王勇華

【摘 要】對于建筑施工行業(yè)，行之有效的成本管理與控制是工程項目建設(shè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著行業(yè)競爭越來越激烈，建筑成本價格不斷增高，傳統(tǒng)的成本管理模式已制約了工程項目的投標(biāo)、建設(shè)與管理。目標(biāo)成本法是現(xiàn)代企業(yè)重要的成本管理方法，推進目標(biāo)成本法在工程項目成本管理過程中的應(yīng)用，在新的經(jīng)濟形勢下，顯得尤為迫切和重要。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本法；工程項目；成本管理應(yīng)用

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展增長速度放緩，我國城鎮(zhèn)化在經(jīng)歷了井噴式的發(fā)展之后也趨于平緩合理。在此背景下，建筑施工行業(yè)規(guī)模增長有限，但行業(yè)競爭者的數(shù)量并沒有隨著減少，反而逐漸增多，市場份額的爭奪愈加激烈，國內(nèi)建筑施工行業(yè)的競爭明顯加劇。此外，現(xiàn)如今建筑施工所必備的人工、材料、設(shè)備等資源要素價格持續(xù)上漲，致使建筑施工成本不斷增加，工程項目利潤空間越來越狹小?；诖耍媾R工程項目內(nèi)外部環(huán)境的變化發(fā)展，建筑施工單位大都選擇成本領(lǐng)先的競爭發(fā)展模式，以此尋求市場和利潤空間。但從建筑施工單位工程項目成本管理效果來看，成本管控方法不合理，沒有發(fā)揮成本管理在工程項目建設(shè)過程中的作用。目標(biāo)成本法是結(jié)合了傳統(tǒng)成本管理方法與目標(biāo)管理，結(jié)合市場需求、施工成本，制定工程項目目標(biāo)成本，并圍繞目標(biāo)成本，開展項目成本管控。我國建筑施工單位應(yīng)積極推進和加強目標(biāo)成本法在工程項目成本管理的應(yīng)用，提升成本管理水平。

一、目標(biāo)成本法在工程項目中應(yīng)用的理論基礎(chǔ)

1.目標(biāo)成本理論

目標(biāo)成本法，是企業(yè)結(jié)合市場競爭、戰(zhàn)略發(fā)展及利潤空間，制定成本標(biāo)準(zhǔn)，并圍繞目標(biāo)成本而展開一系列成本控制活動的總稱。它是目前現(xiàn)代企業(yè)常用的成本控制方法，更是企業(yè)在其營銷策略下進行利潤規(guī)劃的一種方法。目標(biāo)成本體系主要包含兩個部分，一是制定切實合理的目標(biāo)成本。企業(yè)在項目開發(fā)時，通過準(zhǔn)確把握公司掌控的各項資源、施工技術(shù)水平以及以往管理經(jīng)驗，合理預(yù)測項目建設(shè)很有可能發(fā)生的成本支出，如人工、材料、設(shè)備購置等費用，還應(yīng)結(jié)合市場需求與競爭、企業(yè)戰(zhàn)略等情況，綜合考慮制定目標(biāo)成本；二是圍繞目標(biāo)成本，優(yōu)化項目組織管理與開發(fā)方案，制定項目進度計劃，合理配置各項資源，實施有效的監(jiān)控，將實際成本最大化的控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，最大化的創(chuàng)造效益

2.目標(biāo)成本法在工程項目應(yīng)用可行性

目前，我國工程項目開發(fā)與建設(shè)的基本程序是：參加投標(biāo)、項目建設(shè)及竣工移交。即施工單位根據(jù)建設(shè)單位招標(biāo)文件要求，測算包含施工成本、目標(biāo)利潤的目標(biāo)成本或投標(biāo)金額，并以此成本開展各項施工計劃。成本管理，是貫穿工程項目前期投標(biāo)及建設(shè)整個過程的重要管理活動，通過實施目標(biāo)成本法，在投標(biāo)階段，施工單位可以結(jié)合企業(yè)資源優(yōu)勢、施工水平、市場需求，合理測算施工成本和目標(biāo)利潤，從而確定最終的投標(biāo)成本，避免盲目投標(biāo)或項目虧損；而在工程項目施工管理過程中，項目的各項施工及組織管理應(yīng)以目標(biāo)成本為開展工作的必要前提，緊緊圍繞目標(biāo)成本，制定合理的項目部組織架構(gòu)與人員配備，確定性價比最高的施工技術(shù)方案，不僅有效控制的工程成本，同時也規(guī)范了施工項目的組織管理。在當(dāng)前激烈競爭的建筑行業(yè)市場，目標(biāo)成本法的管控思路，充分契合了當(dāng)前我國施工單位工程項目成本管理的內(nèi)在實質(zhì)需求，加強目標(biāo)成本法對工程項目中的運用，不僅可能，而且必要。

二、加強目標(biāo)成本法在工程項目應(yīng)用的必要性

1.目標(biāo)成本測算不準(zhǔn)確，項目利潤空間小

目前，我國施工單位在成本管理方面存在諸多不足，成本數(shù)據(jù)核算不準(zhǔn)確是比較突出的問題，要么是成本預(yù)測偏高，致使投標(biāo)價格過高從而項目投標(biāo)失敗，要么是成本預(yù)測偏低，工程項目最終的利潤空間狹小，有時甚至是負(fù)數(shù)，這都會導(dǎo)致施工單位經(jīng)濟效益下降。究其原因，是施工單位沒有合理的目標(biāo)成本體系，對于目標(biāo)成本的確立沒有科學(xué)的方法。如施工單位在預(yù)測工程成本時，往往重點考慮人工、材料、設(shè)備購置等成本支出，而對于市場或顧客需求、行業(yè)競爭考慮較少，在項目所能夠獲取的利潤預(yù)估也不合理。運用目標(biāo)成本法，能夠確立切實準(zhǔn)確的工程項目目標(biāo)成本，為工程項目成本管控奠定牢固基礎(chǔ)。

2.目標(biāo)體系不完善，施工組織管理不規(guī)范，成本超支情況頻繁

工程項目施工組織管理包括組織人員架構(gòu)配備、施工總平面布置、臨時設(shè)施搭建、施工方案、設(shè)備或物資管理等，管理程序與環(huán)節(jié)多。而目前，我國施工單位目標(biāo)成本法的應(yīng)用不廣，在工程項目建設(shè)過程中，對工程成本沒有進行有效分解，從而未能圍繞目標(biāo)成本，對人員配備、施工技術(shù)方案等施工管理進行優(yōu)化。目標(biāo)成本的缺失，施工單位對工程項目施工過程中的組織管理往往“敷衍了事”，施工管理不規(guī)范，工程項目的各項成本費用超支情況頻繁，致使項目利潤空間越來越小。

3.目標(biāo)考核依據(jù)不充分，監(jiān)督與考核不規(guī)范

目前，我國施工單位在工程建設(shè)過程中，基本都會建立一系列的工程項目績效考核指標(biāo)，以此激勵施工管理人員的積極性，規(guī)范施工組織管理，確保項目建設(shè)成果理想。但是，許多工程項目績效考核指標(biāo)的確定大都是為了招標(biāo)文件要求，在投標(biāo)文件編制時初步測算和確定的考核指標(biāo)。而不是依據(jù)合理的目標(biāo)成本，指定符合實際情況的目標(biāo)考核體系，導(dǎo)致工程項目的監(jiān)督與考核依據(jù)不充分。致使工程項目既定的監(jiān)督與考核指標(biāo)脫離了實際情況，違背了考核目標(biāo)建立的激勵作用的初衷，甚至有時會對工程項目的建設(shè)造成反作用或消極影響。實施目標(biāo)成本法，在工程項目制定目標(biāo)成本時，結(jié)合了工程項目各項成本，統(tǒng)籌考慮了工程項目建設(shè)和管理過程中的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，使監(jiān)督與考核依據(jù)更加清晰充分，施工管理人員更能夠理解目標(biāo)考核機制，并將達到目標(biāo)利潤作為努力目標(biāo)。

三、目標(biāo)成本法在工程項目中的應(yīng)用探討

1.統(tǒng)籌考慮，制定切實合理的目標(biāo)成本

工程項目目標(biāo)成本法的大致公式為目標(biāo)利潤+目標(biāo)成本=投標(biāo)價格，工程項目目標(biāo)成本的確定是個復(fù)雜的過程。工程項目在投標(biāo)前，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源和施工組織優(yōu)勢，對工程項目的經(jīng)濟效益和成本支出進行初步估算，以此確定投標(biāo)價格。但在工程項目投標(biāo)過程中，施工單位會由于行業(yè)競爭形勢、戰(zhàn)略發(fā)展等其他因素，為了增加中標(biāo)幾率，很有可能通過減少目標(biāo)利潤、管理費等方法，實際中標(biāo)價格往往會低于預(yù)期。工程項目一旦確立中標(biāo)和中標(biāo)價格，必須重新核算和規(guī)劃項目的目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本。在保證業(yè)主要求的工程質(zhì)量、工程進度、安全、環(huán)境等前提下，統(tǒng)籌考慮工程項目的經(jīng)濟合理性、技術(shù)可行性及生產(chǎn)可能性等要素基礎(chǔ)上，并以此選擇出最優(yōu)施工組織管理和技術(shù)方案，預(yù)測與核算最優(yōu)方案實施后可能達到的成本水平，確定為最終的目標(biāo)成本。并可以結(jié)合工程項目投標(biāo)價格，確定工程項目最終的目標(biāo)利潤。基于此，施工單位在制定目標(biāo)成本時，必須統(tǒng)籌考慮，結(jié)合項目內(nèi)外部各環(huán)境，并根據(jù)投標(biāo)前后實際情況，制定切實合理的目標(biāo)成本。

2.優(yōu)化項目施工組織管理，有效控制工程項目成本

（1）分解目標(biāo)成本，有效控制各項成本

在項目目標(biāo)成本確立之后，①應(yīng)對項目的目標(biāo)成本進行合理分解。工程項目目標(biāo)成本的分解，應(yīng)根據(jù)項目施工方案、設(shè)備物資的配置方式，結(jié)合責(zé)任分配和績效衡量的基本工作單元，確定目標(biāo)成本分解的最小分解單元，核算各分解單元的成本支出，從而計算出工程項目目標(biāo)成本的構(gòu)成，目標(biāo)成本的有效分解是控制工程項目各類成本費用的重要依據(jù)。②圍繞目標(biāo)成本，對分解的各類成本進行規(guī)范合理的控制。及時掌握項目各類實際成本支出，不斷與確定的目標(biāo)成本進行對比，并分析影響成本的各類因素，及時糾正偏差和整改，實時監(jiān)控成本 動態(tài)，以確保目標(biāo)成本在控制范圍以內(nèi)。

（2）基于降本增效，優(yōu)化施工組織管理

在工程項目組織管理過程中，不僅要有成熟的建設(shè)經(jīng)驗，根據(jù)項目需求和特點，優(yōu)化組織管理，對于項目建設(shè)和控制施工成本，也是至關(guān)重要。①根據(jù)項目特點，結(jié)合項目管理需要，組建全而精的項目管理架構(gòu)，搭建合理的人員配置。②結(jié)合項目地理位置及控制成本，優(yōu)化工程項目總平面布置與臨時設(shè)施。③結(jié)合實際情況，確定項目總體施工技術(shù)方案，編制施工進度推進工作計劃，尤其是要梳理工程項目的技術(shù)重難點及處理措施，合理組織安排，避免交叉施工影響，浪費項目資源。

（3）合理配置項目資源

工程項目資源的配置主要包括設(shè)備管理與物資管理。①優(yōu)化設(shè)備配置與管理。施工單位應(yīng)依據(jù)設(shè)備配置目標(biāo)成本，結(jié)合施工方案，將項目設(shè)備配置最大化，并通過統(tǒng)一管理，靈活調(diào)度，整合設(shè)備資源，編制設(shè)備使用計劃，控制好項目各設(shè)備進出場時間和設(shè)備使用計劃。對項目設(shè)備，尤其是重大重要設(shè)備的配置合理化。②做好項目物資計劃、采購、倉儲、供應(yīng)商開發(fā)等各環(huán)節(jié)管理。依據(jù)目標(biāo)成本，掌握項目建設(shè)過程中，各分項各施工單元對與消耗物資的實際需求，使采購計劃接近實際消耗；在市場采購過程中，依據(jù)采購預(yù)算成本，降低采購成本，嚴(yán)格控制物資消耗在合理范圍。

3.圍繞目標(biāo)成本，落實監(jiān)督與考核

在工程項目建設(shè)管理過程中，施工管理人員的執(zhí)行力是項目成功與否的重要因素。施工單位必須圍繞目標(biāo)成本，建立目標(biāo)責(zé)任考核機制，落實監(jiān)督與考核。在項目目標(biāo)成本確立之后，根據(jù)分解的目標(biāo)成本，確定項目各部門與個人在成本管控中的職責(zé)，并建立科學(xué)合理，易于操作的目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)與考核體系，使項目施工管理人員充分理解和認(rèn)識目標(biāo)成本考核的依據(jù)，提高施工管理人員的成本管控意識，監(jiān)督與督促施工管理人員，在施工管理過程中，與目標(biāo)責(zé)任成本進行比照分析，優(yōu)化施工管理行為。在有效降低項目建設(shè)成本的同時，激勵施工管理人員為創(chuàng)造項目目標(biāo)利潤的方向共同努力，從而形成一個全過程、全員參與的成本管控體系。

四、結(jié)論

現(xiàn)如今，建筑行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，有效控制項目成本是目前大多數(shù)企業(yè)選擇的發(fā)展方式。目標(biāo)成本法是現(xiàn)代企業(yè)重要的成本管控方法，其管控思路，充分契合了當(dāng)前我國施工單位工程項目成本管理的內(nèi)在實質(zhì)需求，加強目標(biāo)成本法對工程項目中的運用，不僅可能，而且必要。在工程項目中合理運用目標(biāo)成本法，能夠幫助施工單位確定合理可行的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，增加市場份額與利潤空間。并圍繞目標(biāo)成本，優(yōu)化施工管理與技術(shù)方案，合理配置項目資源，建立清晰合理的目標(biāo)成本考核機制，真正發(fā)揮成本管控的作用。

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