《支點》記者 蔣李 實習生 黃吳悠

新零售這場商業(yè)變革，離不開作為基礎設施的即時物流。

點我達騎手正在進行藥品配送。

半夜餓了叫外賣，不舒服了在網(wǎng)店買藥……“懶人經(jīng)濟”下，越來越多消費者選擇足不出戶、買遍一切。這一背景下，整合社會閑散資源、提供快速配送服務的“眾包即時物流”，也迎來了新一輪爆發(fā)。

2015年上線至今，國內(nèi)最大的眾包即時物流配送平臺“點我達”已擁有300萬名注冊騎手，鏈接了天貓、餓了么、盒馬、屈臣氏、百聯(lián)等在內(nèi)的150多萬家商戶，終端用戶超過1億人。

與競爭對手相比，點我達優(yōu)勢體現(xiàn)在哪？點我達如何提升眾包模式下的標準化程度？隨著即時物流市場“燒錢大戰(zhàn)”落下帷幕，騎手收入會有影響嗎？支點財經(jīng)記者專訪點我達創(chuàng)始人趙劍鋒。

從點我吧到點我達

點我達總部在杭州，武漢是其重點部署的城市之一。目前為止，武漢地區(qū)點我達騎手注冊量已達8萬以上。

若要深究武漢與點我達的緣分，得溯源至二十多年前。

1994年，趙劍鋒考入武漢測繪科技大學土地管理與地籍測量專業(yè)。畢業(yè)之后，他先后在浙江省測繪局、東方通信任職。

2003年，趙劍鋒離開東方通信，創(chuàng)立杭州經(jīng)緯信息技術(shù)有限公司。除了在職業(yè)發(fā)展中看到機會外，更直接的原因，是想為家人創(chuàng)造更好的生活環(huán)境。

經(jīng)緯信息所做的是地理信息產(chǎn)品，2004年，公司銷售收入已超過千萬元， 但隨著經(jīng)營的深入，趙劍鋒發(fā)現(xiàn)經(jīng)緯信息主攻領域的市場空間非常有限。以至于到2008年，公司銷售收入依舊徘徊在千萬人民幣規(guī)模。

彼時，移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)帶來了不少創(chuàng)業(yè)契機，也激發(fā)了趙劍鋒心中熱情。他一直思考，如何再做個更有前景、更有挑戰(zhàn)性的項目。

2008年，趙劍鋒重返母校，參觀武漢大學遙感測繪國家重點實驗室時，谷歌地圖“把線下實體展示在網(wǎng)上”的技術(shù)深深吸引了他。

受此啟發(fā)，趙劍鋒將創(chuàng)業(yè)思路定為“本地生活服務”，并于2009年創(chuàng)建了外賣配送平臺——點我吧。在他看來，外賣的物流配送服務能延展到生活方方面面，是切入本地生活的最好方式。

與此同步，趙劍鋒還提出了“即時物流”概念：不經(jīng)倉儲、中轉(zhuǎn)，直接從門到門、從門到戶的即時送達服務，核心在于滿足用戶極速、準時的配送要求。

趙劍鋒選擇了設立全職騎手、自建物流的方式，定制了幾百臺配置GPS的電動車，自信滿滿地認為短期內(nèi)便能跑通模式，然而公司首年就虧了380萬元。

接下來幾年里，餓了么、美團、百度外賣等同類平臺陸續(xù)完成數(shù)億美元融資，而點我吧僅有2014年融的1000萬美元。

這是段漫長的煎熬。2015年5月30日，趙劍鋒與公司高管分析了點我吧核心優(yōu)勢后達成共識：開放物流能力，上線眾包即時物流配送平臺——點我達。

從點我吧到點我達，后者不再自建直營的物流模式，而是采取眾包模式。任何人只要具備配送服務條件，就能在平臺上注冊接單，成為眾包騎手。

點我達創(chuàng)始人趙劍鋒

趙劍鋒認為眾包模式具有三大優(yōu)勢：一是擴張速度快，二是能解決峰谷不平衡的問題，三是更適應即時物流這種組織協(xié)作相對松散的領域。

在服務對象上，點我吧為2C的線上外賣平臺，而點我達則更偏向2B，為包括線上外賣平臺在內(nèi)的客戶提供配送服務支持。

譬如消費者在餓了么、盒馬、京東到家等平臺下單后，很大一部分訂單都會由點我達、達達這類眾包騎手完成配送。

即時物流需要“站隊”

開放物流能力、采用眾包模式的點我達迅速取得了不錯的成績。

2015年6月24日，點我達平臺正式上線，120天后便突破35萬單/天。彼時，國內(nèi)能突破10萬單/天以上的同類平臺只有達達。

也正是從這一年開始，即時物流開始“站隊分派”，點我達、達達分別先后進入進入“阿里系”、“京東系”。

2015年9月，點我達接受阿里巴巴旗下口碑網(wǎng)逾千余萬美元C輪戰(zhàn)略投資后，創(chuàng)新工場跟投數(shù)百萬美元。

而達達也在2016年4月與京東旗下O2O子公司“京東到家”合并，新公司命名為“達達-京東到家”。

到2018年7月，點我達與阿里的合作進一步升級。阿里旗下菜鳥網(wǎng)絡以眾包業(yè)務和其他業(yè)務資源及2.9億美元戰(zhàn)略投資點我達，成為其控股股東。

即時物流為何一定要站隊分派？解決資金問題自然是原因之一，但更重要的是要與“商流”形成協(xié)同效應。

“即時物流必須跟著商流走，因為商流有了不同派系，即時物流才會有站隊分派。”點我達聯(lián)合創(chuàng)始人王磊對支點財經(jīng)記者說。

“站隊”成效很快出現(xiàn)：阿里2016年投資餓了么，點我達在2017年7月成為餓了么唯一眾包物流戰(zhàn)略合作伙伴。

此外，點我達還與菜鳥網(wǎng)絡、圓通、百世、韻達、中通、申通、蘇寧天天、EMS合作，進行快遞末端派件；為盒馬、百聯(lián)、屈臣氏、樂友、天貓直送、淘寶心選、銀泰等提供配送服務；為普通用戶提供物品取送、商品代購等跑腿服務。

與點我達相比，與京東相關(guān)的京東到家、永輝超市、沃爾瑪也為達達提供了訂單源，但在占比最大的線上外賣板塊，達達則處于弱勢。

“點我達服務量最大的類目為餐飲外賣、快遞末端派件和生鮮商超，是國內(nèi)最大、覆蓋品類最全的即時物流平臺?！蓖趵谡f。

放遠來看，阿里系除了為點我達帶來訂單源外，螞蟻金服、高德、阿里云也在支付領域、地圖定位、云計算方面提供了支持。

協(xié)同作戰(zhàn)之下，點我達發(fā)展頗為迅速。目前平臺注冊騎手數(shù)量突破300萬，覆蓋全國350多個城市，服務商戶數(shù)量150多萬，服務終端消費者超過1億人。

自動派單難在哪里

眾包模式擴張速度驚人，但標準化程度一直備受質(zhì)疑。

“眾包并不意味著降低對騎手的管理要求，我們采用了KPI考核、線下線上培訓及各類技術(shù)手段對騎手進行監(jiān)管，比傳統(tǒng)管理模式更加嚴格。”王磊介紹道。

點我達根據(jù)騎手等級、標簽對其進行不同層次的培訓。同時也會實嚴格監(jiān)管，對騎手的違規(guī)行為進行即時處理和警告。

“騎手服務態(tài)度是否良好、與客戶打電話用詞是否妥當，這些都能采用語音識別技術(shù)來進行管控，比用人監(jiān)管更加精準有效。”王磊說。

眾包模式下，一個騎手往往會在多個平臺注冊，進行配送。每個平臺都會有自己的工裝及印有企業(yè)LOGO的配送箱。如此一來，工裝混亂時有發(fā)生。

“為了防止這種情況，后臺系統(tǒng)會進行抽查，在騎手送完訂單后提示他在短時間內(nèi)自拍照片回傳，確保他在配送點我達訂單時穿著我們的工裝。”王磊說。

不過，以上舉措主要是實現(xiàn)服務標準化。在最關(guān)鍵的“配送速度”方面，點我達則建立了一套人工智能調(diào)度系統(tǒng)。

據(jù)悉，點我達是國內(nèi)最早采用智能派單的即時物流平臺，而達達、美團等多為搶單制。

簡單說，從用戶下單開始，點我達系統(tǒng)會完成以下過程：

第一，接單商家把訂單發(fā)送到點我達平臺后，系統(tǒng)判斷訂單配送難易程度、天氣狀況、運力飽和程度等因素，來決定是否提供配送服務；

第二，系統(tǒng)通過騎手身上訂單與新訂單的順路程度、騎手對新訂單路徑的熟悉度、騎手配送該訂單的成本等多維因素，將訂單派給最合適的騎手；

第三，參照騎手可能等候的時間和因為新增訂單所增加的路程，規(guī)劃出最佳路線和限定送達時間；

“這一過程中，我們不會逼騎手去完成一個不可能完成的目標，會給他提供充足的時間，讓他能留有余力?！蓖趵谡f。

譬如系統(tǒng)若發(fā)現(xiàn)，某位騎手每次同時配送5單都能按時完成，可能會自動為其增加至同時配送6單，如增加后出現(xiàn)延誤情況，則自動退回為5單。

對此，支點財經(jīng)記者采訪的一位騎手也表示，“做點我達不用花太多精力去搶單，而且派單都挺順路，不會東一個、西一個，那就沒法送了?！?/p>

一系列技術(shù)應用，使管理成本大大降低。

“目前點我達有1000多名員工，注冊騎手300萬人，每天跑在路上的騎手30多萬人。你想想，1000多人管理30多萬人，在管理學上是極限了?！蓖趵谡f。

既然派單優(yōu)于搶單，為何還有大量企業(yè)選擇搶單模式？

據(jù)了解，選擇派單或搶單，是由企業(yè)初期業(yè)務模式?jīng)Q定的。所謂牽一發(fā)而動全身，在發(fā)展到一定階段后，搶單和派單不是說改就能改的。

而且派單模式的背后，是點我達多年來數(shù)百萬騎手的軌跡數(shù)據(jù)和超1億用戶、百萬級商戶特征數(shù)據(jù)的積累和算法的優(yōu)化，若同行沒有這些基礎，便是“巧婦難為無米之炊”。

騎手收入將會穩(wěn)定增加

經(jīng)過3年發(fā)展，點我達的行業(yè)地位也逐漸穩(wěn)固。但客觀而言，也存在不少挑戰(zhàn)。

除餐飲外，點我達配送品類逐漸增多，藥品、鮮花、蛋糕甚至數(shù)碼產(chǎn)品都在其中，這對其服務能力也構(gòu)成了壓力。

“最大挑戰(zhàn)是人才能否跟得上，組織效能是否能發(fā)揮出來。”王磊說。

普通騎手送蛋糕，可能因為路程顛簸就碎了；用普通外賣箱送冰淇淋，很可能還沒送到就化掉；讓毫無經(jīng)驗的騎手去配送貴重物品，也存在一定丟失風險。這些場景不僅考驗硬件設備，還考驗著騎手的業(yè)務能力。

在個體能力存在差異、硬件標準化成本過高的情況下，讓每個個體都具備“配送大部分品類”的能力是不現(xiàn)實、不經(jīng)濟的。

“我們會培養(yǎng)更多能兼顧多種品類的騎手，使之成為主力軍。而只能配送單一物件的騎手，將專注于體量最大的業(yè)務?！蓖趵诮榻B，點我達為騎手設置了300多個特質(zhì)標簽，通過不同組合可以適用于不同場景的服務需求。

從支點財經(jīng)記者與部分騎手的溝通來看，智能調(diào)度系統(tǒng)也將不斷優(yōu)化升級。

在送單時間方面，有些騎手表示系統(tǒng)未能充分估算等電梯的時間，“一些訂單樓層較高，稍微等下5分鐘就沒了，運氣不好10分鐘都有可能。”

“這些問題其實都已經(jīng)在解決過程中。當數(shù)據(jù)積累達到一定程度后，各種情況都能靠人工智能分析出來?！蓖趵谡f。

目前，點我達還協(xié)同菜鳥在封閉園區(qū)測試無人車配送。網(wǎng)上廣泛傳播的視頻中，一輛無人車從樓下的星巴克，將一杯咖啡通過電梯送到樓上。

在一個封閉的環(huán)境下，無人車遇人可停、風險可控。尤其在一些配送員無法順利進入的園區(qū)、大樓，無人車正好彌補這一短板。

支點財經(jīng)記者詢問是否會嘗試無人機配送，王磊笑稱，無人機配送的可行性要低于無人車，暫時不在計劃之中。

還有個騎手們普遍特別關(guān)心的問題：隨著平臺逐漸走向成熟，當跑馬圈地完成之后，騎手工資是否會降低？

目前點我達騎手收入頗為可觀。譬如，一天送單量如在50單左右，月收入便可達8千元，頂端騎手月收入能超過1萬元。

“成本降低與效率提升是一體的，主要體現(xiàn)在單位時間內(nèi)，騎手創(chuàng)造的價值更多。如此一來，騎手收入會更高?！蓖趵谡f。

王磊介紹，點我達騎手有以下共性：一是收入為導向，二是渴望被尊重，三是渴望學習和成長，這些都為一線藍領的典型特征。而作為國內(nèi)最大的即時物流企業(yè)，點我達也致力于成為藍領的職業(yè)發(fā)展平臺。