鄭夏

摘要：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理使其獲得了巨大的成功。競爭戰(zhàn)略在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用使其獲得了可持續(xù)的低成本優(yōu)勢：綠色供應(yīng)鏈理念的貫徹使其樹立了良好的企業(yè)形象，成為承擔(dān)社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的典范。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；競爭戰(zhàn)略；綠色轉(zhuǎn)型

引言

沃爾瑪公司（WAL-MART）于1962年由山姆·沃爾頓（SamWalton）創(chuàng)立，是美國阿肯色州零售界的傳奇。如今，它是世界上最大的零售連鎖企業(yè)，也是全美最大的私營企業(yè)雇主，經(jīng)過40多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司在全球擁有超過10000家門店和69家品牌，沃爾瑪百貨雇傭超過2200000名員工，每周客流量達(dá)到2億人次（2012年沃爾瑪年度報告）。2011年，該公司及其慈善基金會向慈善機構(gòu)捐贈了319萬美元的資金和價值48萬美元的物品（Adams，2011）。2010年，該公司再次登上《財富》雜志全球500強排行榜，2010年，在《財富》雜志的一項調(diào)查中，該公司獲得了“最受尊敬公司”榜單的第一名（CNNMoney，2010）。沃爾瑪之所以能夠迅速成長為世界最大零售連鎖企業(yè)，與其獨具特色的供應(yīng)鏈管理密不可分。

1、供應(yīng)鏈管理中的競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪成功的一個重要原因就在于該公司成功實施了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Arnold，2002）。沃爾瑪將“節(jié)省”理念作為其總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提；將循環(huán)鏈條的實施作為其成本主導(dǎo)戰(zhàn)略的載體；此外，將高科技信息處理系統(tǒng)作為其基本安全保障。

沃爾瑪采用直接從工廠采購的方法，而其他許多企業(yè)則選擇寄售作為他們的經(jīng)營方式。由于沃爾瑪實施了直接采購的政策，并且只需在固定時間結(jié)賬即可，避免了時間延誤，公司借此可以顯著降低經(jīng)營風(fēng)險（Plambeck，2007）。沃爾瑪?shù)钠骄灰讜r間為29天，而競爭對手k-mart則需要45天。

在實施這一戰(zhàn)略時，沃爾瑪承擔(dān)了一定風(fēng)險；然而，供應(yīng)商的利益受到了保護，這極大地激發(fā)了供應(yīng)商的積極性，贏得了他們的信任，并建立了友好的合作關(guān)系，從而確保沃爾瑪能夠獲得最優(yōu)惠的價格，大大降低了采購成本（Mottner&Smith，2009）。根據(jù)沃爾瑪公司內(nèi)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，該公司施行直接從制造商采購的政策，將采購成本降低了2%-6%。

1.1統(tǒng)一采購政策

沃爾瑪采用的是集中統(tǒng)一采購的制度，這意味著總部需負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購，特別是針對具有全球范圍高知名度的產(chǎn)品銷售，例如可口可樂和柯達(dá)膠卷。一般來說，沃爾瑪每年都會簽署商品的一次性采購合同。由于購買的數(shù)量龐大，支付的金額要比其他同行高得多，但卻形成了競爭對手無法比擬的低成本優(yōu)勢（Vandenbergh，2007）。

1.2利用輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本

通過幫助供應(yīng)商改善他們的技術(shù)和質(zhì)量，降低勞動力成本，分享其信息系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)妮o助供應(yīng)商幫助公司實現(xiàn)了最低成本的目標(biāo)，從而提高了沃爾瑪?shù)幕貓舐剩∕oiler&Torronen，2003）。

1.3建立配送中心，實現(xiàn)高效運營，降低庫存成本

配送中心的任務(wù)是將大量的貨物從供應(yīng)商運送到分公司。為了提高效率，沃爾瑪配送中心實施全面的自動化，激光輸送帶內(nèi)的所有貨物均以高效率進行輸送。這種建立配送中心的方法大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，同時縮短了商品儲存時間，有效地避免了倉庫在正常庫存情況下產(chǎn)生的高額成本（Plambeck，2007）。

1.4沃爾瑪?shù)淖誀I車隊有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈中，運輸占成本的最大部分。運輸費用節(jié)省得越多，整個物流鏈節(jié)省得就越多。為了降低運輸成本，提高效率，沃爾瑪將自己擁有全球定位功能的高科技設(shè)備車隊作為輔助工具，確保運輸車隊始終保持準(zhǔn)確、高效、快速、滿載的狀態(tài)（Plambeck，2007）。

1.5嚴(yán)格控制日常管理費用

沃爾瑪對日常開支控制得當(dāng)。相對于整個行業(yè)平均5%的管理費用而言，沃爾瑪?shù)墓芾碣M只占公司銷售額的2%。為了將日常管理成本保持在較低水平，沃爾瑪在每個細(xì)微環(huán)節(jié)都采取了緊縮措施（Hallsworth，1999）。公司一直嘗試使用各種方法來維持其業(yè)務(wù)收入和成本的比例在整個行業(yè)都是最低的，這使得沃爾瑪在日常管理中擁有低成本優(yōu)勢，而這是其他同行無法匹敵的。

2、綠色供應(yīng)鏈管理理念

1996年，密歇根州立大學(xué)制造研究協(xié)會首次提出了綠色供應(yīng)鏈的概念。Larson（2011）提出了一個更加全面的定義，即綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)侵概c信息流動有關(guān)的所有相關(guān)活動，包括從原材料向終端用戶運輸?shù)耐惿唐泛托畔?。物流、現(xiàn)金流和信息流貫穿整個供應(yīng)鏈的全部過程。

沃爾瑪是第一家提出綠色供應(yīng)鏈管理理念的公司，于2005年推出了可持續(xù)“綠色轉(zhuǎn)型”發(fā)展計劃。2005年10月，沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官李·斯科特（LeeScott）在一次演講中介紹了沃爾瑪?shù)摹熬G色轉(zhuǎn)型”理念：沃爾瑪將努力實現(xiàn)使用100%可再生資源，創(chuàng)造“零浪費”的目標(biāo)，在不遠(yuǎn)的將來只銷售那些達(dá)到環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。之后，沃爾瑪又提出了“360度全方位環(huán)保”計劃，并表示該計劃涉及到沃爾瑪公司的所有成員和場所，無論是客戶、供應(yīng)商、員工，還是超市的貨架和服務(wù)區(qū)域。2012年，沃爾瑪再次將綠色供應(yīng)鏈的概念推廣到其所有的供應(yīng)商、配送中心和門店，并提出環(huán)保要求：供應(yīng)商必須提供符合環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、碳排放和水污染的證明；此外還要求供應(yīng)商定期向沃爾瑪報告這些指標(biāo)。

一方面，沃爾瑪不斷降低自己的運營成本；另一方面，還要求供應(yīng)商不斷改進以降低采購成本，從而將綠色供應(yīng)鏈作為公司贏得利潤的手段?！熬G色可持續(xù)發(fā)展360”計劃主要體現(xiàn)為綠色采購、綠色制造、綠色營銷、綠色消費和綠色物流等綠色供應(yīng)鏈，全方位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

沃爾瑪意識到了可持續(xù)發(fā)展的重要性，將綠色發(fā)展理念付諸實踐。沃爾瑪?shù)木G色供應(yīng)鏈不僅降低了公司成本，而且為公司的進一步發(fā)展樹立了良好的企業(yè)形象，使沃爾瑪成為社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的典范。

3、結(jié)語

作為一家全球性的公司，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理策略和利用模式已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可。但是，沃爾瑪也面臨一些亟待解決的問題。例如，當(dāng)沃爾瑪踏上中國這樣的新興市場時，發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價”的理念似乎與本土化形成了鮮明對比。這意味著沃爾瑪應(yīng)該更加注重各個市場之間的聯(lián)系，把促進市場的發(fā)展作為當(dāng)前的一項緊迫任務(wù)，其中包括強調(diào)客戶服務(wù)的本地化和沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源的使用，以誠信加強其企業(yè)文化。隨著外界環(huán)境的迅速變化，對舊技術(shù)進行改造升級加速推動人們生活方式的轉(zhuǎn)變，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：創(chuàng)新和客戶需求始終是基準(zhǔn)。如果能將這一準(zhǔn)則很好的付諸實踐，那么公司未來的發(fā)展將會更加成功。