如何做一個(gè)有價(jià)值的新年規(guī)劃，且讓規(guī)劃真正落地呢

2017年轉(zhuǎn)眼即逝，回想這一年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，大家一定很有感慨，業(yè)績(jī)達(dá)成者感嘆于自己的超強(qiáng)能力發(fā)揮；業(yè)績(jī)未完成者哀鴻于環(huán)境的變化、大勢(shì)的不好。真的如此嗎？如果說(shuō)2017g就讓它翻篇，請(qǐng)問(wèn)，如何度量下一年的目標(biāo)？這似乎又是—場(chǎng)人人PK大戰(zhàn)。

新年伊始，各企業(yè)都開始各顯神通地做2018年的規(guī)劃，同時(shí)輔以績(jī)效考核，以為只要做到這些，就可以踏踏實(shí)實(shí)地看著2018年達(dá)成目標(biāo)！如果真的是這樣該多好，這也是筆者的愿望，但事實(shí)似乎并非如此。

那么，如何做一個(gè)有價(jià)值的規(guī)劃，且讓規(guī)劃真正落地呢？

規(guī)劃的邏輯

看過(guò)很多企業(yè)下面的分公司/部門做的規(guī)劃，其內(nèi)容均是放之四海而皆準(zhǔn)，沒(méi)有深度思考。比如：對(duì)于如何增加銷售收入，幾乎統(tǒng)一的策略都是增加渠道，這無(wú)可厚非，可是，每個(gè)城市的渠道一致嗎？有過(guò)往的渠道拓展經(jīng)驗(yàn)嗎？成功的可能性是多少？哪個(gè)是必須進(jìn)入的渠道、哪些是嘗試性的？各自可能帶來(lái)的客戶流量是多少？為什么？這些幾乎沒(méi)有深入分析，而只是泛泛地講拓展渠道。

因此，我們會(huì)說(shuō)，沒(méi)有因果論的目標(biāo)是無(wú)效的，即不知道具體做什么才能達(dá)成這樣的結(jié)果。

其實(shí)，規(guī)劃在設(shè)定的時(shí)候，一定是層層遞進(jìn)的邏輯，即先定目標(biāo)、再定目標(biāo)下的策略、再定策略下的行動(dòng)計(jì)劃、再盤點(diǎn)組織及人才、再看資源需求。

如何設(shè)定KPI？

清楚了規(guī)劃的邏輯，第一步是設(shè)定目標(biāo)，即KPI（當(dāng)然，對(duì)于一些不確定性的工作、無(wú)法量化的業(yè)務(wù)等也可以用OKR）。那KPI如何設(shè)計(jì)？首先，要明確自己所做的工作哪些可以支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成？比如20個(gè)分公司中，現(xiàn)有4個(gè)A類城市（例如：規(guī)模較大、管理到位、在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率排前三等），12個(gè)B類城市，4個(gè)C類城市。公司2018年的規(guī)劃是A類城市要增加兩個(gè)，那么對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，其非常關(guān)鍵的一個(gè)指標(biāo)，即培養(yǎng)2個(gè)合格的A類城市的總經(jīng)理，這就是我們提到的支撐公司戰(zhàn)略的人力KPI。

同時(shí)，在設(shè)定分公司的KPI指標(biāo)時(shí)，既需要考慮—致性，又要考慮差異性。一致性是指指標(biāo)項(xiàng)目的一致性，目的是讓所有分公司清晰2018年的指揮棒，差異性是指每個(gè)分公司的優(yōu)劣勢(shì)不同，原則上對(duì)于分公司短板反而要加大權(quán)重，目的是引起重視并予以改善。比如：有的分公司總經(jīng)理是營(yíng)銷出身，不太關(guān)注售后，于是考核時(shí)應(yīng)加大售后類指標(biāo)的權(quán)重。

如何設(shè)定策略

指標(biāo)定了以后，一定要有指標(biāo)達(dá)成的支撐策略。比如房地產(chǎn)企業(yè)，以住宅地產(chǎn)為主，且希望縮短工期，提升周轉(zhuǎn)率，加快現(xiàn)金回流，則支撐其實(shí)現(xiàn)的策略就會(huì)涉及設(shè)計(jì)部門關(guān)于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化（無(wú)論是戶型、外立面還是園林等），因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化減少了溝通的時(shí)間。再比如產(chǎn)品的采購(gòu)，就要有戰(zhàn)略性的供應(yīng)商合作伙伴，因?yàn)檫@樣才能保證采購(gòu)的及時(shí)性，節(jié)約項(xiàng)目中的談判時(shí)間。

再舉個(gè)例子，一個(gè)零售企業(yè)，需要年度擴(kuò)張20個(gè)分公司，開40個(gè)店，這樣擴(kuò)張的背后，是需要儲(chǔ)備20個(gè)分公司及40個(gè)店的負(fù)責(zé)人，同時(shí)，要制定開辦分公司的標(biāo)準(zhǔn)，以及店面管理標(biāo)準(zhǔn)與手冊(cè)，否則無(wú)法快速擴(kuò)張，或者擴(kuò)張后進(jìn)入無(wú)序的狀態(tài)。

因此，大家一定要清楚，只有指標(biāo)，沒(méi)有策略，不可能會(huì)有好的結(jié)果，尤其對(duì)于某些沒(méi)有戰(zhàn)略思維的人員，更是如此。但筆者看到很多企業(yè)拿KPI就當(dāng)成了唯一指揮棒，開會(huì)時(shí)也大談特談KPI，但沒(méi)有人關(guān)心為何KPI沒(méi)有完成。其實(shí)核心是策略不清晰。這就像現(xiàn)在很多人打算送孩子去國(guó)外上大學(xué)，但沒(méi)有明確為了到國(guó)外上大學(xué)，現(xiàn)在該做些什么一樣。

如何設(shè)定“行動(dòng)計(jì)劃”？

可能有人又會(huì)問(wèn)了，策略制定好了，這總可以了吧？可惜，這也不行，就好比確定了要去月球，我們知道要坐宇宙飛船去，但沒(méi)有確定宇宙飛船何時(shí)建造出來(lái)，也不確定何時(shí)起航，更不知道坐宇宙飛船對(duì)于人的身體有什么要求，以及路上會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)……你覺(jué)得你就能登上月球了？顯然答案是NO。

什么叫行動(dòng)計(jì)劃，即要把策略拆解到每月甚至到每周，不僅如此，還要對(duì)應(yīng)到具體的人，只有這樣才可跟蹤、可稱量、可管理。

比如：前面講到，公司要培養(yǎng)2個(gè)合格的A類分公司總經(jīng)理，如果想把這個(gè)事做到位，首先是要制定出合格的A類分公司總經(jīng)理的畫像，否則如何培養(yǎng)？而制定畫像是策略之一，如何制定呢？一定得有具體的行動(dòng)計(jì)劃，比如先做訪談，再匯總分析，做出標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行測(cè)評(píng)，然后將標(biāo)準(zhǔn)及測(cè)評(píng)結(jié)果向決策層匯報(bào)，通過(guò)后再制定培養(yǎng)方案，一個(gè)節(jié)點(diǎn)一個(gè)節(jié)點(diǎn)地實(shí)施（過(guò)程中會(huì)有更細(xì)的內(nèi)容不贅述）……這些其實(shí)都是行動(dòng)計(jì)劃，且要拆分得更細(xì)，才能更有效的管理和實(shí)施。

過(guò)程管理決定結(jié)果

當(dāng)然，只有前面的各級(jí)拆分，而沒(méi)有過(guò)程管理，也不會(huì)有好的結(jié)果。而過(guò)程管理的方式是什么呢？其實(shí)就是按季/月/周，將這些策略下的計(jì)劃裁定下來(lái)，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行檢核，當(dāng)然，也可以通過(guò)考核的方式去追蹤，對(duì)于沒(méi)有按時(shí)完成的項(xiàng)目，必須闡述清楚原因，并輔以有效的說(shuō)明及解決方案，否則視同無(wú)效。

當(dāng)采用此過(guò)程管理方式時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)管理變得不再困難，績(jī)效也變得不再空洞，因?yàn)橹挥羞@樣不斷的PDCA，才會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。

其實(shí)管理的邏輯就是因果的邏輯，而過(guò)程的好壞直接決定了結(jié)果。因此，KPI并非神藥，如果沒(méi)有過(guò)程管理，KPI就是死水一潭；而如果有過(guò)程管理，同時(shí)KPI考核，組織才會(huì)真正有活力。當(dāng)然，還需要有配套的激勵(lì)措施。

但無(wú)論如何，管理者都要明白，規(guī)劃是為了理清思路，KPI是為了明確目標(biāo)，只有過(guò)程的有效管理，才是到達(dá)彼岸的真正推手。

過(guò)程即結(jié)果！

責(zé)任編輯：莊文靜