屈麗麗

“打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，正是預(yù)防蕭條的最佳策略。”對(duì)于一直處在快速發(fā)展軌道，沒有經(jīng)歷過蕭條的中國當(dāng)代企業(yè)來說，稻盛和夫這句忠告曾經(jīng)非常遙遠(yuǎn)，相比之下，來自美國資本市場(chǎng)“更高投資效率”的觀念更受中國企業(yè)的青睞。更多的企業(yè)在規(guī)模與速度的道路上蒙眼狂奔，為了搶占更高的市場(chǎng)率，不惜使用最大限度的融資杠桿率，甚至以虧損模式換取市場(chǎng)規(guī)模，以至于不少企業(yè)在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的經(jīng)營彈性幾乎為零。

事實(shí)上，當(dāng)人們把疫情比作黑天鵝時(shí)，恰恰代表了企業(yè)經(jīng)營者對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)所缺少的敬畏，以及在敬畏之下的充分準(zhǔn)備。在這樣的情況下，與其說突如其來的疫情把企業(yè)逼入窘境，不如說這場(chǎng)疫情打斷了國內(nèi)企業(yè)既有的發(fā)展模式，重新喚醒了人們對(duì)于商業(yè)本質(zhì)的思考，即作為企業(yè)，首先應(yīng)該有抗風(fēng)險(xiǎn)的“現(xiàn)金流”能力和基于創(chuàng)新的真正的盈利能力。

這將注定是中國企業(yè)的一場(chǎng)集體反思，疫情終究會(huì)過去，但思維模式的轉(zhuǎn)變卻應(yīng)該馬上就開始。事實(shí)上，早在2019年年底，經(jīng)濟(jì)學(xué)家金碚就指出，“根本不存在經(jīng)濟(jì)狀態(tài)好或不好的問題，不確定是企業(yè)的常態(tài)，企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性，歸根到底要做的就是兩件事，也可以看作企業(yè)發(fā)展的‘兩個(gè)輪子：第一個(gè)輪子是你要能提供優(yōu)秀的或獨(dú)特的產(chǎn)品（或服務(wù)），這考驗(yàn)企業(yè)的創(chuàng)新能力；第二個(gè)輪子就是要通過商業(yè)賺到錢，目標(biāo)是利潤最大化?！?/p>

當(dāng)然，現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，考慮的問題還是如何活下去，生存是第一道坎，當(dāng)房租和人工成本成了企業(yè)最大的壓力時(shí)，解決燃眉之急可能會(huì)占用企業(yè)家們過多的思考，但就像黑石集團(tuán)創(chuàng)始人彼得·彼得森所提出的，“當(dāng)你面臨兩難選擇時(shí)，永遠(yuǎn)選擇長遠(yuǎn)利益……”

我們希望通過這組特別報(bào)道引發(fā)大家來討論一下企業(yè)的長遠(yuǎn)利益的思維，以及企業(yè)打造面向未來的長遠(yuǎn)利益需要重建的三大思維。

抗風(fēng)險(xiǎn)思維

多年前記者就中國企業(yè)走出去的風(fēng)險(xiǎn)防范問題采訪著名保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司達(dá)信時(shí)，對(duì)方的全球顧問曾經(jīng)告訴記者他們?cè)诤Ｍ忾_發(fā)了一款針對(duì)企業(yè)在他國因遭遇戰(zhàn)爭(zhēng)、政變等不確定因素而引發(fā)的“經(jīng)營中斷保險(xiǎn)”，當(dāng)時(shí)第一感覺是概率極低，而在疫情之后，這個(gè)保險(xiǎn)公司的名字卻不斷地浮現(xiàn)在記者的腦海里，而這一保險(xiǎn)思維最引人觸動(dòng)的地方在于，“即使是低概率事件，也應(yīng)該有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。”而日本和歐美的百年家族企業(yè)，無一不經(jīng)歷地震、海嘯、戰(zhàn)亂、貿(mào)易戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等種種危及企業(yè)生存的危機(jī)，本刊專欄作者日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)研究生院特任教授后藤俊夫更是將百年企業(yè)需要經(jīng)歷的危機(jī)總結(jié)為四種：自然災(zāi)害、政治風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、家族風(fēng)險(xiǎn)。

然而，對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，在過去很長一段時(shí)間里，大家都太過于關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，而往往忽略了突發(fā)性危機(jī)。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)幾乎是拼盡所有的內(nèi)外部資源，盡最大可能地融資、招工，以及地盤擴(kuò)張，而這種發(fā)展模式 ，在應(yīng)對(duì)突發(fā)性危機(jī)時(shí)往往會(huì)束手無策―手中彈藥耗盡，已經(jīng)沒有資源可用。

華一世紀(jì)戰(zhàn)略總裁徐剛認(rèn)為，疫情所帶來的危機(jī)，正是倒逼企業(yè)成長、尋求轉(zhuǎn)型突圍的機(jī)遇。經(jīng)過這次考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，體質(zhì)弱的企業(yè)被淘汰掉，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)存活下來，獲得一個(gè)跨越式的發(fā)展。因此企業(yè)家要積極抓住時(shí)代改變的風(fēng)口，用開放的心態(tài)，探索和實(shí)踐更多的模式―學(xué)習(xí)變革的速度將成為自身發(fā)展的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。一位多年熟識(shí)的創(chuàng)業(yè)朋友在疫情暴發(fā)后告訴記者，“我做了三件事情，讓我不會(huì)面臨創(chuàng)業(yè)者的尷尬，首先，我不做低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，簽約的項(xiàng)目都要保證高回報(bào)，我會(huì)向客戶說明里面有風(fēng)險(xiǎn)管理收益，以保證面對(duì)突發(fā)事件時(shí)繼續(xù)保持服務(wù)能力；其次，我把長期共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同事發(fā)展成了合伙人，關(guān)鍵時(shí)刻可以不用付工資，同時(shí)把更多的知識(shí)提供者或技能提供者發(fā)展成為了外部合作伙伴，這種安排下企業(yè)不但沒有工資和社保壓力，同時(shí)也能更好地保證服務(wù)質(zhì)量和合作的積極性；第三，我個(gè)人安全閾值極低，所以對(duì)現(xiàn)金流要求很高，春節(jié)前收回了所有能收回的應(yīng)收賬款。”

顯然，這三件事情對(duì)應(yīng)的就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的盈利能力、組織創(chuàng)新能力和現(xiàn)金流管理的能力。應(yīng)對(duì)高度不確定的特殊時(shí)期，“現(xiàn)金為王”。而這些風(fēng)險(xiǎn)基金從何而來，一定是企業(yè)的利潤，說白了，盈利的能力依然是企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的根本。國內(nèi)市場(chǎng)中常見的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，甚至低于成本價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)屢見不鮮，這種競(jìng)爭(zhēng)模式不但傷害了同業(yè)，傷害客戶，而且最終傷害的仍然是企業(yè)自身以及所有企業(yè)生存的生態(tài)。

因此，重建一個(gè)以盈利為根本追求的正向的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境將是更多企業(yè)能夠建立抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要保證，否則疫情之后，難免仍有不少企業(yè)在“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”中隨波逐流。

現(xiàn)金流思維

稻盛和夫曾經(jīng)在接受采訪時(shí)這樣表示，“京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實(shí)地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因?yàn)橛腥绱顺湓５膬?chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖京瓷經(jīng)營的根基?！敝猩酱髮W(xué)管理學(xué)院朱沆教授也介紹，他在日本訪問了很多百年家族企業(yè)，這些企業(yè)的一個(gè)共同心得就是節(jié)儉和財(cái)務(wù)穩(wěn)健，企業(yè)都擁有應(yīng)急的現(xiàn)金儲(chǔ)備，這是它們應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)的基礎(chǔ)，也是他們的歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

如果說這種做法過去沒有打動(dòng)中國的企業(yè)家的話，在這次疫情之中打造正向現(xiàn)金流的能力幾乎成為了所有企業(yè)的共識(shí)，這也意味著企業(yè)未來將更加注重充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備，對(duì)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的統(tǒng)籌管理會(huì)更加精細(xì)化。與此同時(shí)，通過各種模式“開源節(jié)流”會(huì)更加受到企業(yè)管理層的重視，比如對(duì)銀行授信，以及投資者關(guān)系的管理等等。

那么，在疫情之中，企業(yè)該如何重建現(xiàn)金流能力呢？以中小型酒店行業(yè)為例，酒店單一的盈利模式、單一的收入來源，注定了中小型酒店不會(huì)有充足的“儲(chǔ)備現(xiàn)金流”，特殊時(shí)期，對(duì)酒店來說是火上澆油。那么，在這種情況下，酒店行業(yè)如何才能開源節(jié)流，打造正向的現(xiàn)金流能力呢？

資深管理會(huì)計(jì)實(shí)戰(zhàn)專家、原默克制藥中國區(qū)CFO鄒志英建議中小型酒店在特殊時(shí)期兩條腿走路，守護(hù)現(xiàn)金流的安全。在鄒志英看來，酒店行業(yè)從止血角度可以開辟出一些新思路，來減少現(xiàn)金流出?！氨热绻蚕韱T工，酒店運(yùn)營成本高，房租和人工成本都很高，疫情期間酒店、餐飲、旅游、娛樂業(yè)受沖擊最大，幾乎沒什么生意，即使疫情結(jié)束，也需要幾個(gè)月時(shí)間才能復(fù)蘇，那么，這段期間，可以像西貝、海底撈、青年餐廳等一樣，跟在線商超平臺(tái)比如京東、天貓、蘇寧易購、每日優(yōu)鮮等共享員工，這樣既能合理分?jǐn)偝杀荆瑴p少現(xiàn)金流出，又能保留員工?！编u志英建議，“再比如延期退房：緊密跟攜程、去哪兒等平臺(tái)合作，針對(duì)訂房的客人，看看能否跟他們溝通，如果不退房不退錢，可以為他們保留延期1年的入住權(quán)，入住期間每間房贈(zèng)送2次餐飲或其它權(quán)益。這樣就可以大大緩解酒店的現(xiàn)金流，哪怕只有15%的客人答應(yīng)，都是不錯(cuò)的現(xiàn)金流。 ”

而從開源角度，鄒志英建議酒店行業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式，增加現(xiàn)金流入。比如可以進(jìn)行下面五種商業(yè)模式創(chuàng)新的嘗試：

1. 開發(fā)酒店式公寓：在做好防疫防護(hù)措施的前提下，拿出60%-70%的房間做長租，租給剛返程回來的都市白領(lǐng)，按月或季收取租金，這樣可以極大緩解現(xiàn)金流的緊張，等旅游業(yè)復(fù)蘇，再逐漸減少長租客的數(shù)量。

2. 開發(fā)外賣餐飲：在疫情期間，外賣餐飲持續(xù)火爆，酒店不妨增加早午晚餐及下午茶外賣，非常時(shí)期，另辟思路的酒店只有積極創(chuàng)造儲(chǔ)備現(xiàn)金流，才有可能更好地渡過這次危機(jī)。

3. 預(yù)售旅游娛樂產(chǎn)品：疫情過后，旅游、娛樂業(yè)可能會(huì)有一個(gè)爆發(fā)性增長，就像2003年非典過后，包括結(jié)婚生子的也會(huì)增多，很多人的消費(fèi)觀念也會(huì)轉(zhuǎn)變，“所以現(xiàn)在就可以預(yù)售旅游娛樂產(chǎn)品，只要產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、附加品（包括但不限于如何解決交通出行問題、如何解決公共衛(wèi)生安全問題等）足夠好，還是會(huì)有不少人會(huì)選擇的?！编u志英說。

4. 變身電商：可以跟酒店合作的供應(yīng)商聯(lián)系，在線直播賣貨。如果酒店本身有品牌效應(yīng)的話，銷售這些產(chǎn)品會(huì)有更好的市場(chǎng)反饋。因?yàn)?，普通人的傳統(tǒng)觀念是酒店使用的品牌都不錯(cuò)。如果酒店有好的地段好的物業(yè)，那么可以在洗漱用品、沐浴用品、床品、睡衣、拖鞋等等方面，與世界級(jí)的供應(yīng)商合作，直接給客人打造一個(gè)極致關(guān)懷和體驗(yàn)的酒店。

5. 在線直播：即使在疫情期間，也可以提供一些有附加值的培訓(xùn)，比如在線教大眾如何做好房間清潔消毒、如何做好個(gè)人防護(hù)、如何做飯煮湯提升個(gè)人免疫力、如何做甜品令社會(huì)公眾緩解壓力、愉悅心情等。

Gojoy區(qū)塊鏈共享電商創(chuàng)始人Peter也表示：“酒店目前的獲客方式是被動(dòng)等訂單，加上平臺(tái)抽傭的模式?！倍谝咔榘l(fā)生后，一些平臺(tái)面向客戶施行直接退房退錢的政策，打造了平臺(tái)的友好形象，卻未能給中小酒店留下太多的騰挪轉(zhuǎn)換的空間，這會(huì)在一定程度上倒推酒店經(jīng)營者改變獲客方式，甚至改變玩法，重構(gòu)商業(yè)模式。

精細(xì)化管理思維

突發(fā)疫情給企業(yè)帶來的經(jīng)營危機(jī)，正在讓更多的企業(yè)從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式上重回盈利軌道。

眾所周知，支撐企業(yè)盈利能力的是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說白了就是企業(yè)的創(chuàng)新能力，伴隨技術(shù)迭代速度的加快，產(chǎn)品的生命周期正在縮短，加上信息傳播的速度，模式創(chuàng)新門檻極易被打破，企業(yè)要想立于不敗之地，唯有不斷地突破自我，不斷尋求創(chuàng)新。企業(yè)在理念上不僅要摒棄單純的基于市場(chǎng)占有率的收入指標(biāo)，更要建立一種基于創(chuàng)新的高回報(bào)的模式，同時(shí)要通過可持續(xù)的投入建立可持續(xù)的創(chuàng)新，即當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品還處于熱賣的狀態(tài)下，就需要思考如何研發(fā)下一個(gè)新的產(chǎn)品。

由此，過去的“賽道模式”或者因?yàn)槭恰帮L(fēng)口”就可以飛上天的“豬”模式告終。曾經(jīng)一味跟著趨勢(shì)走，一味只根據(jù)行業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行選擇，沒有走出屬于企業(yè)自我特有的創(chuàng)新路徑的企業(yè)，當(dāng)行業(yè)或賽道出現(xiàn)問題，企業(yè)也就會(huì)跟著出現(xiàn)問題。這次疫情讓更多的企業(yè)開始反思：即使站在風(fēng)口上，也要思考未來潛在的風(fēng)險(xiǎn)，打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

更準(zhǔn)確地說，中國企業(yè)粗放式發(fā)展就可以獲利的時(shí)代過去了，疫情恰恰為這個(gè)轉(zhuǎn)折期劃出了一個(gè)重重的轉(zhuǎn)折號(hào)，企業(yè)下一步思考的該是精細(xì)化管理，通過管理獲得效益。

有企業(yè)家在這次疫情期間就表示，“上行的經(jīng)濟(jì)周期讓大家變得懶惰而自大，很多人忽視了自身能力，再輔以資本的加持，常常感覺自己無所不能，分分鐘納斯達(dá)克?！钡聦?shí)上，企業(yè)需要靜下來思考的問題還有很多：用戶的真實(shí)需求到底是什么？是否已經(jīng)被滿足？這種滿足的模式是否符合市場(chǎng)規(guī)律？破壞行業(yè)生態(tài)的企業(yè)壟斷利潤是否合理？為達(dá)到這一目標(biāo)企業(yè)的投入產(chǎn)出比是否正常？這種投入產(chǎn)出模式下是否潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)財(cái)務(wù)模式背后的生意模式到底是什么？在這種模式下企業(yè)成長的路徑更多地是靠自我還是外部的資本？資本的定價(jià)是否合理，是否有潛藏的問題，你是否意識(shí)到了相應(yīng)的問題？

當(dāng)然，除了追問與反思之外，一個(gè)確定無疑的方向就是疫情將推動(dòng)整個(gè)社會(huì)更廣泛的數(shù)字化、線上化的生活與工作方式變革。這意味著企業(yè)需要能夠做到早一步的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，要重建公司的運(yùn)營模式和人才策略。

中歐商學(xué)院教授龔炎曾在《公司制黃昏》一書提到過雇員社會(huì)的解體，而智多多創(chuàng)始人胡剛在談到面對(duì)新冠病毒肺炎疫情，我國中小企業(yè)面臨的問題和對(duì)策時(shí)也表示，“未來的方向是企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，渠道合伙人化，傳統(tǒng)雇員變?yōu)樾备芮嗄辍薄?/p>

“企業(yè)面臨的不僅是業(yè)務(wù)下降、現(xiàn)金流不足，純線下業(yè)務(wù)的變革和工作方式的變革，更多的還面臨著關(guān)系的變革和角色的重組。”

在胡剛看來，“由于很多傳統(tǒng)商業(yè)處于停滯狀態(tài)，讓很多人意識(shí)到謀生方式需要多元化，讓很多人開始兼職做斜杠青年，公司越來越希望用合伙人模式獲取外部人力資源進(jìn)行市場(chǎng)化合作，個(gè)體經(jīng)濟(jì)和自由職業(yè)者加速崛起。人與人的關(guān)系將變得更加獨(dú)立，業(yè)務(wù)走向遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。傳統(tǒng)的辦公方式、傳統(tǒng)的公司架構(gòu)都將革新。未來，組織中的傳統(tǒng)上下級(jí)關(guān)系將會(huì)淡化，組織間橫向市場(chǎng)化協(xié)作將會(huì)加強(qiáng)，每個(gè)人都將是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體。”

最后，盡管疫情給企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們帶來了不少的困擾，有些甚至面臨生存問題，但只要活著，我們更愿意把這場(chǎng)疫情當(dāng)作催化劑，不僅僅是把過去的問題催化出來，更多的是催化出新的理念，催化出企業(yè)面向未來的勇氣以及創(chuàng)新的行動(dòng)。