文| 游檳菁

企業(yè)的行政構(gòu)架一般呈金字塔式，人才通過能力培養(yǎng)、實踐鍛煉、創(chuàng)新發(fā)展等錘煉出過硬的領(lǐng)導(dǎo)本領(lǐng)，這是叩開領(lǐng)導(dǎo)崗位大門的先決條件。對于大多數(shù)企業(yè)，尤其國有企業(yè)而言，一方面行政領(lǐng)導(dǎo)崗位有限，僧多粥少。在編制沒有空缺，機會不多的情況下，很多優(yōu)秀人才，在行政職務(wù)這一通道上會遇到職場“天花板”瓶頸；另一方面，從人崗相適的角度來看，一些員工做將軍領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌不很擅長，但是精耕業(yè)務(wù)，潛心鉆研，是不可多得的專家型人才，對這一類業(yè)務(wù)骨干來說，行政職務(wù)的通道很難打開，如若長期得不到相應(yīng)的級別和待遇提升，進取無門，晉升無望，時間長了容易心生懈怠，“千里馬”也可能停歇成“駑馬”，極不利于人才的成長和企業(yè)人力資源隊伍的建設(shè)。人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。針對企業(yè)員工成長進步的“天花板”問題，如何從制度頂層設(shè)計著手，就建立崗位價值體系，拓展人才發(fā)展渠道提出解決辦法，以期激發(fā)人才潛能和企業(yè)發(fā)展的核心動能。

建立崗位價值體系的必要性

目前的企業(yè)，尤其是國企在發(fā)展進程中，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，市場化拓展日趨多元，但是在人力資源發(fā)揮的過程中，會出現(xiàn)一些崗位職責不明朗，工作內(nèi)容邊界相對模糊，崗位同質(zhì)化情況較多等問題。企業(yè)沒有按照性質(zhì)、任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動環(huán)境、生產(chǎn)條件、員工承擔各崗位應(yīng)該具備的任職資格及相關(guān)工作內(nèi)容標準流程進行系統(tǒng)研討，并制定匯編成崗位說明書進行人員定崗和工作指導(dǎo)，導(dǎo)致不同崗位的崗位價值高低較為模糊，從事不同崗位的員工在職責和素質(zhì)上也很難體現(xiàn)出差異化，同崗位不同層級或者同崗位同層級上的不同員工做出的工作貢獻和自身能力也得不到科學(xué)的評價和區(qū)分，崗位晉升只能通過行政職位的“獨木橋”，單一的發(fā)展渠道，使員工晉升的空間受到限制。因此，建立一套科學(xué)合理的崗位體系，根據(jù)崗位價值評估對員工進行定員定崗是構(gòu)建科學(xué)人才隊伍結(jié)構(gòu)，打通職位發(fā)展通道的必要前提。同時，崗位價值梳理及崗位體系建立也對指導(dǎo)選人用人標準、招聘調(diào)配以及激發(fā)各類人才能力提升、盤活人才資源具有關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用。

崗位體系的建立

崗位體系的科學(xué)搭建，可以從職類、職級進行橫縱向的布局，橫向通過崗位職類進行延伸，縱向通過崗位職級進行拓展，在崗位體系建立過程中對崗位進行梳理和明確，筑牢發(fā)展通道的基石，最終構(gòu)建職工發(fā)展晉升新通道。

首先，要明確崗位體系建設(shè)幾個基本要素。什么是崗位，什么是職級，什么是職類。崗位指的是組織要求員工個體完成的一項或者多項任務(wù)以及為此賦予個體的職權(quán)的總和。我們在進行崗位體系建立時，可以重點從三個維度著手，即崗位序列、職類和職級。崗位序列是將各個崗位進行歸類管理。職類是指根據(jù)工作性質(zhì)不同或者主要職務(wù)不同，根據(jù)其困難程度、職責大小、工作所需資格條件等要素進行類別的劃分，條件充分相同的職級為一個職類。職級，是指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小等資格和條件都很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理。

崗位的設(shè)置應(yīng)當遵循因事設(shè)崗，動態(tài)調(diào)整的原則。因事設(shè)崗原則既要立足于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展，按照各部門職責范圍劃定崗位。在規(guī)范設(shè)置的基礎(chǔ)上，支持部門關(guān)鍵職能落實，預(yù)留人員發(fā)展空間，實現(xiàn)人崗匹配。動態(tài)調(diào)整指根據(jù)實際發(fā)展需要，在合適的時候?qū)徫辉O(shè)置進行動態(tài)調(diào)整，確保崗位設(shè)置不僅能夠適應(yīng)并促進企業(yè)發(fā)展，還能滿足并激勵員工個人能力素質(zhì)的提升。

當企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)等情況下，要及時進行崗位分析和更新以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和人力資源工作的指導(dǎo)。一般在以下幾種情況下進行崗位的變更：

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)發(fā)展。當企業(yè)進行了戰(zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大改變，現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)會發(fā)生變化，崗位設(shè)置不能保障工作開展和新業(yè)務(wù)的落實，則應(yīng)該及時進行崗位評估分析或增設(shè)崗位。

技術(shù)創(chuàng)新。組織技術(shù)創(chuàng)新會帶來新技術(shù)和新設(shè)備，崗位內(nèi)容和崗位要求隨之發(fā)生變化，則需要重新進行定崗定編定員。

職位變動或增減。當職位的工作內(nèi)容等因素有所變動，工作職責、任職資格要求等發(fā)生變化時，應(yīng)該對該變動部分的職位重新進行崗位分析和評價。當崗位的工作量明顯增加或者減少，也可重新進行崗位分析，對相關(guān)崗位進行調(diào)整、合并或撤銷。

崗位體系的具體建立

以A公司為例，我們將職位體系橫向劃分為三大崗位序列及相應(yīng)職類，縱向劃分為若干個職級，搭建出基本的職位通道框架體系。

布局人才并行的軌道

在崗位序列中，設(shè)置管理序列、專業(yè)職能序列及技能操作序列三類崗位，以此布局3條人才并行的軌道。管理序列是指從事管理工作，具有明確的管理職責和一定管理幅度，主要負責組織的領(lǐng)導(dǎo)、決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)和人員管理等職能的職位，是企業(yè)的中層及以上管理人員。專業(yè)職能序列是指在一個或多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事某個方面的職能管理或?qū)δ骋粯I(yè)務(wù)板塊、知識技能有一定專業(yè)技術(shù)要求的工作職位，一般指各部門普通管理人員。技能操作序列是指工勤崗位或參與輔助性工作的崗位。

根據(jù)對崗位價值進行評估，在崗位序列類做職類的橫向劃分。管理序列，根據(jù)公司戰(zhàn)略部署、經(jīng)營側(cè)重點及工作環(huán)境，劃分成兩類。第一類是與目標產(chǎn)值的完成直接掛鉤，負責一線生產(chǎn)經(jīng)營的部門即權(quán)重部門；第二類是綜合行政及事務(wù)性管理部門分即職能部門。專業(yè)職能序列按照崗位價值評估模型，綜合考慮權(quán)重、職能部門的特點，分為三類。一線管理類為第一類，綜合業(yè)務(wù)管理類為第二類，行政后勤管理類為第三類。技能操作序列，按照勞動生產(chǎn)的環(huán)境與強度劃分為兩類。

同時，根據(jù)各崗位序列的工作責任大小、工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求等條件，相應(yīng)的設(shè)置若干職級，打開員工縱向發(fā)展的職業(yè)通道。三類序列中，管理序列由低到高設(shè)置中層正職、中層副職兩個職級；專業(yè)職能序列，根據(jù)對專業(yè)技術(shù)難度及職能管理難度要求，一類、二類職級中由低到高設(shè)置助理、初級、中級、高級、資深級、首席專家級六個職級；三類職級中由低到高設(shè)置助理、初級、中級、高級、資深級五個職級。技能操作序列由低到高設(shè)置一級技師、二級技師、三級技師、四級技師、五級技師共五個職級。通過打破傳統(tǒng)的單通道，設(shè)計出管理、專業(yè)職能、技能操作三個通道七個職類十三個層級的職位發(fā)展體系。員工由低到高從過去難以跨越的一步之遙的高臺階，變成穩(wěn)步前進，逐級實現(xiàn)，因地制宜的多通道晉升階梯。

設(shè)計晉升目標的條件

針對各個序列通道的崗位設(shè)計出與之相符的晉升條件，員工一旦滿足資格條件即可實現(xiàn)晉升目標。

1.管理通道，通過實行組織選拔的一套嚴密完整的流程，選賢任能，對綜合素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強的員工，通過層層選拔考核、民主測評等，優(yōu)中選優(yōu)提拔到行政管理崗位。

2.專業(yè)職能及技能操作通道，公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和職業(yè)成長的軌跡，對各崗位職級應(yīng)該具備的學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格和工作年限等要素進行規(guī)范，要求一旦達到相應(yīng)條件才可晉升更上一級的職位， 一級一級設(shè)計好晉升通道的硬件條件，明確職業(yè)發(fā)展的目標。讓員工有晉升和自我提高的臺階。

打開三個通道來實現(xiàn)

專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升通道

拓寬縱向的職級發(fā)展通道。職級發(fā)展通道為專業(yè)技術(shù)人才和關(guān)鍵技術(shù)骨干類人才提供了良好的發(fā)展空間，實現(xiàn)了行政管理崗與技術(shù)職務(wù)崗的互連互通和待遇對等。職級晉升通道明確了相關(guān)專業(yè)的職稱、職業(yè)資格、學(xué)歷、技能等專業(yè)化資格條件，專業(yè)技術(shù)的硬件條件要求較高，對在專業(yè)領(lǐng)域中能獨擋一面的人才例如按照是否取得教授級高級工程師等資格條件作為職級晉升的資格準入，經(jīng)公司議案提名，可將此類優(yōu)秀技術(shù)人才聘任為首席專家職級。

該通道的打開，鼓勵職工發(fā)揚工匠精神在專業(yè)技術(shù)理論及實踐上不斷提升。當員工達到了晉升所需要的能力素質(zhì)，即可按照相應(yīng)的晉升時間達到更高的職級，也可根據(jù)通道設(shè)計的資格條件逐步規(guī)劃自己的職級晉升路徑從而實現(xiàn)個人的發(fā)展。

員工勝任力考評通道

在同職級內(nèi)橫向拉寬通道，同職級內(nèi)的員工通過勝任力考評結(jié)果實現(xiàn)橫向小步提升。主要針對員工在職稱、學(xué)歷等硬件條件上滿足不了職級晉升的相關(guān)規(guī)定，但是日常工作表現(xiàn)優(yōu)異，敬業(yè)負責，工作實績較為突出，對于這一類員工，可以通過工作業(yè)績考核和綜合測評等進行勝任力的考評。通常就知識水平、履職能力、團隊協(xié)作、溝通技能、個人特質(zhì)等方面進行綜合評價，其中業(yè)績?yōu)橹饕己藱?quán)重要素。針對關(guān)鍵的業(yè)績考核指標，這里要補充闡述一下考核模式的問題。

管理大師彼得·德魯克提出并建立了目標管理的經(jīng)典理論，指出實現(xiàn)目標是企業(yè)經(jīng)營的首要任務(wù)，那么在勝任力考評通道中，追求目標的結(jié)果導(dǎo)向就很關(guān)鍵。對于與產(chǎn)值直接掛鉤的崗位，對于這類員工考評，任務(wù)較為明確，考核比較容易量化。對于綜合職能部門考評，在評價中要注意盡量避免主觀因素的影響，按照“以事為中心”進行流程化再造。

比如把職能部門工作劃分為日常性保障工作和重點專項及創(chuàng)新性工作；日常保障性工作注重流程化、標準化的梳理，以月度或季度為一個時間周期進行工作的計劃安排和執(zhí)行評分；專項、創(chuàng)新性工作嘗試推行項目制的考核管理，根據(jù)難易程度、綜合協(xié)調(diào)、創(chuàng)造價值等因素進行綜合評分定級。以綜合考評，業(yè)績?yōu)橐膭偃瘟荚u通道使每個員工都有成長進步的空間，個人的業(yè)績貢獻與崗位價值緊密關(guān)聯(lián)，對提升人才隊伍素質(zhì)、激發(fā)員工工作積極性具有很好的促進作用。

突出貢獻人才的崗位通道

按照公司戰(zhàn)略發(fā)展的特殊需要，針對在某個專業(yè)領(lǐng)域有重大技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)發(fā)明，給公司帶來了巨大的社會和經(jīng)濟效益或者行業(yè)內(nèi)有較高影響力和突出貢獻的專家型人才，可以打開社會通道，通過市場化選人用人機制進行人才引進或者通過公司議案進行跨級提拔。

結(jié)果語

我們通過對崗位進行梳理盤點和科學(xué)設(shè)計，將崗位通道進行橫向縱向的拓展，以此為基石，構(gòu)建專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)能力發(fā)展類、突出貢獻類等通道，以事?lián)袢恕⑷诉m其崗、人盡其才，給員工最大化的提供不同類別的晉升通道，打破員工晉升的“天花板”，從價值上、待遇上突破了在現(xiàn)有普通崗位職級成長受限的問題，使員工通過工作中的努力進取和自身的能力建設(shè)，實現(xiàn)多崗位序列同發(fā)展、同地位、同價值、同待遇的齊頭并進、競相發(fā)展的人才建設(shè)格局。在員工成長的進程中，人才紅利將不斷釋放出來，為企業(yè)的發(fā)展提供了人才的源頭活水和堅實的智力支撐。