王繼霞

【摘 要】酒店服務(wù)業(yè)傳統(tǒng)成本管控的劣勢使企業(yè)的盈利空間縮小，而現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管控在競爭中的優(yōu)勢逐漸嶄露頭角。在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)+互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的形勢下，盡快實(shí)現(xiàn)兩種成本管控模式的轉(zhuǎn)換，成為酒店服務(wù)業(yè)安身立命、謀求發(fā)展的必然選擇。從方法論的層面看，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管控，必須從經(jīng)營活動過程的價值鏈出發(fā)，對酒店業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；必須把作業(yè)活動所消耗的總資源分解到各作業(yè)中，控制每個作業(yè)過程的資源消耗；必須對各項作業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險成本管理。

【關(guān)鍵詞】酒店服務(wù)業(yè)；成本管控模式轉(zhuǎn)換；必要性；方法

在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)+互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)形勢下，酒店服務(wù)業(yè)競爭激烈，商品采購價格透明度高，單純依靠傳統(tǒng)成本管控中降低采購價格而形成的企業(yè)間盈利差距正在縮小，而通過內(nèi)部成本管控形成的盈利差距正在擴(kuò)大，成本管控在企業(yè)發(fā)展中的角色越來越重要。鑒于此，酒店服務(wù)業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的成本管控模式轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略成本為起點(diǎn)的現(xiàn)代成本管控模式，從加強(qiáng)供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的價值鏈成本管理來提高盈利水平。

一、成本管控模式轉(zhuǎn)換的必要性

成本管控是酒店經(jīng)營管理的核心，成本管控模式的選擇決定著酒店管理的導(dǎo)向和發(fā)展的方向。傳統(tǒng)的酒店成本管控模式與現(xiàn)代酒店成本管控模式有迥然不同，采用現(xiàn)代酒店成本管控模式是企業(yè)發(fā)展的必然。

1.新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下酒店行業(yè)的利潤空間縮小

眾所周知，價值規(guī)律是商品經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，它通過市場供求影響商品價格，商品價格以價值為中心上下波動，酒店行業(yè)的發(fā)展也不例外。在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下，社會資源配置得到有力調(diào)控，酒店行業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張漸趨于理性，利潤的走向逐步趨向市場價值，遵從于價值規(guī)律。酒店行業(yè)利潤空間在價值規(guī)律的作用下，浮動空間縮小，已經(jīng)失去了張狂的土壤。因此，酒店行業(yè)成本管理必須由粗放化走向精細(xì)化、全面化，為此改進(jìn)成本管控模式就成了酒店安身立命、謀求發(fā)展的主要途徑。

2.新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下酒店行業(yè)競爭更加激烈

根據(jù)邁克爾●波特五力模型，酒店行業(yè)競爭力有增無減。從現(xiàn)有競爭者來看，中高端酒店、經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店增加速度快，同質(zhì)化程度高，價格競爭成主導(dǎo)；從新進(jìn)入者的威脅來看，酒店行業(yè)進(jìn)入的壁壘較低資本要求較小，競爭差異化程度低，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低，資本的逐利性流動性造成大量潛在進(jìn)入者；從替代品的威脅來看，高星級酒店、民俗、公寓、青年旅店等如雨后春筍；從供應(yīng)商議價能力方面來看，酒店所需原材物料時效性較強(qiáng)，導(dǎo)致與供應(yīng)商議價能力相對較弱；從顧客討價還價能力方面來看，顧客轉(zhuǎn)換成本低，選擇機(jī)會多，議價能力強(qiáng)。所以通過五力模型分析，酒店行業(yè)的競爭越來越激烈，競爭策略應(yīng)當(dāng)選擇改進(jìn)成本管控，走現(xiàn)代成本戰(zhàn)略管控之路。

3.傳統(tǒng)酒店服務(wù)行業(yè)成本管控模式的特點(diǎn)與劣勢

傳統(tǒng)酒店行業(yè)成本的確認(rèn)一般遵循會計準(zhǔn)則或會計制度，僅包括為提供餐飲住宿服務(wù)而發(fā)生的直接原材料、商品、一次性用品支出等狹義成本，由于為餐飲服務(wù)而發(fā)生的直接原材料即菜品成本油鹽醬醋等很難準(zhǔn)確計量，成本核算時一般采用月末盤點(diǎn)倒擠法加上期結(jié)余計算得出，所以對成本控制的方法多采用定期盤點(diǎn)或毛利率控制，成本控制僅僅針對取得營業(yè)收入的經(jīng)營部門。

這種傳統(tǒng)成本管控的劣勢是明顯的，它成本管控的范圍狹隘，成本管控對象及內(nèi)容具有單一化、片面化、粗放化。在成本管控中往往只針對材料成本和短期的成本費(fèi)用，而忽略了時間信譽(yù)和長期成本，忽略了決定服務(wù)質(zhì)量的人力效益成本。

二、戰(zhàn)略成本管控的方法和建議

新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下，酒店服務(wù)行業(yè)采用現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管控。所謂現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管控，就是對酒店經(jīng)營活動各作業(yè)鏈和價值鏈進(jìn)行分解，通過作業(yè)成本法對所有作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)追蹤和反映，有效促使各作業(yè)中心在更深層次加強(qiáng)管理，減少質(zhì)量問題、浪費(fèi)毀損現(xiàn)象，提高企業(yè)價值。同時，通過作業(yè)動因控制，促使各作業(yè)中心減少不增值的作業(yè)次數(shù)，合理安排各項無效活動，提高作業(yè)效率。并且還要通過風(fēng)險管理控制價值鏈上各項作業(yè)活動過程中的不確定性因素，盡量避免和減少重大損失隱患，提升企業(yè)的盈利。

由此可見，傳統(tǒng)成本管控與現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管控是兩種不同的管控模式。在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)+互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中，為了保證酒店行業(yè)的生存和發(fā)展，為了使酒店行業(yè)在百舸爭流的市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，必須盡快實(shí)現(xiàn)管控模式從傳統(tǒng)成本管控向現(xiàn)代成本管控的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。具體如下：

1.分析酒店經(jīng)營活動過程中的價值鏈

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管控，必須從酒店經(jīng)營活動過程中的價值鏈出發(fā)，對酒店業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。酒店是由各項作業(yè)活動鏈結(jié)而成的一條完整價值鏈，作業(yè)的設(shè)計要反應(yīng)酒店實(shí)際經(jīng)營活動與價值創(chuàng)造過程的聯(lián)系，主次分明。酒店的業(yè)務(wù)活動，包括面向外部客戶的活動和面向內(nèi)部員工的活動。面向客戶的活動主要是一線部門的銷售服務(wù)，生產(chǎn)服務(wù)，設(shè)施保障服務(wù)，以及后勤管理服務(wù)。后勤管理各部門之間的聯(lián)系較少，只有采購和財務(wù)部門的聯(lián)系比較緊密。采購作為后勤工作中的重要環(huán)節(jié)，與客戶利益有著密不可分的聯(lián)系，同時又與財務(wù)部門的聯(lián)系比較緊密，因此可以將財務(wù)部門和采購部門聯(lián)合在一起看做是供應(yīng)服務(wù)。這樣，營銷活動、生產(chǎn)服務(wù)活動、設(shè)施保障活動和采購活動、成了酒店作業(yè)鏈中的基本作業(yè)活動。面向內(nèi)部員工的活動，主要是指酒店的人事管理。酒店的人事管理具有相對獨(dú)立性，它支持的是整個價值鏈，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、保證和支持酒店基本活動、充分發(fā)揮人的主觀能動性、發(fā)揮人力資源的價值為目的，事得其人，人事相宜。人力資源管理面對的是酒店各部門的員工，各部門員工的質(zhì)量、員工素質(zhì)的高低直接決定了酒店對顧客服務(wù)的質(zhì)量，間接影響著收入的高低，酒店的新產(chǎn)品開發(fā)等活動也包括在人力資源培訓(xùn)中。因此，人力資源管理對酒店來說也是非常重要的作業(yè)活動。這樣，現(xiàn)代酒店管控成本的對象也由此確定為營銷活動、生產(chǎn)服務(wù)活動、設(shè)施保障活動、采購活動、人力資源管理活動這五個作業(yè)過程。

2.根據(jù)作業(yè)活動的成本動因及聯(lián)動關(guān)系控制資源消耗

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管控，必須根據(jù)作業(yè)活動的成本動因及聯(lián)動關(guān)系，將五個作業(yè)活動所消耗的資源分解到各作業(yè)中，控制每個作業(yè)過程的資源消耗。根據(jù)作業(yè)活動的不同，建立相應(yīng)的資源成本庫。酒店的經(jīng)營活動實(shí)際上是幾個作業(yè)的集合。因此經(jīng)營活動所消耗的資源應(yīng)根據(jù)成本動因細(xì)分到營銷活動、生產(chǎn)服務(wù)活動、設(shè)施保障活動、采購活動、人力資源管理活動中去，并建立相應(yīng)的資源成本庫進(jìn)行管控。各作業(yè)消耗的資源一般分為直接成本與間接費(fèi)用兩大類，所以成本管控的內(nèi)容也就包括為直接成本與間接費(fèi)用兩大類：

（1）直接成本的控制。直接成本就是當(dāng)提供生產(chǎn)服務(wù)活動時，所產(chǎn)生的資源消耗費(fèi) 用。它只能直接計入某一成本計算對象，該對象直接消耗該部分成本。與生產(chǎn)企業(yè)不同的是，酒店業(yè)客房、廚房可以利用軟件計算出每間客房和每道菜品所耗用的水電、燃?xì)獾饶茉促M(fèi)用，而不像制造企業(yè)那樣需要在各條生產(chǎn)線上進(jìn)行分配，因此能源消耗是酒店行業(yè)直接成本而非間接費(fèi)用。酒店行業(yè)直接成本主要包括物耗用品、員工工資、能源三大部分，客房直接成本的動因就是每間房間的日常直接消耗，廚房直接成本動因就是每道菜品的日常直接消耗，這些成本與收入的關(guān)聯(lián)度最高。這些作業(yè)是酒店經(jīng)營活動中的重要性增值作業(yè)，應(yīng)制定每項作業(yè)資源耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每月進(jìn)行差異分析，每項作業(yè)的人數(shù)是否最佳配置，時間是否充分利用、效率是否充分發(fā)揮。通過直接成本的控制，可以使作業(yè)鏈有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而達(dá)到降低直接成本的目的。

（2）間接費(fèi)用的控制。間接費(fèi)用是指無法直接分配到成本對象上的費(fèi)用，需要先利用作業(yè)成本庫將這些間接費(fèi)用歸集，再進(jìn)一步分配到各成本對象中。間接成本對應(yīng)的作業(yè)鏈有些是增值作業(yè)，有些是非增值作業(yè)，是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。控制間接費(fèi)用首先需要對其成本動因進(jìn)行分析，確定各作業(yè)對酒店價值創(chuàng)造做出的貢獻(xiàn)，哪些作業(yè)是必須的，哪些作業(yè)是多余的，如何減少消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低間接費(fèi)用的作業(yè)成本。作業(yè)動因計量了某一作業(yè)過程耗用了多少作業(yè)量，作業(yè)動因選擇的合理性直接關(guān)系到資源耗費(fèi)分配的準(zhǔn)確性，也是資源耗費(fèi)控制合理與否的關(guān)鍵。典型的作業(yè)動因有：營銷作業(yè)營銷預(yù)訂單份數(shù)、營銷員工數(shù)、營業(yè)收入額；生產(chǎn)服務(wù)作業(yè)有生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間、返工次數(shù)；設(shè)施保障作業(yè)有設(shè)施保障次數(shù)、能源消耗量；采購作業(yè)有采購次數(shù)、采購量、采購人數(shù)，入庫單份數(shù)；人事管理作業(yè)有員工數(shù)量、培訓(xùn)次數(shù)、員工流失率等。只有做好各作業(yè)動因量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，根據(jù)不同的作業(yè)，設(shè)立相應(yīng)的表格，紀(jì)錄作業(yè)成本動因次數(shù)，以此作為分配依據(jù)，才能使成本信息真實(shí)，資源分配合理，從而利用成本信息做好進(jìn)一步?jīng)Q策管理。

3.對各項作業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險成本的控制

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管控，必須對各項作業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險成本管理。酒店經(jīng)營活動過程會帶來許多風(fēng)險，對不同的作業(yè)活動應(yīng)建立風(fēng)險管理應(yīng)對措施，對企業(yè)經(jīng)營中危險性因素按照事前、事中、事后順序，分為損失預(yù)防，損失管制及成本控制，以降低發(fā)生的可能性或影響程度，提前采取措施，防止危險性因素發(fā)生；損失管制主要是控制風(fēng)險發(fā)生后帶來的影響，提前做好規(guī)劃，在風(fēng)險發(fā)生后第一時間加以落實(shí)，如及時按規(guī)定程序上報，盡快控制損失發(fā)生、召回更換問題商品、開展危機(jī)公關(guān)等；有效的成本控制要在事故發(fā)生后，酒店能保持業(yè)務(wù)連續(xù)性和事后重建，且兩方面實(shí)現(xiàn)成本最小化。各作業(yè)過程中危險性因素的控制措施有：營銷作業(yè)設(shè)置營業(yè)收入任務(wù)額、應(yīng)收款回收率，防止?fàn)I銷收入流失私用；采購作業(yè)有設(shè)立小額采購備用金、控制大額采購渠道、設(shè)立驗貨監(jiān)督、責(zé)任連帶等措施，防止采購資金挪用，質(zhì)量下降；生產(chǎn)服務(wù)作業(yè)有建立問題客房或問題菜品召回更換制度，保護(hù)企業(yè)聲譽(yù)；設(shè)施保障作業(yè)有建立系統(tǒng)備份、應(yīng)急支持設(shè)施、重大設(shè)備停用危機(jī)公關(guān)措施等；人力資源管理作業(yè)有完善員工招聘流程、繳納意外保險、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等。

由此可見，現(xiàn)代酒店成本管控是以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略成本管控，是從戰(zhàn)略角度對企業(yè)業(yè)務(wù)的管理。它以價值鏈和作業(yè)活動為基礎(chǔ)，通過深入挖掘成本形成過程及成本動因，以及控制資源管理中的風(fēng)險成本，以近于實(shí)際的途徑來合理的管控各成本對象。它不僅包括傳統(tǒng)意義上的成本，同時還包括其上游成本和下游成本；不僅涉及一線經(jīng)營部門，而且涉及酒店所有部門?，F(xiàn)代酒店成本管控基于戰(zhàn)略目標(biāo)，成本控制具有全面性、綜合性。它拓寬了成本管理的空間，從日常經(jīng)營控制轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略目標(biāo)層次，延伸了成本管理的時間。 現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管控是成本管理的現(xiàn)代化和系統(tǒng)化，是成本管理的戰(zhàn)略層次。它為增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)，是新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形式下提高酒店管理效益的理想方法和模式。

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