”的機制。完善干部考核機制，堅持年度考核、任期考核、履職考察、黨委巡察結(jié)果與企業(yè)和個人的業(yè)績考核結(jié)果相結(jié)合，強化考核結(jié)果的運用，對日?？己瞬缓细瘛⒃囉闷诳己瞬贿_(dá)標(biāo)、任期考核不稱職的，要及時采取誡勉或崗位調(diào)整、降職（降級）使用等措施。

（二）深化工資總額管理，實現(xiàn)總量上能升能降

1.落實子分公司工資總額與效益聯(lián)動機制。工資總額管理要堅持效益決定，效率調(diào)節(jié)，水平調(diào)控原則，為此作為集團(tuán)公司對三級公司工資總額預(yù)算管理，要結(jié)合各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，突出利潤和勞動生產(chǎn)率指標(biāo)在工資總額決定機制中的作用，同時考慮利潤貢獻(xiàn)率、人事費用率和人工成本利潤率等指標(biāo)的調(diào)節(jié)作用，使工資總額隨單位效益、效率變動而增減，并通過年初預(yù)算、中期調(diào)整、年末考核三個環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)各單位工資總額，促進(jìn)員工收入能增能減機制的落地。

2.建立項目部工資總額同用工總量聯(lián)動機制。鐵路建筑施工企業(yè)項目部是用工量最大的一級組織，也是工資總額發(fā)生最多的機構(gòu)，三級公司對工程項目部可建立“以勞動生產(chǎn)率為核心的員工總量和工資總額聯(lián)動機制”，依據(jù)項目部年度營業(yè)收入目標(biāo)和確定的目標(biāo)勞動生產(chǎn)率核定項目部用工總量，以人員總量確定工資總額，實現(xiàn)在勞動生產(chǎn)率目標(biāo)一定的情況下，工資總額隨人員的增減或營業(yè)收入變動而變動，并落實增人不增資、減人不減薪的工資總額管理原則，促進(jìn)項目部提質(zhì)增效，員工提效提薪。

（三）深化薪酬分配制度設(shè)計，建立收入能增能減基礎(chǔ)

崗位績效工資是企業(yè)員工工資分配的主要形式，涉及人員最廣，為此以崗位績效工資為重點，做好薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。

1.建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的崗位管理。一是統(tǒng)一崗位序列設(shè)置。崗位序列是具有相似工作性質(zhì)和任職資格的一類崗位統(tǒng)稱，崗位序列的劃分要與集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、規(guī)模、業(yè)務(wù)特點以及管理需要相適應(yīng)，就鐵路建筑企業(yè)而言，崗位序列應(yīng)包括高層崗位序列、中層崗位序列、職能管理序列、技術(shù)工人崗位序列和工勤人員崗位序列等五個崗位序列；二是統(tǒng)一崗位層級。崗位層級是在不同的崗位序列中對崗位分層管理，體現(xiàn)工作的指令關(guān)系、匯報關(guān)系，分層越多，信息傳遞鏈條越長，影響組織效率，因此崗位層級要與組織規(guī)模、管理者的管理跨度、企業(yè)信息化水平、現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)相結(jié)合，并考慮員工發(fā)展空間來設(shè)置。就目前鐵路建筑企業(yè)而言，企業(yè)的規(guī)模主要體現(xiàn)在施工項目數(shù)量，對崗位層級影響不大，人員結(jié)構(gòu)上來看，每年大學(xué)本科畢業(yè)生的引進(jìn)，人才隊伍結(jié)構(gòu)得到較好的改善，員工單兵作戰(zhàn)能力提高，管理者管理幅度應(yīng)大幅提高，因此崗位層級不易設(shè)置太多，通常在職能管理層面，設(shè)置部長、副部長、主管、部員四個層級較為合理。通過崗位序列、崗位層級設(shè)置的統(tǒng)一，集團(tuán)內(nèi)部形成規(guī)范統(tǒng)一的崗位設(shè)置，為內(nèi)部、外部薪酬對標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2.建立市場化的薪酬對標(biāo)體系。建立內(nèi)外部薪酬對標(biāo)體系是集團(tuán)薪酬分配市場化機制的重要環(huán)節(jié)，要重視市場對薪酬機制的調(diào)節(jié)作用，通過科學(xué)對標(biāo)和分析同行業(yè)、同崗位薪酬數(shù)據(jù)，讓收入該高的崗位高起來，該低的崗位低下去，為員工收入能增能減提供依據(jù)。

3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。一是變革崗位工資決定機制。改革崗位職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)共同決定薪酬的現(xiàn)狀，專業(yè)技術(shù)職務(wù)不作為崗位管理，單獨設(shè)置技術(shù)職務(wù)津貼，反映專業(yè)技術(shù)水平價值；突出崗位職務(wù)在薪酬分配中的主導(dǎo)作用，同時設(shè)置寬幅工資，同一崗位設(shè)多個檔別工資，崗位工資的增減與員工年度績效考核掛鉤，優(yōu)秀的上調(diào)一檔崗位工資標(biāo)準(zhǔn)、稱職的保持不變、考核差的下浮一檔，實現(xiàn)員工工資增減隨崗位變化而變動，隨績效考核結(jié)果而變化的“雙向”調(diào)整機制；二是薪酬向關(guān)鍵崗位傾斜。理順企業(yè)內(nèi)部各類人員之間的收入分配關(guān)系，收入分配向境外人員、企業(yè)核心技術(shù)人才、優(yōu)秀經(jīng)營管理人才、優(yōu)秀高技能人才和生產(chǎn)一線員工適當(dāng)傾斜。

（四）完善各級績效考核體系，建立收入能升能減機制

不同組織功能定位不同，不同崗位職責(zé)不同，總的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，收入包括固定部分和浮動部分，固定部分發(fā)揮薪酬的保障職能，浮動部分發(fā)揮激勵作用，反映工作的業(yè)績，因此能升能降重在工作績效的考核。

1. 完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的負(fù)責(zé)人績效考核體系。在集團(tuán)內(nèi)部執(zhí)行年薪的人員包括子分公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)指揮部負(fù)責(zé)人、區(qū)域指揮部、管理稽查隊負(fù)責(zé)人。子分公司、生產(chǎn)指揮部負(fù)責(zé)人多年來考核體系比較健全，年薪考核與業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)了收入隨業(yè)績升降的考核機制。作為區(qū)域經(jīng)營指揮部、稽查隊負(fù)責(zé)人考核體系尚需進(jìn)一步改革。一是區(qū)域經(jīng)營指揮部負(fù)責(zé)人考核。區(qū)域經(jīng)營指揮部主要職能是施工任務(wù)承攬，其經(jīng)營業(yè)績要體現(xiàn)在新簽合同數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，要與集團(tuán)承攬施工任務(wù)的導(dǎo)向相結(jié)合，以往以新簽合同額完成率為唯一指標(biāo)的考核，造成分配結(jié)果不公允。如某局2018年區(qū)域經(jīng)營指揮部負(fù)責(zé)年度考核中，東北指揮部年度計劃50 億元，完成41.17億元，完成率83.49%，年薪67.37 萬元，同樣華北指揮部年度計劃120 億元，完成102 億元，完成率85.07%，年薪67.69 萬元，顯然二者對集團(tuán)任務(wù)開發(fā)貢獻(xiàn)度差異較大、薪酬差距微乎其微。因此要改變考核指標(biāo)單一的方式，建立以新簽合同額完成率、合同額絕對值貢獻(xiàn)率、總承包合同額貢獻(xiàn)率、人均新簽合同額貢獻(xiàn)率等多項指標(biāo)聯(lián)合考核，較為全面反映市場開發(fā)的數(shù)量、質(zhì)量和效益；二是改變管理稽查隊績效考核。稽查隊職責(zé)主要是對區(qū)域內(nèi)工程項目安全質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，以往管理稽查隊負(fù)責(zé)人年薪執(zhí)行依托生產(chǎn)指揮部負(fù)責(zé)人年薪標(biāo)準(zhǔn)，對其自身的管理業(yè)績并不掛鉤，因此應(yīng)建立與其基本職責(zé)及管理業(yè)績相關(guān)聯(lián)的績效考核體系，與所管區(qū)域營業(yè)收入完成率、管轄項目數(shù)量、項目風(fēng)險系數(shù)、管理跨度、年度考核得分和安全質(zhì)量環(huán)保事故等指標(biāo)掛鉤考核，使薪酬的多少切實反映工作職責(zé)的履行和管理效果。

2. 建立以崗位履職為導(dǎo)向的一般人員績效考核。一般管理人員績效考核要緊密圍繞組織目標(biāo)、年度主要工作事項，崗位職責(zé)制定績效考核指標(biāo)。一是職能管理部門一般人員考核。各層級職能管理部門人員績效考核體系，要充分體現(xiàn)組織、部門、個人目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，將組織年度主要目標(biāo)分解到部門、落實到個人，以工作目標(biāo)實現(xiàn)和崗位職責(zé)履行為主要考核指標(biāo)實施績效考核，其中組織、部門目標(biāo)考核和個人履職考核的權(quán)重以2:3:5 為宜，考核周期以半年、年度較為合理。二是專門派出機構(gòu)一般人員績效考核。作為集團(tuán)公司層面，專門派出機構(gòu)包括區(qū)域經(jīng)營指揮部、生產(chǎn)指揮部、管理稽查隊，對這些機構(gòu)的一般工人員應(yīng)制定有針對性的考核體系，區(qū)域經(jīng)營指揮部一般人員績效考核與新簽合同額完成率和個人考核得分掛鉤；生產(chǎn)指揮部一般人員績效考核與營業(yè)額完成率、安全質(zhì)量、營業(yè)額絕對值貢獻(xiàn)率、人均產(chǎn)出貢獻(xiàn)率指標(biāo)掛鉤；管理稽查隊一般人員績效考核與片區(qū)管理項目數(shù)量、營業(yè)收入完成率、安全風(fēng)險系數(shù)、管理跨度以及個人考核得分掛鉤。

3.建立全員薪酬追索扣回制度。鐵路建筑企業(yè)事故、事件責(zé)任認(rèn)定需要一個過程，事故發(fā)生當(dāng)期無法確認(rèn)責(zé)任大小，因此要建立企業(yè)員工薪酬追索扣回制度，對年薪人員以年度績效薪金為基數(shù)、崗薪制人員以季度績效工資為基數(shù)，對在安全質(zhì)量環(huán)保、經(jīng)營管理等方面受到黨紀(jì)政紀(jì)處分，或未受黨紀(jì)政紀(jì)處分但負(fù)有一定責(zé)任的人員，制定薪酬核減比例，作為全員績效考核的補充，促進(jìn)收入能增能減機制的實施，促進(jìn)工作責(zé)任的履行，確保工作質(zhì)量，強化企業(yè)全面管理。

四、結(jié)束語

鐵路建筑企業(yè)作為充分競爭性的企業(yè)，改革永遠(yuǎn)是進(jìn)行時，激發(fā)員工活力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，如何改，沒有固定模式，只要堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向相統(tǒng)一的原則，企業(yè)的改革必將取得實質(zhì)性進(jìn)展，煥發(fā)出體制機制的活力，激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。