張子博

這次新型冠狀病毒肺炎的疫情，在中國企業(yè)的發(fā)展史上，會是一個很重要的事件。這個事件的重要性可能比當年非典的影響程度還要高。而它的影響是兩方面的，包括積極的一面和消極的一面。

從短期來看，對企業(yè)的影響主要是消極的負面的，包括企業(yè)現(xiàn)金流告急，營收利潤斷崖下跌。但是從長期來說，它具有積極正面的影響。宏觀上，雖然近年來我國的經(jīng)濟規(guī)模、經(jīng)濟實力得到迅速增長，已成為全球第二大經(jīng)濟體，在不遠的將來，有可能發(fā)展成為全球第一大經(jīng)濟體。但其中有一個問題十分凸顯：我國企業(yè)水平的提升，與我國經(jīng)濟規(guī)?？偭康奶岣撸怀杀壤?。

一方面，相比西方企業(yè)經(jīng)過了300多年的發(fā)展歷程，我國民營企業(yè)的發(fā)展史相對較短，百年老店更是屈指可數(shù)。企業(yè)還沒有提煉出成功的管理模式，對管理學的貢獻也少之又少。伴隨著我國經(jīng)濟實力、經(jīng)濟規(guī)模的迅速增長，必然亟需將企業(yè)的發(fā)展水平也提升至相應水準。另一方面，由于國家的經(jīng)濟發(fā)展快，機遇多，部分企業(yè)在發(fā)展過程中顯得有些浮躁，急于去抓“果子”，先吃了再說。當然，這種做法有其合理性，但如果當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，仍然過于注重成長，過于注重規(guī)模，過于注重某個人的作用，而不是扎馬步、不修練基本功、不建立基本機制，就很危險。

所以，從這個角度來說，這次疫情實際上是中國企業(yè)水平提升過程中的一塊磨刀石。它就像是“太上老君的煉丹爐”，檢驗企業(yè)是不是“齊天大圣”。如果不是，部分企業(yè)會因此而被淘汰；如果是，企業(yè)經(jīng)過在“煉丹爐”里的修煉，進行反思和梳理，總結出適合中國企業(yè)的管理模式，就會煉成“火眼金睛”，變成在全國甚至全球具有引領性的企業(yè)。

疫情帶來的危機正是給中國企業(yè)補上一課的好時機，把壞事變成好事，把短期利空變成長期利好，經(jīng)受住修煉的企業(yè)在未來的競爭中會更有優(yōu)勢。

企業(yè)成長必備：練就基本功提高風險防控能力

于企業(yè)而言，不只是疫情，任何風吹草動都可能是風險。所以要有很強的風險意識和危機意識。

我對國內一家企業(yè)的印象非常深刻？ 騰訊。去年，在受邀前去騰訊總部交流走訪的過程中，我聽到了一件事：在微信剛獲取成功的時候，企業(yè)的中高層們就開始每年認真地反復思考同一個問題：未來什么產(chǎn)品會取代微信？這就是危機意識、風險意識。

事實上，很多企業(yè)認為高風險高收益，越是面對有風險的事情，越要抓機遇。這沒錯，但只對小企業(yè)成立，因為企業(yè)剛創(chuàng)立時，規(guī)模小，面對高風險的事情，萬一賭對了，就成功了。但當企業(yè)規(guī)模增大，發(fā)展成中型甚至大型企業(yè)時，繼續(xù)推行以賭為主的戰(zhàn)略，就有問題了。

反觀這次疫情，有些企業(yè)深陷困境，也是對風險的綜合控制能力不足的體現(xiàn)。風險控制能力包括什么？分為兩個方面，第一是企業(yè)管理的基本功。應對不確定性的最好方法是用確定性，如果基本功不到位，防風險的能力就弱。第二是領導力。危機情況下，最高領導的能力如果很強，也是應對危機、抵抗風險的重要手段。把這兩者結合起來，才能提升中國大部分企業(yè)的風險防控能力。

舉個例子，麥當勞是一家基本功做得非常扎實的企業(yè)。它的所有管理都有標準化的流程、標準化的機制，在什么情況下要對應什么動作、分哪幾個步驟執(zhí)行，早已制定一整套管理制度。當風險發(fā)生時，它可以有條不紊地啟動應急預案，保證食品安全放心供應。所以在麥當勞，不需要員工的個人能力非常強，也很少見麥當勞因為哪個店長換了，而對經(jīng)營造成了什么影響。

但中國的很多企業(yè)不愿意在基本功上下功夫，而是喜歡找一個聰明人、能人，而一旦強有力的管理者離開，就會導致經(jīng)營業(yè)績下滑。因此，做好基本功、“扎穩(wěn)馬步”，就要更多地關注管理制度和應急機制，而不單單依賴人的運作。做成百年老店是家族企業(yè)的目標，事實上若想實現(xiàn)百年基業(yè)，就需要把體制機制建立起來，確保即使接班者是一個平常人，企業(yè)依然能夠正常地運轉。

四大危機應對策略

充分利用利益相關方的時間 這次疫情，給企業(yè)生態(tài)帶來的最大變化，是企業(yè)面對的所有人，突然之間由時間緊缺變得時間充裕了。因此，最核心的就是要充分利用企業(yè)利益相關方的時間，包括專家顧問、客戶、潛在客戶、員工、股東、領導。如果能成功獲取他們的注意力，別人就很難占用他們的時間，至少爭取不被競爭對手占用，這是最好的應對危機的策略。

第一，企業(yè)平時很難約請到頂級的專家和顧問，現(xiàn)在利用這個時間窗口，恰好可以約請專家展開線上的公司重要戰(zhàn)略研討會。

其次，客戶時間有空余了，這個階段是企業(yè)強化客戶關系、進行一對一溝通的最佳時間。對全部客戶，至少是對其中20%最重要的客戶進行一對一溝通，了解客戶需求和不滿，進行有效規(guī)劃和彌補。

第三是員工，企業(yè)要利用這段時間對員工進行提升培訓，如果員工素質和技能上了一個新臺階，疫情之后，將會成為企業(yè)強大的競爭力。

餐飲企業(yè)的線上品牌 餐飲企業(yè)，包括麥當勞在內，疫情期間的經(jīng)營業(yè)績都不會高，即便外賣也很有限。對他們來說，現(xiàn)在不是做飯送外賣的時候，而是要建立品牌的時候，路徑就是通過線上模式。疫情下的餐飲企業(yè)要全面轉向線上，支持企業(yè)運營，成本不高但可能影響較大。如今大量傳統(tǒng)企業(yè)對線上的運營知識掌握得不夠，對在線上活躍的80后、90后甚至00后年輕群體的市場運作略顯不足，所以更應抓住時機，倒逼企業(yè)煉就線上功夫，實現(xiàn)線上和線下“雙劍合璧”。

數(shù)據(jù)分析和社群模式 除了建立品牌，線上模式還是觸達目標群體的最好方式。

第一，大數(shù)據(jù)分析。企業(yè)通過對用戶行為數(shù)據(jù)分析，在線上建立系統(tǒng)完善的用戶畫像，根據(jù)用戶的畫像制定營銷策略，明確何時何事通過何種方式能與用戶進行最好的接觸，并在線上獲取客戶的信任，實現(xiàn)客戶線上下單，也為企業(yè)今后的線上擴張打下堅實的基礎。

第二，線上社群。有一家體育用品企業(yè)的做法值得參考。由于它的客戶群體基本都喜歡運動，于是企業(yè)為客戶組建了一個線上社群，并發(fā)布一則招募公告：誰擅長游泳，并愿意免費授課？有“積極分子”報了名，于是，這個社群里居住在他家周圍的人便成了他的免費學員。于這位教練而言，他做了公益實踐；于群成員而言，他們因免費學習而獲益；于這家企業(yè)而言，除了安排一位員工負責社群組織維護外，沒有付出任何成本，就讓這個體育用品社群變得非常有價值，并取得了客戶的信任。

這種社群模式，就是把企業(yè)社群中的志愿者、有能力的人們挖掘出來，把他們？ 非企業(yè)員工？ 的時間利用好。挖掘客戶中的“積極分子”就是在整合社會資源，然后為他們賦能，形成線上互助聯(lián)盟，增進企業(yè)的業(yè)務能力。

社會資源整合 《指數(shù)型組織》一書中提到：企業(yè)如果想實現(xiàn)快速成長，要具備很強的社會資源整合能力。顯然，在這方面，盒馬鮮生就做了成功的嘗試。近期，盒馬鮮生接收云海肴、青年餐廳等餐飲企業(yè)的待業(yè)員工入駐門店，簽署臨時勞務合同，緩解了用工短缺的問題。盒馬鮮生面對市場需求突然增大時，保證了員工數(shù)量快速增加，而當疫情過去，市場需求量降低時，又能保證員工快速減少。但這里的員工指的不是固定員工，而是非全職的員工。這就是社會資源整合的能力。

不只是面對疫情，種種原因都會導致企業(yè)的市場需求突然增加或者突然減少，此時企業(yè)的員工體系、社會資源能不能迅速整合匹配上，從某種意義上來說，就是一種商業(yè)模式。因此，企業(yè)應該在固定性和靈活性之間找到平衡和優(yōu)化組合。例如，如果企業(yè)能夠有效整合實習生資源，一方面負擔的工資成本較低，另一方面其中業(yè)績好的實習生可以成為固定員工。這種固定員工和實習生的組合，會給企業(yè)增添更大競爭力。