孫杰

摘 要 石油資源國有化、國家石油公司國際化已經(jīng)成為當(dāng)今世界石油行業(yè)發(fā)展的趨勢，其中以國家石油公司國際化尤其突出。在我國石油企業(yè)國際化進(jìn)程中，跨國石油公司不僅面臨著國際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資金方面的挑戰(zhàn)，而且還面臨著文化多元化的挑戰(zhàn)。如何建設(shè)企業(yè)文化已經(jīng)成為跨國石油公司面臨的一大難題。筆者作為中國石化的一名員工，通過總結(jié)自身在南非工作3年和美國工作4年的經(jīng)驗(yàn)，就跨國公司企業(yè)文化建設(shè)路徑發(fā)表幾點(diǎn)自己的看法。

關(guān)鍵詞 跨國公司 企業(yè)文化 建設(shè)路徑

近年來，隨著全球化趨勢日益加劇，全球產(chǎn)品和全球競爭逐漸成為很多行業(yè)和市場的特征。在這種形勢下，跨國公司如何才能在最短的時(shí)間內(nèi)成功打入當(dāng)?shù)厥袌?，得到?dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可并長期地持有市場份額已經(jīng)成為其亟待解決的重大難題。對跨國公司而言，是否成功取決于是否了解當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)環(huán)境，這便要求他們在進(jìn)入市場前充分了解當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化、風(fēng)俗等。在國際商務(wù)中，文化扮演著至關(guān)重要的角色，跨國公司必須將文化放在首位，因此分析跨國公司企業(yè)文化建設(shè)路徑具有重大意義。

一、跨國公司企業(yè)文化差異

跨國公司的企業(yè)文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）語言差異

對人類而言，語言是表達(dá)思維的重要方式，是人類固有的一種文化表現(xiàn)，也是人與人之間進(jìn)行溝通和交流的重要工具，在企業(yè)經(jīng)營和管理中發(fā)揮重要作用。對跨國公司而言，如何打破語言的束縛實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)員工準(zhǔn)確無誤溝通是非常重要的問題。例如，筆者所在的中石化國際事業(yè)公司在美國、德國、日本、俄羅斯、阿聯(lián)酋、巴西等十余個(gè)國家設(shè)有子公司或分支機(jī)構(gòu)，各子公司除了母公司派出的中方常駐人員以外，還大量聘用當(dāng)?shù)厣虅?wù)、技術(shù)以及管理人員，在會議室或辦公室里用英語、德語、俄語、日語、葡萄牙語、西班牙語、阿拉伯語進(jìn)行溝通成為必需。除了內(nèi)部管理和交流以外，跨語言溝通還包括海外子公司同駐在國及其他第三國合作伙伴的溝通，海外子公司同海外消費(fèi)者、銷售人員的溝通以及同駐在國當(dāng)?shù)卣臏贤ā?/p>

（二）宗教信仰差異

不同國家的宗教信仰不盡相同，宗教信仰會對人們的生活、工作等帶來諸多影響，如不同國家，人們上下班的時(shí)間、典禮儀式、節(jié)假日等均是不同的。對跨國企業(yè)來說，不同的宗教信仰可能影響他們對商機(jī)的把握、產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃制定以及產(chǎn)品銷售等等。另外，如果跨國公司因?yàn)闊o知或疏忽，做出不妥當(dāng)?shù)男袨橛|犯駐在國宗教方面的禁忌，有時(shí)會引發(fā)無法預(yù)料的嚴(yán)重后果。因此，跨國公司必須高度重視宗教信仰差異，在充分認(rèn)識和理解差異的基礎(chǔ)上，以開放的心態(tài)，相互尊重、相互包容、平等對待，客觀務(wù)實(shí)、科學(xué)有序地制定各種制度和計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)公司的有效管理。

（三）價(jià)值觀差異

不同的國家和不同的社會的價(jià)值觀也存在很大的差異，具體主要表現(xiàn)在人性、自然、人與社會以及人與人的態(tài)度方面，因?yàn)閱T工的價(jià)值觀差異決定了他們的需求和愿望也不相同。因?yàn)槭艿絻r(jià)值觀差異的影響，跨國公司內(nèi)部員工也有著不同的行為和思維習(xí)慣，這些習(xí)慣有些互補(bǔ)，但是有些則相互矛盾。因此跨國公司必須高度重視價(jià)值觀差異給自身的經(jīng)營和管理帶來的重大影響。[1]例如，如果跨國公司所在的地區(qū)價(jià)值觀為崇尚民主與平等，在這樣的社會中有助于形成合作的良好氛圍。相反，如果跨國公司所在地區(qū)的人和人之間的關(guān)系屬于直線型關(guān)系，權(quán)力機(jī)構(gòu)是建立在等級制的基礎(chǔ)上，在這樣的地區(qū)中，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)會受到一定程度的影響。

（四）教育方式和教育水平差異

教育作為一個(gè)國家民眾接受知識、培養(yǎng)技能的重要過程，一個(gè)國家的整體教育水平高低決定著該國人民的文化水平和技能水平，教育方式和教育水平高低決定了跨國公司在招聘當(dāng)?shù)貑T工時(shí)所需采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間以及培訓(xùn)費(fèi)用。

（五）經(jīng)營環(huán)境差異

跨國公司的經(jīng)驗(yàn)環(huán)境和本國的企業(yè)存在較大差異，其主要原因是國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加單純，主要表現(xiàn)為風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度、政策等基本相同，也不會存在明顯的價(jià)值觀差異和較大的文化隔閡，更容易建設(shè)企業(yè)文化，達(dá)成共識。

二、當(dāng)代中國海外投資企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

就當(dāng)前我國的跨國公司來看，絕大部分為國有企業(yè)在國外的拓展。國有企業(yè)延伸至國外后，便賦予了企業(yè)雙重性質(zhì)。從形式上看，是私營企業(yè)，也是擁有法人資格的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，需要向當(dāng)?shù)乩U納稅費(fèi)。但實(shí)際上絕大部分依然隸屬于國內(nèi)企業(yè)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，因此這些在海外的分子機(jī)構(gòu)行動(dòng)依然受到國內(nèi)總部的控制。迄今為止，我國依然未建立對外直接投資法，顯然這不利于跨國公司的發(fā)展，金融服務(wù)方面落后，管理技術(shù)先天不足，再加上保守的企業(yè)文化，進(jìn)一步加重了跨國公司的負(fù)擔(dān)，這些企業(yè)和具有競爭力的現(xiàn)代大企業(yè)文化相比，一些外派企業(yè)和人員或多或少保留著無法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕卣?，歸納起來主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是倫理色彩文化濃重。我國的封建文化，尤其是官本位文化必然對社會的每個(gè)方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并且逐步形成了我國特有的“單位文化”特征。在這種封建文化、官本位文化的影響下，員工和員工之間并非為權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系，而是一種類似家長制度下的倫理管理模式。在這種文化的影響下，員工過度依賴企業(yè)機(jī)構(gòu)，而單位對員工擁有超出工作范疇的管理權(quán)。這種文化理念導(dǎo)致跨國公司外派至海外的員工束手束腳，很難獨(dú)立開拓海外市場，導(dǎo)致員工缺乏在商務(wù)活動(dòng)中勇于冒險(xiǎn)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木瘛６欠欠ㄖ菩臀幕卣?。每個(gè)海外企業(yè)均制定了與之相應(yīng)的制度規(guī)范，但是這些制度往往簡單照搬總部的制度規(guī)范，形式化嚴(yán)重，沒有充分考慮到與駐在國法律法規(guī)的充分對接，缺乏可操作性，有些外派的人員在一般商務(wù)活動(dòng)中缺乏強(qiáng)烈的法制意識，常常通過口頭的形式允諾或者采用約定俗成的方式來處理事情，有些則只知強(qiáng)調(diào)母公司的要求，而無視該市場、該行業(yè)中人們普遍能夠接受的規(guī)范。這些都無法滿足在法制比較完善的發(fā)達(dá)國家經(jīng)營的要求。三是缺乏明確的價(jià)值觀念和價(jià)值體系。由于我國個(gè)別跨國公司在經(jīng)營管理中缺乏明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)性鮮明的企業(yè)精神，導(dǎo)致員工在企業(yè)中無法找到適合自身的價(jià)值取向。除此之外，以當(dāng)期考核達(dá)標(biāo)、短期利益作為唯一目標(biāo)成為少數(shù)企業(yè)的追求。正是在這種錯(cuò)誤觀念的指導(dǎo)下，導(dǎo)致個(gè)別跨國企業(yè)出現(xiàn)不按照商務(wù)規(guī)則經(jīng)營的行為，最終引起對外合作受挫甚至失敗。[2]

三、跨國公司企業(yè)文化建設(shè)路徑

（一）構(gòu)建共同的價(jià)值觀和新型企業(yè)文化

不同國家的文化也必然不同，而不同的文化又決定了價(jià)值觀的不同，因此跨國企業(yè)應(yīng)該就不同的價(jià)值觀，結(jié)合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境要求和公司的戰(zhàn)略需求努力探尋各種文化的契合點(diǎn)，將各種文化的優(yōu)勢發(fā)揮出來，逐步在公司內(nèi)部構(gòu)建被廣大員工所認(rèn)可的價(jià)值觀，以便每個(gè)員工均能夠?qū)⒆陨硭枷搿⑿袨榕c跨國公司的經(jīng)營目標(biāo)和宗旨結(jié)合起來，從而形成以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。具體而言，跨國公司構(gòu)建共同的價(jià)值觀和新型企業(yè)文化可從以下四個(gè)方面著手：第一，要加強(qiáng)跨國公司高層文化的融合，即要在經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營宗旨、決策模式、決策思維等方面進(jìn)行滲透和融合。第二，重視企業(yè)中層文化的融合，詳細(xì)而言就是要實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)管理理念、管理辦法、管理風(fēng)格、管理方式等方面的融合。要通過雙方在理念上的互享、制度方面的共建、管理方法方面的互學(xué)、管理機(jī)制方面相互借鑒等逐步在企業(yè)中構(gòu)建理念新穎、管理辦法科學(xué)、制度規(guī)范的管理體制以及以人為本的激勵(lì)機(jī)制。第三，注重企業(yè)基層文化的融合?；鶎游幕饕w員工的風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀、生活方式、行為方式等，要實(shí)現(xiàn)上述內(nèi)容的融合，要求跨國企業(yè)的管理層適當(dāng)調(diào)整自身的理念和行為方式，從而更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ鳝h(huán)境和生活。第四，實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)整體文化的融合，即要構(gòu)建新型的企業(yè)文化。跨國企業(yè)在建設(shè)新型企業(yè)文化時(shí)，要始終秉承中外文化融合的宗旨，準(zhǔn)確把握不同文化所具特征、共性、優(yōu)劣勢等，積極借鑒并吸收雙方文化的精髓，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、相互學(xué)習(xí)、構(gòu)建特色的目的。在建設(shè)新型文化的同時(shí)，要注意結(jié)合跨國企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，以形成頗具跨國企業(yè)特色包含技術(shù)、經(jīng)營管理、產(chǎn)品等在內(nèi)的整體文化。[3]

（二）進(jìn)一步完善跨文化培訓(xùn)體系

對跨國公司而言，針對文化差異的情況還可以采取完善跨文化體系的方式將來源于不同國家的員工召集起來接受專門的培訓(xùn)，以進(jìn)一步增強(qiáng)員工適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力。關(guān)于跨文化培訓(xùn)的方式，可以采用以下三種：一是環(huán)境模擬，即跨國公司可以采用各種辦法站在不同的角度對當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境進(jìn)行模擬。例如，中國石化為了應(yīng)對越來越多的海外常駐人員面臨的文化沖突，每年在總部所在地北京專門針對已派駐或擬派往世界各地的勘探、工程以及貿(mào)易板塊外派人員舉辦多期跨文化溝通培訓(xùn)班，重點(diǎn)提升員工跨文化溝通的意識和能力。二是開展跨文化研討。海外子公司以交流會的形式，鼓勵(lì)員工對公司所在地區(qū)的文化內(nèi)涵以及這些文化給員工思想、工作、生活帶來的影響開展討論，這種培訓(xùn)模式有助于員工迅速熟悉當(dāng)?shù)貒业奈幕?，培養(yǎng)員工處理不同文化沖突的能力。三是語言培訓(xùn)。語言作為文化中不可或缺的一部分，通過學(xué)習(xí)語言能夠提高員工對其他國家文化的理解和適應(yīng)能力。開展語言培訓(xùn)不僅增強(qiáng)了員工的語言溝通技巧，而且還讓他們了解了當(dāng)?shù)靥厥獾谋磉_(dá)方式、人文、禮節(jié)等。[4]

（三）構(gòu)建完善的全球薪酬體系

對跨國公司而言，在制定薪酬體系時(shí)首先應(yīng)該遵循公平公正的原則，詳細(xì)而言即跨國公司在制定薪酬體系時(shí)，一方面應(yīng)該保持自身報(bào)酬制度的相對穩(wěn)定；另一方面，在制定薪酬體系時(shí)要充分考慮不同國家人力資源市場的現(xiàn)狀。在綜合上述因素后，可以采取以下四種方式來減少同工不同酬的情況。第一，改進(jìn)平衡表法。在該平衡表中，在母國工作的員工支出主要包含產(chǎn)品和服務(wù)支出、個(gè)人所得稅等，如果母國和駐在國之間上述要素存在差別，跨國公司應(yīng)當(dāng)針對這部分差別給予補(bǔ)償。關(guān)于基本工資設(shè)定方面，外派員工的基本工作除了需要參考在母國工作員工的平均工資水平，還應(yīng)該參考駐在國勞動(dòng)力市場的工資水平。第二，薪酬當(dāng)?shù)鼗▽俚鼗芾恚δ切氖露鄧?jīng)營的跨國企業(yè)而言，招聘的駐在國人員如果在子公司中擔(dān)任子公司管理層經(jīng)理職位，其在集團(tuán)內(nèi)部基本不存在流動(dòng)的機(jī)會，則這部分員工薪酬不僅可以根據(jù)國別的標(biāo)準(zhǔn)予以支付，而且還可以參照公司所在地的工作標(biāo)準(zhǔn)予以支付。第三，實(shí)行崗位定薪、競聘上崗，實(shí)現(xiàn)崗位和薪酬、績效的匹配和一致。對跨國公司而言，應(yīng)該在自身內(nèi)部建立一支國際化的員工隊(duì)伍，不管將經(jīng)理人外派至任何地方，其均應(yīng)該給予相同的基本工資，采用競聘上崗的方式。第四，加強(qiáng)員工溝通。針對個(gè)別崗位可能發(fā)生同工不同酬的情況，需要跨國公司加強(qiáng)與員工溝通，通過溝通讓員工明白薪酬差異的原因，從而盡可能降低“同工不同酬”帶來的負(fù)面影響，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（四）實(shí)施本土化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)本土化和全球化平衡

鑒于世界消費(fèi)偏好具有多樣化的特征，法律環(huán)境和人文環(huán)境迥異，這要求跨國公司結(jié)合當(dāng)?shù)?、?dāng)時(shí)的實(shí)際情況，全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略，唯有充分融入了當(dāng)?shù)厣鐣幕校娇稍隈v在國立足并擁有持續(xù)開拓市場的空間。對跨國公司而言，其本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是全方位、多層次的，不僅包含了人才本土化、品牌本土化，而且還包含了企業(yè)文化本土化、產(chǎn)品研發(fā)本土化、生產(chǎn)原料本土化等，要充分遵循當(dāng)?shù)氐娜宋?、風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等，盡量聘請當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人才開展管理，在當(dāng)?shù)刂饾u構(gòu)建起自身原料供應(yīng)鏈條和營銷網(wǎng)絡(luò)，條件許可時(shí)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)刂圃欤⒊晒Φ貙⑵髽I(yè)的發(fā)展同當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會文化發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，獲得當(dāng)?shù)卣兔癖姷母叨日J(rèn)可。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代下，國際石油市場變化莫測，文化作為企業(yè)的重要組成部分，因此跨國企業(yè)文化管理水平在很大程度上關(guān)系著跨國公司國際化經(jīng)營的成敗。近年來，中國石化高度重視自身文化建設(shè)，并在跨國經(jīng)營中學(xué)習(xí)先進(jìn)跨國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，針對文化差異的問題采取一系列措施，逐步提升自身文化建設(shè)水平，增強(qiáng)自身在國際市場中的競爭力。

（作者單位為美國中石化有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 馮蕊.跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)及對策建議[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2017（08）：10-11.

[2] 張煒.本土化經(jīng)營戰(zhàn)略對跨國公司企業(yè)文化的影響[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016（14）：350-351.

[3] 王學(xué)秀.跨國公司的企業(yè)文化建設(shè)[J].經(jīng)營與管理，2015（09）：12.

[4] 張棟.中國企業(yè)跨國經(jīng)營中跨文化管理模式選擇研究[D].河南大學(xué)，2012.