李鵬程

【摘要】經(jīng)過二十余年的探索和發(fā)展，我國金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團(tuán)公司，但是也逐漸面臨金融資源整合、資源配置優(yōu)化、信息共享建設(shè)等問題。本文首先對(duì)金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)的起源以及運(yùn)行特征進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)和策略進(jìn)行了闡述。

【關(guān)鍵詞】金融資產(chǎn)管理公司 金控視角 集團(tuán)管控

經(jīng)過二十余年的探索和發(fā)展，我國的金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)逐漸成為具有金融全牌照的金融控股集團(tuán)公司。隨著發(fā)展程度的提高，我國金融資產(chǎn)公司逐漸面臨如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)、如何整合金融資源、優(yōu)化金融資源配置以及如何進(jìn)一步充分發(fā)揮金融全牌照的巨大優(yōu)勢(shì)。但是在我國當(dāng)前金融資產(chǎn)管理公司進(jìn)行集團(tuán)管控的過程中信息成本和監(jiān)督成本還維持在較高的水平，不利于發(fā)展的可持續(xù)性?；诖?，本文從金融資產(chǎn)管理公司的金控視角對(duì)集團(tuán)管控的相關(guān)問題進(jìn)行了探索。

1金融控股集團(tuán)管控問題

1.1集團(tuán)管控的對(duì)象及內(nèi)涵分析

通常來講一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，除了母公司之外，還包含有分公司、子公司以及各個(gè)事業(yè)部等先關(guān)組織形式。集團(tuán)管控從廣義上講就是公司總部或者是公司管理層對(duì)各下屬部門和企業(yè)進(jìn)行合理的資源配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。

在集團(tuán)管控的具體對(duì)象方面，母公司下設(shè)的分公司以及各個(gè)事業(yè)部均屬于母公司的分支機(jī)構(gòu)，他們沒有法律和經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立性；但是子公司不同于分公司和其他分支機(jī)構(gòu)，子公司具有獨(dú)立的法人資格，因此它可以獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)后果。雖然從法律層面分析，母公司和子公司是相互獨(dú)立的，但是他們之間在經(jīng)濟(jì)上確有著密切的關(guān)系，如果子公司在經(jīng)濟(jì)層面脫離了母公司的管控，很有可能出現(xiàn)子公司為了實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化而在一定程度上損害母公司利益的情況。所以本文中所指的集團(tuán)管控的對(duì)象，主要是指企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)于子公司的管控。

基于該分析，可以將集團(tuán)管控的內(nèi)涵理解為：“母公司通過治理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力等管理職能問題的一個(gè)系統(tǒng)性工程。”

1.2金融控股集團(tuán)的管控模式

金融控股集團(tuán)的管控模式可以根據(jù)母公司的類別分為兩種類型：一是純粹的金融控股集團(tuán)管控模式；二是事業(yè)型金融控股集團(tuán)管控模式。純粹的金融控股集團(tuán)管控模式是指母公司本身并不開展任何的具體業(yè)務(wù)，只是下設(shè)各子公司分別開展不同的金融業(yè)務(wù)，母公司僅是單純的開展股權(quán)管理；事業(yè)型金融控股集團(tuán)管控模式是指母公司在對(duì)下設(shè)各子公司進(jìn)行股權(quán)管理之外，其本身也開展具體的金融活動(dòng)。但是兩種模式均是多個(gè)法人、多快牌照以及開展多種業(yè)務(wù)。

在我國當(dāng)前的金融控股模式中，事業(yè)型控股集團(tuán)管控模式更傾向于采用獨(dú)資形式或者股權(quán)形式設(shè)置相關(guān)附屬金融機(jī)構(gòu)，相對(duì)來講核心業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司的總資產(chǎn)中所占比較較高，利潤貢獻(xiàn)率也較高。但是隨著我國企業(yè)對(duì)金融需求的深入化和多元性，這種單一的業(yè)務(wù)模式正在逐漸被全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式所取代。

2金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)

2.1金融資產(chǎn)管理公司的金控架構(gòu)起源于不良資產(chǎn)主業(yè)

目前我國的金融資產(chǎn)管理公司不管是被動(dòng)托管問題的金融機(jī)構(gòu)還是主動(dòng)開展戰(zhàn)略性股權(quán)投資的金融機(jī)構(gòu)，均逐漸發(fā)展成為了控股銀行、保險(xiǎn)、信托和證券等多元金融牌照的金融控股集團(tuán)。在早期金融資產(chǎn)管理公司在處置高風(fēng)險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)的過程中，通過重組和托管清算等方式獲得了金融牌照。比如長城資產(chǎn)在不良資產(chǎn)的收購過程中，對(duì)原德隆系新疆租賃進(jìn)行重組獲得了金融租賃牌照，信達(dá)資產(chǎn)在對(duì)漢唐證券和遼寧證券進(jìn)行托管的過程中成立了信達(dá)證券等。通過不斷的發(fā)展，這些資產(chǎn)托管公司在對(duì)不良金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管收購的過程中，逐漸形成了多金融牌照的發(fā)展模式。

2.2金融資產(chǎn)管理公司的金控架構(gòu)服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)

當(dāng)前我國金融市場正在快速發(fā)展，微觀主體的金融需求更加復(fù)雜化和綜合化，金融市場也逐漸由傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心向當(dāng)前的以客戶為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)型，單一的業(yè)務(wù)模式其聚集效應(yīng)正在減弱，僅是通過資產(chǎn)托管、收購或者重組等不良資產(chǎn)的經(jīng)營類型已經(jīng)不能滿足當(dāng)前客戶多元化的需求。在這種背景下，全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式應(yīng)運(yùn)而生。而多元化、多層次金融供給體系的建立對(duì)于提高資源配置效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮金融服務(wù)對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐作用具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。因此，這既是我國金融經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的內(nèi)在要求，也是我國金融資產(chǎn)管理公司實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的必由之路。

3金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)下集團(tuán)管控的特征

3.1組織架構(gòu)和治理機(jī)制特征

當(dāng)前我國的金融資產(chǎn)管理公司均已經(jīng)取得了金融全牌照，初步建立了系統(tǒng)的金融控股集團(tuán)架構(gòu)，并且為了更好實(shí)現(xiàn)金融資源的有效利用，充分發(fā)揮金融牌照的巨大優(yōu)勢(shì)，這些金融資產(chǎn)管理公司癌組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)方面均進(jìn)行了不同程度的改革和調(diào)整。在組織架構(gòu)上，逐漸由傳統(tǒng)的總公司和分公司的二元結(jié)構(gòu)發(fā)展為現(xiàn)在的總公司、分公司和子公司的三元結(jié)構(gòu)。

對(duì)于分公司，總公司主要是采用屬地管理和授權(quán)管理相結(jié)合的方式，對(duì)于子公司，總公司主要是采用授權(quán)管理以及指派董事、監(jiān)事參與其重大決策的方式。這種組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變對(duì)資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控運(yùn)作模式提出了新的要求，需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)金控集團(tuán)層面對(duì)于業(yè)務(wù)流程的全方位監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡和可持續(xù)發(fā)展的目的。

3.2綜合化經(jīng)營和資源整合特征

目前我國金融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)全方面開拓綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)，不斷完善協(xié)同化以及綜合化的金融服務(wù)平臺(tái)，已經(jīng)基本涵蓋了銀行、保險(xiǎn)、信托、證券、融資、租賃以及基金等各個(gè)領(lǐng)域，致力于開展綜合金融服務(wù)。需要注意的是，當(dāng)前我國金融資產(chǎn)管理公司的子公司僅是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元或者是成本單元開展金融業(yè)務(wù)，他們之間尚未形成有效的協(xié)同關(guān)系。除此之外，各個(gè)子公司之間的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，不利于充分發(fā)揮金融全牌照的優(yōu)勢(shì)。

3.3信息傳遞與監(jiān)督成本特征

金融資產(chǎn)管理公司在信息傳遞和監(jiān)督方面成本依然維持在較高的水平，不利于企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展。集團(tuán)化經(jīng)營的最終目的是為了能夠獲得內(nèi)部各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，充分實(shí)現(xiàn)母公司在橫向協(xié)同以及信息共享方面的優(yōu)勢(shì)，從而提高金融控股公司的核心競爭力。但是當(dāng)前母公司和子公司在信息化建設(shè)方面存在明顯的脫節(jié)，導(dǎo)致母公司需要承擔(dān)巨大的成本用于信息共享建設(shè)。

4金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)和策略

4.1金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)

首先是為了實(shí)現(xiàn)母公司和子公司之間的協(xié)同發(fā)展。金融資產(chǎn)管理公司采用事業(yè)型金融控股集團(tuán)模式，母公司和子公司共同以遵循市場規(guī)律、突出不良主業(yè)和服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為基本原則開展金融業(yè)務(wù)。因此金融資產(chǎn)管理公司的集團(tuán)管控目標(biāo)首先是要實(shí)現(xiàn)母公司和子公司之間的協(xié)同發(fā)展。一是具有不同金融牌照的子公司應(yīng)該充分發(fā)揮自身的牌照優(yōu)勢(shì)，開展獨(dú)立特色的排他性業(yè)務(wù)；二是金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)該站在集團(tuán)公司層面統(tǒng)籌資源、優(yōu)化配置，整合業(yè)務(wù)，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)各子公司之間各自為戰(zhàn)的局面。其次是為了打造全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。金融資產(chǎn)管理公司依托自身全牌照、多功能的金融綜合服務(wù)水平，致力于為客戶提供包括股權(quán)融資、債券融資、金融衍生品交易、理財(cái)投資以及顧問咨詢等綜合性金融服務(wù)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)模式。第三是為了實(shí)現(xiàn)全周期的穩(wěn)健運(yùn)營。一是不良資產(chǎn)經(jīng)營本身具有逆周期性，經(jīng)濟(jì)下行時(shí)銀行業(yè)的不良資產(chǎn)為金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展創(chuàng)造了契機(jī)；二是隨著我國產(chǎn)業(yè)的不斷升級(jí)，金融需求多元化是未來的發(fā)展趨勢(shì)，金融綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的開展有助于為集團(tuán)公司創(chuàng)造多元化的利潤來源，保障其全周期的穩(wěn)健運(yùn)營。第四是為了有效防范風(fēng)險(xiǎn)。金融資產(chǎn)管理公司的多元化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)明顯，包括具有豐富的不良資產(chǎn)經(jīng)營和處理能力，能夠有效提高資產(chǎn)處理效率等，但是金融資產(chǎn)管理也面臨嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)，如自身戰(zhàn)略定位模糊、治理機(jī)制不健全、行業(yè)集中度高等。因此金融資產(chǎn)投資管理公司需要加強(qiáng)集團(tuán)管控，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

4.2金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的策略

首先，從集團(tuán)公司戰(zhàn)略層面來說，金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)該進(jìn)一步明確自身定位，找準(zhǔn)母公司和各子公司的發(fā)力點(diǎn)，積極針對(duì)服務(wù)不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高母公司和各子公司之間的協(xié)同能力；此外在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，母公司可以根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，提高各子公司的活力，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。其次，從風(fēng)險(xiǎn)控制層面來說，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效防控使金融資產(chǎn)管理公司其他業(yè)務(wù)得以順利開展的保障，因此要求金融資產(chǎn)管理公司一是要對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及交叉性風(fēng)險(xiǎn)的管控；二是要從集團(tuán)公司層面建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。除此之外，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化有助于進(jìn)一步拓展集團(tuán)公司的制度應(yīng)用，同時(shí)有助于集團(tuán)公司的非正式制度建設(shè)，因此金融資產(chǎn)管理公司在深化改革的過程中，要加強(qiáng)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)形成統(tǒng)一積極的集團(tuán)文化，提高集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。