林榮

【摘要】社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，傳統(tǒng)通信企業(yè)較為粗放的資源管理模式在日趨增大的市場競爭壓力下將受到巨大的挑戰(zhàn)。目前通信企業(yè)急需引入新的管理思想和方法，突破當(dāng)前經(jīng)營管理的方式落后于時(shí)代局面。本文將討論通信企業(yè)資源管理中引入價(jià)值管理思想的運(yùn)用方式，總結(jié)價(jià)值管理的作用。

【關(guān)鍵詞】通信企業(yè)；價(jià)值管理；企業(yè)資源管理；價(jià)值分析

一、前言

價(jià)值管理，又稱為基于價(jià)值的管理（Value Based Management，簡稱VBM），是指以價(jià)值評估為基礎(chǔ)，以價(jià)值增長為目的的一種綜合管理模式。該管理模式自上個(gè)世紀(jì)90年代起就開始在西方資本主義國家的企業(yè)中廣泛應(yīng)用，現(xiàn)在已成為全球資本市場的主流管理和價(jià)值評估體系。該管理模式在國內(nèi)應(yīng)用較晚，但是隨著越來越多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，加入激烈的國際資本市場競爭，價(jià)值管理思想的在現(xiàn)代化的大型企業(yè)中應(yīng)用將會(huì)日趨廣泛。

在國外的大型企業(yè)中，為了適應(yīng)日趨嚴(yán)峻的市場競爭形勢，價(jià)值管理體系中需要更加完善和先進(jìn)的企業(yè)價(jià)值指標(biāo)衡量體系，因此在實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共同努力之下，在財(cái)務(wù)管理體系中引入經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）理念的新興業(yè)績評價(jià)體系就誕生了。該評價(jià)指標(biāo)一經(jīng)推出就被許多頂尖的企業(yè)所采用，如JP摩根和可口可樂公司等，被稱為“現(xiàn)代管理公司的一場革命”。

二、企業(yè)目標(biāo)定位

研究價(jià)值管理體系首先必須要明確企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，如果對企業(yè)目標(biāo)的定位不夠明確，那么企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目的也無從討論，更不用說應(yīng)該如何開始企業(yè)價(jià)值管理。

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)長久以來一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論界爭論的焦點(diǎn)問題之一，目前學(xué)術(shù)界主要的觀點(diǎn)有企業(yè)價(jià)值最大化、經(jīng)濟(jì)效率最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加率最大化等等。其中比較有代表性的有兩類不同的觀點(diǎn)：一是利益相關(guān)者派，主張企業(yè)的主要目標(biāo)是利益相關(guān)者財(cái)富最大化，認(rèn)為公司治理的核心問題能依靠利益相關(guān)理論解決；另一類是產(chǎn)權(quán)學(xué)派，主張企業(yè)目標(biāo)是股東價(jià)值最大化，認(rèn)為公司治理的核心問題需要委托代理理論解決。在上述兩類代表性觀點(diǎn)中，基于下述的三條原因，股東價(jià)值最大化是企業(yè)目標(biāo)定位中比較優(yōu)秀的選擇。

（一）股東利益在相關(guān)者利益中占據(jù)主要地位

從本質(zhì)上來說，企業(yè)必須要追求利潤的最大化，這個(gè)經(jīng)濟(jì)主體是以股東的投資為基礎(chǔ)才能存在的。因此優(yōu)先保證股東投入在企業(yè)中的資本保值，在此之上實(shí)現(xiàn)資本增值才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)化。同時(shí)股東的投資企業(yè)中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)大于其他的利益相關(guān)者，股東選擇將資金投入企業(yè)的目的是為了獲得相關(guān)經(jīng)濟(jì)利益收入，若企業(yè)運(yùn)營不善，則預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益將無法保證；若企業(yè)最終破產(chǎn)，則股東將血本無歸。因此股東的利益應(yīng)該優(yōu)先于其他相關(guān)利益者。

（二）相關(guān)利益者利益最大化不可能實(shí)現(xiàn)

對于企業(yè)的相關(guān)利益者來說，很多的要求其實(shí)都存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)其中一方的利益必然要以犧牲另一方的利益為基礎(chǔ)，例如企業(yè)員工希望增加薪資和福利，但是企業(yè)管理層則希望減低成本；客戶會(huì)要求以更低廉的價(jià)格購買商品，同時(shí)能延遲支付借款，而供貨商希望盡可能提高材料價(jià)格并及時(shí)支付借款。同時(shí)一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所能創(chuàng)造的價(jià)值是一定，不可能顧及到每一個(gè)相關(guān)利益者的利益，因此實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者利益最大化是不可能的。

（三）相關(guān)利益者的利益無法計(jì)算

由于大型企業(yè)中相關(guān)利益者涉及數(shù)量較多，且彼此之間關(guān)系復(fù)雜，因此無法應(yīng)用綜合指標(biāo)進(jìn)行評估計(jì)算，無法滿足企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求。

三、企業(yè)價(jià)值管理

（一）企業(yè)價(jià)值管理的理論基礎(chǔ)

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)往往高度分離，股東的回報(bào)預(yù)期一般視同于投資者投入的機(jī)會(huì)成本，因此在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營過程中，股東投資的資本和債權(quán)人的資本一樣屬于外部資源，企業(yè)的全部資本成本要包括債務(wù)成本和股權(quán)成本。要想為企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)就必須創(chuàng)造超過全部企業(yè)資本的利潤，才能達(dá)到為企業(yè)股東實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)條件，從這一要求上來說，企業(yè)價(jià)值管理與EVA體系的指標(biāo)計(jì)算方式有著明顯的關(guān)聯(lián)性[4]。

（二）企業(yè)價(jià)值管理與價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)性

從本質(zhì)上來說，企業(yè)價(jià)值管理都必須圍繞股東財(cái)富最大化來開展，也就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值和原有價(jià)值的增長的過程。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，一切的經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理都必須遵循價(jià)值理念，企業(yè)管理體系和運(yùn)營模式的創(chuàng)新都必須依據(jù)價(jià)值增長規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中會(huì)對企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生影響的全部因素進(jìn)行控制的一種管理制度。

總而言之，企業(yè)的價(jià)值管理包括三大要素，即：創(chuàng)造價(jià)值（Creating Value）如何最大化企業(yè)的價(jià)值，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定；管理價(jià)值（Managing for Value）企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)凝聚力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力等等；衡量價(jià)值（Measuring Value），企業(yè)價(jià)值的評估[5]。

四、通信行業(yè)資源管理面臨的挑戰(zhàn)與體系變革方向

（一）通信行業(yè)資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）以規(guī)模增長為導(dǎo)向的發(fā)展模式達(dá)到飽和狀態(tài)

以規(guī)模增長為導(dǎo)向的發(fā)展模式主要是投入大規(guī)模的資源來發(fā)展客戶，擴(kuò)充相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)渠道，這種發(fā)展屬于粗放型的大戰(zhàn)模式。在一定程度上會(huì)忽略單位的效率和效益，加上當(dāng)前客戶滲透率在不斷提升，一些地方的客戶發(fā)展已達(dá)到了飽和的狀態(tài)，無法再持續(xù)發(fā)展?？梢姡园l(fā)展規(guī)模為導(dǎo)向的模式已不能適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展需求，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，把過去粗放型的模式向集約型模式發(fā)展，只要這樣，才能使現(xiàn)有的資源得到合理的利用，為通信行業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

（2）互聯(lián)網(wǎng)的沖擊加劇運(yùn)營商之間的競爭

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展為通信行業(yè)注入許多異彩紛呈的發(fā)展元素，使得通信行業(yè)的發(fā)展取得了顯著地成就，但同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在不斷地加劇著運(yùn)營商之間的矛盾?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)推出了許多豐富多彩的移動(dòng)行業(yè)方面的業(yè)務(wù)，使得流量業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長速度，通信行業(yè)從中獲取了豐厚的利益，但在這種利益的趨勢下，一些通信行業(yè)逐漸迷失方向，慢慢陷入了管道化的軌道上。接著，谷歌和蘋果等公司推出的如SIM卡之類的業(yè)務(wù)，使得運(yùn)營商面臨著較大的挑戰(zhàn)，甚至威脅到運(yùn)營商的根據(jù)地。除此之外，運(yùn)營商自身也存在著嚴(yán)重的問題，在互聯(lián)網(wǎng)方面他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的專業(yè)知識(shí)，受到網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化和終端同質(zhì)化等因素的影響，目前還不能充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，加上運(yùn)營商之間激烈的行業(yè)競爭。因此，運(yùn)營商的發(fā)展形勢非常嚴(yán)峻。為了避免被互聯(lián)網(wǎng)邊緣化，提高運(yùn)營商的競爭實(shí)力，需要對資源進(jìn)行有效配置，把現(xiàn)有的資源充分引入到競爭行業(yè)之中，增強(qiáng)資源的附加值，發(fā)揮資源的杠桿效應(yīng)，不斷打造自己的核心產(chǎn)品。

（3）不能滿足存量客戶的需求

維護(hù)客戶的需求能夠更好地促進(jìn)通信行業(yè)的發(fā)展，過去幾年對存量客戶的價(jià)值運(yùn)營主要是撒網(wǎng)式的營銷模式，但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶的需求也有所改變，小眾化和個(gè)性化是當(dāng)今客戶需求的表現(xiàn)。可見，過去撒網(wǎng)式的模式已不能滿足當(dāng)今客戶的需求，因此，必須尋找新的營銷模式以適應(yīng)客戶的需求。只有對存量用戶進(jìn)行精細(xì)化的管理，制定有針對性的管理策略，多維度和多角度的滿足客戶的需求，才能實(shí)現(xiàn)對存量客戶的高效運(yùn)營。

（二）體系變革方向

（1）資源管理中落實(shí)國家的政策要求

隨著通信行業(yè)的發(fā)展，國家對通信行業(yè)也提出了相應(yīng)的管理要求，國資委提出了降低成本、提高效益和三年減半的要求，并在營銷費(fèi)用壓降中得到有效落實(shí)。

（2）資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)

資源作為公司發(fā)展動(dòng)力的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的初期必須要進(jìn)行大量的資源投入以支撐公司的發(fā)展，并且要對資源進(jìn)行有效的評估，對資源進(jìn)行個(gè)性化的考慮，使資源能夠得到合理化的分配，即使在發(fā)展初期效益的情況不可觀，資源配置仍然要與戰(zhàn)略發(fā)展向協(xié)調(diào)，只有這樣，公司才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展前景。

（3）資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)

資源配置在市場中起決定性的作用，提高資源的附加值、利用資源增強(qiáng)競爭力和優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)，在通信行業(yè)的發(fā)展中只有資源配置和戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)才能提高企業(yè)的整體價(jià)值。

五、通訊企業(yè)中價(jià)值管理體系應(yīng)用途徑分析

（一）將價(jià)值管理理念融入到企業(yè)全部員工之中

通訊企業(yè)總?cè)藬?shù)中絕大多數(shù)都是普通員工，加強(qiáng)這部分員工對價(jià)值管理理念的認(rèn)同和理解，能夠最大限度調(diào)動(dòng)企業(yè)的力量，有效推進(jìn)該管理體系的實(shí)施。鑒于我國通訊企業(yè)屬于國有制經(jīng)濟(jì)的組成成分之一，在體制上具有一定的特殊性，因此價(jià)值管理的實(shí)施必須從上而下推進(jìn)。具體實(shí)施方式來說，首先要對企業(yè)各層管理者和核心員工展開培訓(xùn)，從管理層面提高對價(jià)值管理理念的認(rèn)同和掌握，將價(jià)值管理方式貫徹到通訊企業(yè)日常生產(chǎn)運(yùn)營中去。在此基礎(chǔ)之上，樹立以鼓勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值為核心思想的企業(yè)文化，應(yīng)用以人為本的價(jià)值管理模式，加強(qiáng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神，使為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值成為全部員工共同的工作理念，自發(fā)地參與到創(chuàng)造價(jià)值的工作中。

（二）全面深化通訊企業(yè)信息化改革

先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)能夠幫助公司更科學(xué)、完善地執(zhí)行價(jià)值管理體系，EVA計(jì)量指標(biāo)的實(shí)施也離不開通訊企業(yè)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的建設(shè)。信息化系統(tǒng)中記錄的數(shù)據(jù)更為準(zhǔn)確和真實(shí)，能夠幫助通訊企業(yè)利用EVA指標(biāo)監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)階段的價(jià)值管理情況，明確價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任與權(quán)力劃分。推進(jìn)企業(yè)管理模式信息化不僅能夠幫助提高價(jià)值管理的實(shí)際效率，也能有效減少中間環(huán)節(jié)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)和成本。

（三）建立全新的考核激勵(lì)體系

價(jià)值管理體系的考核標(biāo)準(zhǔn)要建立在客觀正確評價(jià)管理者業(yè)績和企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，既要防止價(jià)值增長短期化，又要有助于企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化增長。因此引入EVA指標(biāo)創(chuàng)新和完善經(jīng)營者考核激勵(lì)體系會(huì)是不錯(cuò)的選擇。

該考核激勵(lì)體系在基于EVA指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)上，對考核對象給予與業(yè)績評價(jià)相符的薪酬。其實(shí)質(zhì)就是將EVA指標(biāo)與管理者薪資水平掛鉤，使管理者的利益和股東利益在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上達(dá)成統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營者思維和行動(dòng)方式向企業(yè)所有人靠攏，緩解因企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題，最終達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的。

六、結(jié)束語

自上世紀(jì)90年代改革開放以來，我國通訊業(yè)在國家扶持下一直保持著較高的增長水平，企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)粗放式管理經(jīng)營帶來了高額的利潤回報(bào)。但是隨著世界貿(mào)易競爭加劇，外來資本開始逐漸加入到國內(nèi)電信行業(yè)競爭中，同時(shí)通訊企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下也必須面對國內(nèi)外其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭壓力，傳統(tǒng)的粗放式管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求。因此引進(jìn)價(jià)值管理理念，全面改革企業(yè)中陳舊落后的管理體系，在提高國有通訊企業(yè)的國際競爭力，保持企業(yè)價(jià)值高速增長勢頭上具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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