瞿琳

摘 要 做好企業(yè)內控體系建設是提高盈利水平和管理水平，促進企業(yè)不斷前進的有效途徑。但在實際的企業(yè)日常運營中，內控體系建設往往與企業(yè)的日常管理存在一些沖突與矛盾，本文就這個問題進行一些探討和分析。

關鍵詞 內控體系建設 企業(yè)業(yè)務 管理融合

企業(yè)內控體系建設是企業(yè)加強內部建設，形成一套高效的管理機制，而在實際的管理中，企業(yè)的內控體系建設往往與企業(yè)的日常管理存在一些相互矛盾、相互制約的情況。本文嘗試分析企業(yè)內控體系建設存在的一些問題以及做好企業(yè)內控體系建設與企業(yè)的日常業(yè)務管理相融合可采取的一些措施和辦法，制定出適合企業(yè)發(fā)展的內控體系。

一、企業(yè)內控體系建設中的阻礙因素

（一）重視市場開拓工作而忽視管理工作

很多企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)，在制定管理制度的時候，往往將市場開拓放在首要地位，而對企業(yè)的內部管理制度往往一筆帶過，不太重視。這種類型的企業(yè)往往處于生存期，將業(yè)務的開拓當作企業(yè)發(fā)展的龍頭，有時候甚至會覺得過多的管理規(guī)定反而約束了業(yè)務的開展，這就導致企業(yè)的內控體系建設往往落后于業(yè)務管理建設。

（二）重細節(jié)而忽視整體

一些企業(yè)認為內控體系建設就是控制企業(yè)的一些具體的工作，無法將內控體系建設放在公司的整體戰(zhàn)略中進行考慮。而想做好內控體系建設，就必須站在企業(yè)的發(fā)展高度，要將企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃納入內控體系建設。要將公司的文化、整體的規(guī)劃都整合到內控體系建設中來。

（三）重制度而輕執(zhí)行

部分企業(yè)在做內控體系建設的時候，往往在制定規(guī)章制度的時候追求盡善盡美，但是在實際的執(zhí)行中卻流于形式，導致內控體系失控。管理規(guī)定是企業(yè)內控體系建設中不可或缺的環(huán)節(jié)，但制定了規(guī)定不執(zhí)行，也失去了內控的意義。因此，內控體系需要將管理規(guī)定與日常的執(zhí)行相結合，通過堅定有效的執(zhí)行來確保內控體系的正常運行。

（四）重控制而輕評價

有些公司制定了嚴密的內控體系后，同時該體系也得到嚴格的執(zhí)行，但對最終的效果卻沒有一個合理的、合適的評價體系，或者說企業(yè)內部的評價往往流于形式。有的企業(yè)擔心評價會影響企業(yè)員工的個人績效考核，影響公司的團結，導致評價被形式化。

二、內控體系建設與企業(yè)業(yè)務管理無法有效融合的成因

（一）內控體系建設的價值在企業(yè)的日常生產和運營中無法充分體現

內控體系的價值主要體現在可以簡化辦事流程，提高企業(yè)運行效率，改善企業(yè)的業(yè)績，但是內控體系的這些價值對比企業(yè)的收入、利潤等各項經濟指標來說相對抽象，無法通過精確的數字來體現，而且其價值也難以體現到企業(yè)的財務數據中來，從而容易被企業(yè)的管理人員所忽視。

（二）企業(yè)的內控體系建設不到位

一些企業(yè)內控體系建設流于表面，企業(yè)的管理人員基本將精力都放在生產經營方面，將內控體系建設當作是企業(yè)的一種負擔。這些企業(yè)的內控體系建設要么是徒有其表，要么是混亂不清，導致單位的內控體系建設無目標、無措施、無管理、無評價。

（三）企業(yè)業(yè)務部門不配合

企業(yè)的內控體系建設涉及企業(yè)營運的多個方面，涵蓋了日常管理的完整過程，因此，需要得到企業(yè)全員的積極參與切實執(zhí)行。而企業(yè)的業(yè)務部門作為企業(yè)內控體系建設中的核心部門，擔任著內部制度設計和執(zhí)行這兩個最重要的職責。在企業(yè)的內控體系建設中，只有充分結合企業(yè)的業(yè)務管理特點，制定適合業(yè)務發(fā)展的制度，才能真正將業(yè)務管理和內控體系建設有機融合，只有企業(yè)的內控做得好，業(yè)務也做得好，企業(yè)才能健康快速地發(fā)展。

三、兩者融合的思路

（一）要理解內控體系建設的本質

企業(yè)的內控體系建設是需要企業(yè)的董事層、經理層和基層員工共同實施的，同時也能實現保障企業(yè)資產安全、規(guī)范經營、提高運作效率，并且實現企業(yè)愿景的規(guī)劃。內控體系建設就是要通過內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監(jiān)督這五個方面進行管控和設計，及時規(guī)避風險，減少企業(yè)發(fā)展的不確定性，最終實現企業(yè)的發(fā)展目標。因此，全公司上上下下都要能夠明白企業(yè)內控體系建設的目標和實質，加強跨部門間的合作，提升運行效率，減少各部門間的重復性工作。因此，企業(yè)內控體系建設并不是推倒重來，而是以先進的內控管理方法指導企業(yè)的日常管理。

（二）要優(yōu)化現有流程

在企業(yè)的內控體系建設中，要以現有的業(yè)務流程作為基礎并進行改進和提高。因此，應該在進行企業(yè)內控建設的時候將單位的主要業(yè)務流程融合起來，在其基礎上進行分析改造，優(yōu)化現有的業(yè)務流程，增強內控體系的實際效果。

（三）要注重內控體系的制度化、顯性化

要想建立有效的內控管理體系，就應該將管理制度標準化、顯性化、流程化，形成直觀的、可視化的內控管理體系。另外，要注重對內控體系的結果進行評價，注重分析內控體系在提升業(yè)務管理水平的效果，要不斷反饋和提升，避免內控體系的結果評價流于形式。

四、結語

企業(yè)在進行內控體系建設的時候，要充分結合企業(yè)的業(yè)務管理的實際情況，結合企業(yè)的發(fā)展階段，對企業(yè)的內控體系建設進行全面的梳理，搭建一套具備科學觀、可操作性的內控體系，使得內控與企業(yè)的業(yè)務管理能夠實現真正的融合，合理有效地規(guī)避企業(yè)管理中的風險，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（作者單位為上海立得催化劑有限公司）

參考文獻

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