鄭大為（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

1 背景

2017 年2月24日，《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā) [2017]19號)中指出：我國建筑業(yè)存在的突出問題之一是工程建設組織方式落后。在完善工程建設組織模式的要求中明確提出：培育全過程工程咨詢，各咨詢企業(yè)可采取聯(lián)合經營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。

2017 年5月18日，《住建部關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》(建市 [2017]101號)在全國范圍內選擇了8省(市)的 40 家企業(yè)開展全過程工程咨詢試點。相應省市均出臺了關于開展全過程工程咨詢工作的相關規(guī)定，國內工程咨詢企業(yè)也積極開展了全過程工程咨詢服務實踐。本文的服務實踐，主要基于 40 家試點企業(yè)之一的浙江江南工程管理股份有限公司(以下簡稱“江南公司”)近年來在該領域的探索和實踐。

2 問題的提出

何為全過程工程咨詢？為什么把培育全過程工程咨詢作為完善工程建設組織模式的兩大舉措之一？全過程工程咨詢的服務內容包括哪些？

3 建設工程管理相關理論

目前應用的建設工程管理理論體系是西方的“舶來品”，具體實施的工程項目建設必須面對中國現階段的國情，這就要求我們既要掌握西方工程管理的理論精髓，同時也要靈活應用到工程項目管理的實踐中。

3.1 工程項目全過程管理

工程項目全過程管理包括項目前期開發(fā)管理(DM)、項目實施期項目管理(PM)、項目使用期設施管理(FM)，并涉及到參與工程項目建設的各個主體對工程項目的管理(如圖1 所示)。

圖1 工程項目全過程管理示意圖

全過程工程咨詢是作為工程項目建設的第三方，為工程項目全過程管理及參與工程項目建設的各個主體提供咨詢服務。

3.2 工程咨詢的全過程管理

工程項目業(yè)主是實現項目目標的核心。尤其是大型、超大型工程項目的建設實施具有“高、大、深、難、重”的技術難題，同時具有建設周期長、投資額大、工程質量要求高的特點，業(yè)主方迫切希望設計和施工緊密結合，而咨詢方能提供全生命期服務。全生命期管理如圖2所示。

圖2 全生命期管理示意圖

全過程工程咨詢是西方發(fā)達國家主流的工程項目建設組織方式，國際工程建設的慣例大多數是以此為藍本。全過程工程咨詢逐漸成為了國際工程建設的主流組織模式。

3.3 發(fā)達國家和地區(qū)工程咨詢體制的借鑒

發(fā)達國家和地區(qū)政府投資工程基本上推行的是全過程工程咨詢模式，并通過示范引導非政府投資工程委托工程咨詢服務。

針對經營性投資項目，政府一般成立專門的公司或機構或者委托已有的投資公司或機構作為業(yè)主，負責項目的前期規(guī)劃、設計和咨詢的委托，并且通過公開招標選擇承包商，而將項目建設的具體組織管理任務委托給專業(yè)的咨詢公司承擔。業(yè)主本身的組織規(guī)模一般較小，需要充分利用社會專業(yè)人士的力量來完成項目的組織管理職能。

針對非經營性政府投資項目，政府機構有專門的建設管理部門行使業(yè)主的職能，但不具有政府的管理職能。其工程的運作模式尤其注重依靠專業(yè)人士和中介組織進行監(jiān)督。專業(yè)人士的風險責任制度、無限經濟責任和責任保險制度的約束，保證了工程高質量、低成本地順利完成。

4 國內工程咨詢領域的現狀

目前我國工程咨詢業(yè)與國際基本接軌，但在工程咨詢業(yè)務的范圍、內容和作用等方面存在較大差距。

4.1 工程咨詢市場的“小、碎、重”及“角色固化”

投資咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)均表現出業(yè)務規(guī)模小、服務階段零碎、服務內容同質化等特征，整體專業(yè)度不高，競爭手段低價化和單一化，缺乏獨立性，人員素質參差不齊，客戶認可度及權威性低。

由于工程咨詢企業(yè)的服務意愿和能力不足以提供工程項目全過程的工程咨詢，業(yè)務準入又受到不同的主管部門設定的資質限制，工程咨詢服務產生的“角色固化”的碎片化特征，很難為業(yè)主創(chuàng)造價值。這也是為業(yè)主詬病的原因所在。因此，工程咨詢服務必須貫穿工程項目的全過程已成為業(yè)內的共識。

4.2 工程咨詢市場主要的服務供應商

國內政府工程，尤其是體量大、建設難度大的基礎設施工程，基本上采用了咨詢方項目管理的模式。這與國際上采用的“業(yè)主—工程師—承包商”體制相對應，也是我國工程建設組織模式與國際接軌的重要前提。

工程咨詢服務的供應商為：工程監(jiān)理企業(yè)(含造價咨詢、招標代理)，從事項目建議書和可研編制的研究院所，工程勘察設計企業(yè)，房地產企業(yè)。

因我國建筑市場準入的雙重要求，通常供應商需具備：工程監(jiān)理(含造價、招標代理)、咨詢、設計、房地產開發(fā)等資質；注冊建筑師、注冊結構工程師、注冊工程師(勘察設計類)、注冊咨詢(投資)工程師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊建造師等注冊從業(yè)人員。從企業(yè)和人員的資質劃分來看，不難發(fā)現工程咨詢服務的階段和內容呈現的碎片化特征。

5 全過程工程咨詢的定義

雖然國辦發(fā)[2017]19號文沒有給出全過程工程咨詢的具體定義，相關試點地區(qū)發(fā)布的文件也沒有具體的定義，但國家發(fā)改委文件對工程咨詢的定義值得借鑒和采納。

5.1 工程咨詢的定義

我國工程咨詢業(yè)一直被視為工程設計的拓展和延伸，局限性大。國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)定義的工程咨詢服務貫穿工程項目建設的全過程，強調為業(yè)主提供全方位、多功能和全過程的服務。

5.2 本文對全過程工程咨詢的定義

全過程工程咨詢是對從工程建設項目策劃和決策、工程設計、工程項目實施和運營使用，直至項目結束(拆除)的全生命期提供包含規(guī)劃和設計在內的工程技術咨詢、工程經濟咨詢、建設工程業(yè)主方項目管理等有關的工程咨詢服務。

5.3 對全過程工程咨詢定義的解釋

由于對全過程工程咨詢目前尚沒有統(tǒng)一和公認的定義，因此對服務范圍和工作內容的認定存在一定的爭論，在所難免。筆者特就了解到的一些業(yè)內爭議做一些解析。

5.3.1 對本文定義的解釋

全生命期包括工程建設項目策劃和決策、工程設計、工程項目實施和運營使用，直至項目結束(拆除)的項目全過程；全過程工程咨詢具有技術性、經濟性、管理型的高智力服務特征。

5.3.2 與工程設計的關系

從國辦發(fā) [2017]19號文的本義來看，全過程工程咨詢應當包含工程設計的工作內容，但工程設計與工程咨詢不同的地方，主要體現在作為第三方的超脫性不夠，具有一些與施工承包商類似的、與業(yè)主方利益相關的直接矛盾。鑒于此，筆者認為全過程工程咨詢可以分為兩個大類，即全過程工程咨詢=工程設計類成果(文件、圖紙)+業(yè)主方全過程項目管理(服務)。

前者是設計成果，即項目功能目標的可視化，側重建設項目技術經濟指標的科學性、合理性的實現，表現為文件、圖紙、可視化模型(如BIM)等；后者是管理服務，側重項目的目標控制，表現的形式是服務。從管理職能角度來看，前者是計劃職能的體現，后者是組織、領導、控制和協(xié)調等職能的體現。

6 全過程工程咨詢對完善工程建設組織模式的重要作用

國辦發(fā) [2017]19號文中關于完善工程建設組織模式提出的兩大舉措—加快推行工程總承包和培育全過程工程咨詢，均和工程設計企業(yè)的服務轉型有關。前者是強調工程設計與施工的聯(lián)合及一體化，后者是強調工程設計與工程咨詢的聯(lián)合及一體化。

6.1 全過程工程咨詢的服務對象

現階段全過程工程咨詢的服務對象除了主要是政府工程的項目業(yè)主外，還包括承包商、政府機構、銀行(金融機構)、企業(yè)及其他投資人等。

6.2 國內政府建設工程項目建設組織方式

國內政府工程的建設組織主要有兩種方式：傳統(tǒng)的自組基建班子模式和咨詢方項目管理模式。

6.2.1 國內傳統(tǒng)的政府建設工程項目管理模式的弊端

主要弊端表現：①項目的組織實施管理單位與使用單位兩位一體；②項目的投資管理、組織實施管理和建設監(jiān)管三位一體；③項目業(yè)主方管理機構為臨時組建，缺乏專業(yè)性；④項目業(yè)主方管理機構重疊，資源浪費；⑤項目多頭管理，主體不明。

從發(fā)展趨勢來看，這種模式已逐漸被咨詢方項目管理模式取代。

6.2.2 國內政府建設工程項目管理模式的改善

政府工程建設單位項目管理服務主要通過社會化采購來實現，與之相適應的“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”的工程咨詢服務市場逐步形成并完善。基于工程咨詢單位的專業(yè)知識、經驗及合同責任的約束，避免了建設單位盲目決策的風險，提高管理水平，降低管理成本，提高透明度，方便監(jiān)督管理，解決外行業(yè)主、分散管理、機構重疊等一系列問題，更有利于促進政府職能的轉變，真正實現政府投資項目效益的最大化。

當前急需解決的問題是工程咨詢服務的碎片化，借鑒現代建設工程管理理論及發(fā)達國家和地區(qū)的成熟經驗，以及國內工程咨詢企業(yè)的服務實踐，通過培養(yǎng)全過程工程咨詢的服務方式，可以改善建設工程組織模式，實現工程咨詢服務為建設工程項目創(chuàng)造價值的目的。這也是國辦發(fā)[2017]19號文的要求。

6.3 全過程工程咨詢對改進工程建設組織方式的重要作用

將碎片化的工程咨詢服務通過有機整合，形成對工程項目更有價值的全過程工程咨詢服務，從而實現工程建設組織模式的改善。其主要作用如下。

6.3.1 從組織層面實現工程咨詢的整體集成

工程組織通過對設計思想、人力資源、材料物料及技術方法的整合，實現工程由構思向實體的轉化。將碎片化的工程咨詢服務通過有機整合，引入全過程工程咨詢的管理理念，可以從組織層面實現工程咨詢的整體集成。

6.3.2 形成知識和創(chuàng)新引導的工程管理組織

無論國內還是國外，工程各參與方通過在更多層次上相互關聯(lián)和相互依賴，使知識和創(chuàng)新在工程活動中的重要性不斷提高，工程設計在其中成為主導，工程咨詢方項目管理成為聯(lián)系主線。引入全過程工程咨詢的管理理念，可以使工程設計在工程咨詢中起主導作用，引導其他工程咨詢業(yè)務的進行，形成知識和創(chuàng)新引導的工程管理組織，適應工程管理的現代化和國際化要求。

6.3.3 解決工程建設與項目運營分離的問題

工程建設的功能目標往往是通過項目運營來實現的。在碎片化的工程咨詢服務模式下，運營的需求在建設階段常被忽視。

在政府投資項目中，所有者與使用者的利益是分離的。最終會導致兩個“三超”—一是“超估算、超概算、超預算”，二是“超投資、超規(guī)模、超標準”，造成社會資源的極大浪費。尤其是非經營性政府投資工程，其投資效果難以衡量，很難追究項目管理者的責任。

引入全過程工程咨詢的管理理念，工程咨詢方從第三方角度將碎片化的工程咨詢服務進行有機整合，有助于解決工程建設與項目運營分離的問題。

7 全過程工程咨詢服務實踐

住建部選擇主營業(yè)務為工程設計的24家企業(yè)和主營業(yè)務為項目管理(建設監(jiān)理)的16家企業(yè)作為試點企業(yè)，與本文探討的全過程工程咨詢=工程設計類成果(文件、圖紙)+業(yè)主方全過程項目管理(服務)，有相通之處。

7.1 江南公司全過程工程咨詢的發(fā)展路徑

江南公司成立時為工程建設承包公司，涵蓋工程設計、工程總承包管理兩大板塊。在工程設計和工程監(jiān)理業(yè)務隨主管部門要求分離前，江南公司在全過程工程咨詢領域已開展了服務實踐，并積累了一些相關經驗，培養(yǎng)了一批人才。在市場競爭激烈的環(huán)境下，公司一直以“高品質服務客戶”為導向，在工程咨詢產業(yè)鏈上向前端、后端延伸服務，積極探索項目代建、項目管理、監(jiān)理+咨詢等服務模式，逐步形成了涵蓋前期工程咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理和造價等服務內容的全過程工程咨詢服務模塊。

7.2 江南公司全過程工程咨詢的服務模塊及內容

江南公司的全過程工程咨詢服務包含前期咨詢工作、項目實施策劃、報批報建管理、勘察與設計管理(含工程設計和BIM管理)、投資控制(含造價咨詢)、招標采購管理(含招標代理)、合同管理、施工階段工程管理(含工程監(jiān)理)、信息綜合管理、驗收移交項目后評價、其他管理服務等基本模塊，可以根據客戶的需求進行靈活組合。

7.2.1 前期咨詢工作

(1)規(guī)劃咨詢。包括行業(yè)、專項及區(qū)域發(fā)展規(guī)劃咨詢。

(2)編制報告。包括項目建議書和可行性研究報告的編制。

(3)評估咨詢。組織對項目建議書、可行性研究報告、項目申請報告、環(huán)境影響評價及社會穩(wěn)定風險評估等進行評估和論證咨詢。

7.2.2 項目實施策劃

(1)目標策劃。確定項目建設的各項目標，包括質量、進度、投資及安全文明等方面。

(2)管理組織結構策劃。確定項目建設的管理組織結構。

(3)項目建設管理制度及管理流程的策劃。

(4)總控計劃。根據項目建設的總進度目標，制定相應的工作進度計劃。

(5)招標采購的策劃。對招標工作的標包劃分及實施時間進行策劃，編制招標采購方案。

(6)技術策劃。對項目建設管理擬采用的新技術進行策劃，如BIM技術和裝配式建筑技術等。

7.2.3 報批報建管理

(1)具體辦理項目立項至施工圖審查合格。包括項目建議書、立項、可研、規(guī)劃總平、面積初測、日照分析、初步設計、地質勘查、環(huán)評和施工圖(含排水、消防、節(jié)能、防雷、衛(wèi)生及水、電、氣等專項)的所有報批手續(xù)。

(2)辦理建設工程規(guī)劃許可證和建設工程施工許可證。

(3)辦理工程建設過程中政府相關部門收取的各項費用的繳納手續(xù)。

(4)辦理施工臨時用電、用水等手續(xù)。

(5)辦理自來水、煤氣、室外排污、周邊道路、電力外線、有線電視、寬帶、電話的室外管網施工審批手續(xù)。

(6)辦理合同備案、質量備案、安全備案等建委相關審批或備案手續(xù)。

7.2.4 勘察與設計管理(含工程設計、BIM管理)

(1)勘察方案及勘察工作監(jiān)督管理。擬定勘察方案，負責對初步勘察成果報告和詳細勘察成果報告的審查。

(2)設計需求管理。根據委托人的要求，完成對項目功能需求和質量檔次的定位，編制設計任務書。

(3)設計進度管理。根據項目進度總控計劃和設計合同，監(jiān)督管理設計單位，確保其按時提交設計成果。

(4)設計質量管理。包括審查設計過程中新技術的應用及設計成果文件，檢查設計文件是否符合規(guī)定的設計深度要求、是否符合設計任務書及設計合同的要求等，對設計文件中存在的問題形成審查報告。

(5)設計投資管理。優(yōu)化設計方案，提高價值功能，做好限額設計，根據委托人的需求組織材料設備調研選型及確定工作，提出優(yōu)化方案。

(6)深化設計及設計變更管理。負責各專業(yè)工程按專業(yè)規(guī)范要求進行的施工圖深化設計實施或管理，在施工過程中控制并管理設計變更。

(7)BIM技術應用管理。利用BIM技術指導設計和施工工作的開展，利用BIM各項成果對設計圖紙進行優(yōu)化，利用BIM各項成果落實各項施工準備工作，完善BIM技術實施規(guī)則。

(8)工程設計工作，(若有)。

7.2.5 投資控制

(1)投資決策階段。協(xié)助委托人制定工程投資控制目標，確定合理的投資估算。

(2)初步設計階段。對設計單位編制的工程概算重點進行審查，協(xié)助委托人完成設計概算報批。

(3)招投標階段。負責審查工程預算書，協(xié)助委托人確定合理的招標控制價。若咨詢人負責編制工程量清單及預算書，確保成果文件的編制質量。

(4)施工階段。對工程變更、簽證嚴格按管理流程執(zhí)行，嚴格把好工程進度款支付關，協(xié)助處理相關索賠事宜等。

(5)結算階段。及時組織已完工程的結算工作，確定結算原則，對上報的工程結算書進行初審，并配合審計單位的結算審計工作等。

(6)決算階段。統(tǒng)計整個項目的各項費用支出，協(xié)助委托人完成財務決算的編制，并配合相關審計工作。

(7)造價咨詢工作，(若有)。

7.2.6 招標采購管理

(1)招標前準備工作。根據招標采購策劃方案以及項目總控計劃，組織開展相關招標采購工作。協(xié)助委托人組織對各類招標采購的潛在投標人、供應商的市場調研和考察等工作，為各招標工作的開展做好充分的準備工作。

(2)招標文件編制審查修改。負責編制資格預審文件、招標文件等，組織相關會議討論招標文件主要條款，落實招標文件的修改、呈批等工作，協(xié)助委托人完成定稿。

(3)招標文件的發(fā)布。進行各項招標采購工作前期報主管部門備案審批的手續(xù)，完成招標公告、招標文件的發(fā)布。

(4)答疑或補遺。根據招投標工作程序，完善招標要求。

(5)開評標工作。根據業(yè)主的需要，對所有收到的投標文件進行分析及向業(yè)主和評標委員會提交技術報告，詳盡分析各標書的技術、商務和經濟情況，做好開評標工作。

(6)中標通知書備案及發(fā)放管理。完成中標通知書發(fā)放及相應備案工作，負責接收和保管招標過程中的各類文件和資料。

(7)招標代理工作，(若有)。

7.2.7 合同管理

(1)合同策劃。根據招標采購方案中標包劃分情況，確定項目實施階段的合同架構。招標工作開展前，在招標文件中設定全面合理且有針對性的合同條款。

(2)合同簽訂。中標通知書發(fā)放后，根據招標文件中的合同條款，結合投標文件內容，組織起草合同文件初稿，落實合同乙方提交履約擔保。協(xié)助委托人完成合同的洽商、簽訂、備案等工作。

(3)合同履約管理。定期對項目上各類合同乙方履行義務的情況進行檢查、考核和評估，針對履約不到位的情況，協(xié)助委托人做好處罰工作。協(xié)助委托人履行合同義務，做好合同支付的管理工作。

(4)合同風險管理。按照工作流程，嚴格做好合同變更管理的工作，降低合同價款調整的風險。針對合同乙方違約行為，協(xié)助委托人做好索賠工作；同時做好被索賠的預防工作。對合同履約過程中出現的合同糾紛及時查明原因，協(xié)助委托人解決。

(5)合同資料管理，妥善保存所有合同及與合同有關的一切資料，在合同履行完畢后將與項目有關的所有合同及有關資料移交給委托人。

7.2.8 施工階段工程管理(含監(jiān)理)

此部分內容，略。

7.2.9 信息綜合管理

(1)整個項目各類資料的傳輸、整理、收集、匯總和歸檔工作。

(2)各個參建單位日常聯(lián)絡工作。

(3)項目部內部管理，如制度建設、考核管理、財務管理、后勤管理等。

7.2.10 驗收移交與項目后評價

(1)組織項目的消防、人防、規(guī)劃、節(jié)能等專項驗收。

(2)組織竣工預驗收工作及竣工收尾整改工作。

(3)完成竣工資料驗收及檔案整理。

(4)組織竣工驗收，并辦理竣工驗收備案。

(5)組織編制項目使用手冊，并組織使用手冊的培訓。

(6)組織項目回訪保修工作。

(7)完成項目后評價工作。

7.3 江南公司實施全過程工程咨詢的成效

7.3.1 高度融合各階段各專業(yè)，充分貫徹業(yè)主建設意圖，節(jié)省工程投資

江南公司累計完成全過程工程咨詢類似工程 330 多項，通過高度融合咨詢服務各個階段各個專業(yè)，充分貫徹執(zhí)行業(yè)主建設意圖，利用內外各方資源及企業(yè)內部數據庫資源，推廣設計方案及圖紙優(yōu)化、招標限價審查、變更簽證控制等，累計為業(yè)主節(jié)約投資數十億元。

7.3.2 總體策劃項目實施計劃，確保工程建設順利實施，取得良好綜合效益

將項目合理的總體策劃具體到每個實施環(huán)節(jié)，并通過過程中嚴格按照工作計劃執(zhí)行，進行動態(tài)檢查糾偏，保障項目進度目標實現。政府公建項目和商業(yè)綜合體項目等基本提前完成進度目標，取得了良好的社會效益和經濟效益。

7.3.3 全方位、全過程提供專業(yè)咨詢服務，有力保障項目建設質量目標的實現

在建立項目質量管理體制、論證重大技術方案、解決重大管理難題等方面，管理和技術專家充分參與并提供專業(yè)咨詢建議，提高工程實施效果，保證項目建設質量目標的實現。在完成的全過程工程咨詢類項目中，多項工程獲得魯班獎、國家優(yōu)質工程獎、詹天佑獎、中國鋼結構金獎及錢江杯等重點獎項。

7.3.4 取代各階段費用累加的取費方式，幫助業(yè)主節(jié)省成本開支

全權委托一家公司實施全過程工程咨詢，避免碎片化分頭委托和實施，委托費用總體上會有所下降，幫助業(yè)主節(jié)省成本開支。另外，由江南公司主導統(tǒng)籌組織項目的建設與管理，可大幅降低業(yè)主的協(xié)調工作量及工作壓力。

7.4 監(jiān)理企業(yè)開展全過程工程咨詢的優(yōu)勢

江南公司開展全過程工程咨詢領域有效服務的實踐表明，監(jiān)理企業(yè)開展全過程工程咨詢業(yè)務具有一定的優(yōu)勢。

(1)監(jiān)理企業(yè)地域及行業(yè)分布廣，咨詢服務涵蓋所有建設工程專業(yè)。

(2)監(jiān)理企業(yè)能從事全過程工程咨詢的人員數量多，是《中華人民共和國建筑法》規(guī)定的五方建設主體中最接近全過程咨詢的角色。

(3)監(jiān)理在工程項目最長的階段—實施階段全過程積累了豐富的項目管理實踐經驗。

(4)監(jiān)理企業(yè)在完成項目控制目標方面最具優(yōu)勢，特別是有益于質量控制目標和安全管理目標的實現。

8 結語

(1)全過程工程咨詢是對從工程建設項目策劃和決策、工程設計、工程項目實施和運營使用，直至項目結束(拆除)的全生命期，提供包含規(guī)劃和設計在內的工程技術咨詢、工程經濟咨詢、建設工程業(yè)主方項目管理等有關的工程咨詢服務。

(2)以工程設計為主導，以工程咨詢方項目管理為主線，將現有的工程咨詢、勘察設計、評估咨詢、招標代理、造價咨詢、工程監(jiān)理和設備監(jiān)理等碎片化的工程咨詢服務進行有機整合形成的全過程工程咨詢服務模式，可以改變目前工程建設組織方式落后的現狀，并且能培育出一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。

(3)江南公司的全過程工程咨詢實踐，提供了項目管理為主營業(yè)務的監(jiān)理企業(yè)轉型為全過程工程咨詢服務企業(yè)的范例，提供了可以為同類企業(yè)借鑒的涵蓋前期工程咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理和造價等服務內容的全過程工程咨詢服務模塊。

(4)全過程工程咨詢可以采用多種服務方式組合，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案及管理服務。發(fā)揮建筑師在全過程工程咨詢中的主導作用，原因不在于其行業(yè)地位，而源于其具備的知識結構。