闞博文

【前 言】隨著我國舉辦大型賽事的頻次越來越高，我國大型體育場館的建設和運營管理越來越受到重視。本文從工商管理的視角，通過文獻資料法、案例分析法、比較分析法對寧波市游泳健身中心、武漢體育中心的場館的運營管理情況、管理機制進行對比分析，分析了現(xiàn)階段我國體育場館管理的現(xiàn)狀和問題，并針對這些情況提出了符合我國實際國情的大型體育場館管理模式的對策和建議。

【關鍵詞】工商管理；大型體育場館；現(xiàn)狀和問題

一、寧波市游泳健身中心

1.寧波市游泳健身中心的基本概況

寧波市游泳健身中心是寧波市政府興建的“八大體育文化設施”之一，投資額為1億元，包含5000萬元的體育彩票公益基金，占地面積約為3萬多平方米，屬于當前寧波市最發(fā)達最完備的室內體育場館。該游泳健身中心是國內體育場館運用委托經(jīng)營制度較成功的體育場館之一。

2.寧波市游泳健身中心實施委托經(jīng)營的背景與思路

在體育場館公益性的傳統(tǒng)經(jīng)營管理體制下，由于政府作為所有者存在職位缺失，體育場館往往使用效率低或者在賽后處于閑置狀態(tài)，收支難以相抵 ，體育場館舊有的運作管理嚴重制約著場館的后續(xù)發(fā)展。

寧波市政府相關部門在參考國內外公共體育場館的先進經(jīng)驗之后，市政府的職能部門決定按照國有場館民營化的思路對寧波市游泳健身中心實行了`產權不變、所有權和經(jīng)營權相分離的運作模式，也就是委托——管理的新模式。

3.政府在寧波市游泳健身中心委托經(jīng)營的作用

（1）運營支持。寧波市體育局與市工會積極配合中心，協(xié)助西格集團聯(lián)系各方政府部門參與該活動，在機關干部健身項目的市場開發(fā)中起到了協(xié)調各方的作用。而在進行學生游泳普及等方面，寧波市政府則協(xié)助西格集團與學校和教育部門聯(lián)合，將市場引入學校，通過開展游泳的培訓及考級業(yè)務，從而普及游泳活動，擴大游泳活動的參與人員數(shù)量。

（2）政府監(jiān)督。政府為規(guī)范委托經(jīng)營的模式，先后出臺了一系列的政策，如：《關于寧波市游泳健身中心監(jiān)管的實施辦法》《公共文化體育設施管理條例》等一系列政策。并成立配套的寧波市游泳健身中心監(jiān)管協(xié)調委員會，指派相關的專職人員具體負責監(jiān)管工作。

4.寧波市游泳健身中心經(jīng)營模式的成功經(jīng)驗與不足之處

它減輕了政府的財政負擔，大型體育場館建立起來之后，最為困擾政府的就是如何維持其正常運轉的問題。它引進了先進的經(jīng)營理念和管理方式，有效解決了寧波市游泳健身中心的后期運營問題。外企的經(jīng)營理念與中國傳統(tǒng)文化和經(jīng)營模式接軌有差距；委托人（體育局）和代理人（西格集團）的非協(xié)作矛盾；政府存在越位現(xiàn)象。

5.運營建議

（1）大型體育場館采用委托經(jīng)營模式時需要考慮受托方的經(jīng)營模式和我國經(jīng)濟體制之間的矛盾與沖突，可能需要相關政策上的引導與支持，使其較為先進的經(jīng)營管理模式能夠與中國的國情相結合，最終為中國所用。

（2）注意政府在大型體育場館委托經(jīng)營中扮演的角色，制定出明確而詳細的制度政策，把握好“大型體育場館市場監(jiān)督”度的問題，既防止受托公司或其他經(jīng)營機構因追求利益而異化體育場館功能，又防止自己的“越位”。

（3）實事求是，從市場需求出發(fā)。不要盲目進行項目投入，充分做好市場調研后，從市場需求出發(fā)。

二、武漢體育中心

1.基本概況

武漢體育中心發(fā)展有限公司受武漢開發(fā)區(qū)管委會國資辦的委托，享有武漢體育中心的經(jīng)營權，負責武漢體育中心的運營管理。

2.武漢體育中心服務外包的實施程序

在體育中心建成之前體育中心發(fā)展有限公司就決定要推翻舊有的營運模式，將體育中心的服務性工作和設備保障的相關工作外包給其他公司，最后服務性工作由一家物業(yè)公司承攬，而設備保障工作則有一家保安公司中標。兩家公司按照各自的責任承擔外包服務工作。

3.武漢體育中心服務外包的運作

（1）平時沒有體育賽事的時候，體育中心的人流量較少，各功能設施運行相對較少，主要工作是維護保養(yǎng)，所需人員較少，而一旦進入大型活動期，則需要大量訓練有素的專業(yè)人員，開啟各項設備設施、系統(tǒng)，并且滿負荷運行，不能出任何差錯，并能有足夠的力量來作應急處置。

（2）物業(yè)公司在中心服務外包的組織架構上也是按照平時和大型活動時設置兩套組織架構：

公司設置了多個部門，主要有中信物業(yè)管理處，環(huán)境部，場館服務部，機電工程部，它們各司其職。中心物業(yè)管理處成立后由中心指定專人對物業(yè)公司各部門工作人員進行核定和管理。從管理學的角度來看，方便了對員工的管理、培訓和考核，同時，也有利于保障武漢體育中心各種大型活動的順利進行。除此之外，其他部門的職責主要有：

環(huán)境部主要負責簽訂協(xié)議范圍內的衛(wèi)生維護、保潔；同時還要注重與環(huán)衛(wèi)部門的關系。

場館服務部：主要是對體育場館各種設施的維護保養(yǎng)，比如體育場內場草坪修整、器械的日常維護，同時對大型活動期間的服務提供保障；信息技術部和機電工程部，日常的時候推進場館的信息化建設工作，比如維護場館的運營網(wǎng)站，及時更新網(wǎng)站的內容。在比賽期間，要負責調試設備，音響、空調等，保證設備的正常運行。

4.對服務的評價與考核

根據(jù)雙方公司簽定協(xié)議的規(guī)定，由公司職能部門以月度為單位，對物業(yè)公司的工作和其他非日常活動，如體育比賽期間的服務工作從設備完好率、服務滿意度、能耗綜合管理和創(chuàng)新服務等多個方面進行評價和考核，并根據(jù)情況支付有梯度的物業(yè)費。

5.武漢體育中心實施服務外包的積極意義

（1）政府參與的到正確把握。可以將外包參與體育運營的模式劃分為3個階段：成長期、成熟期和衰退期。在成長期，政府要加大投入的扶持力度，等場館運營規(guī)范化之后，也就是說場館運營進入成熟期后，政府只做合規(guī)方面的審查，而不再過多干預運營問題。同時在簽訂外包合同的時候，可以不必規(guī)定嚴格的運營年限，而是一個彈性范圍，在場館實際運營過程中，可以再調整。對企業(yè)來說，如果簽訂的是20年左右的短期協(xié)議，經(jīng)營的風險比較大，則主要的目標是保本求穩(wěn)，多發(fā)揮公共職能，增大企業(yè)的社會影響力，促使企業(yè)在其他方面增收。如果中短期不需要將權利移交政府，那要從長計議，創(chuàng)新方式，考慮的更加長遠。同時，針對新建場館，政府的扶持度要高一些，因為根據(jù)近幾年的資料可以顯示，像濟南奧體中心、南京奧體中心這些新建場館大多遠離中心市區(qū)，選址于新發(fā)展的城區(qū)，周圍相對荒涼，配套設施缺乏，這無疑增加了民營資本后續(xù)運營的困難，更需要政府加大扶持的力度。

（2）創(chuàng)新場館建設改造的籌資模式。在研究中發(fā)現(xiàn)，針對新建場館，可以通過稅收或是發(fā)行政府債券的方式籌集民間資本，政府債券的利息可以由體育彩票的收益承擔?？紤]到我國的國情政策，實施起來可能要突破舊體制束縛，有一定的難度。但是全部由政府出資的模式已經(jīng)不可行，政府需要轉變觀念和轉變職能、盤活城市基礎設施存量資產、增加社會投資總量、促進公共資源的利用率。武漢體育中心對場館的外包模式，在一定程度上開發(fā)了新的籌資模式。

（3）減少人才流失，加大專業(yè)人才的引進力度。外包的形式加強了管理體制，提高了經(jīng)營管理水平，建立一支更優(yōu)秀的管理團隊。武漢體育中心改進了人力資源管理的方式方法，對舊有的員工，重新培訓，定期組織學習其他場館的優(yōu)秀經(jīng)驗。新項目在建設的過程中，要考慮克服這些問題。同時在薪金管理方面，進行了改革，比如設置以固定工資為基礎，營業(yè)利潤為輔的彈性機制，真正調動員工的積極性。事實證明沒有完善的管理體制，就不會有太高的管理成就，大型體育場館的經(jīng)營管理不同于一般的小企業(yè)，它更需要專業(yè)化的管理體系，在整個運營管理過程中才會實現(xiàn)高效率的管理結果。

三、總結和建議

1.結論

通過對科米斯基公園球場、金鷹棒球場、青島奧帆中心、佛山市“嶺南明珠”體育館、廣州體育館融資模式和經(jīng)營現(xiàn)狀的對比、總結。筆者認為，民間資本參與大型體育場館有很大的可行性和必然性，采用該模式可促使政府轉變觀念和轉變職能、盤活城市基礎設施存量資產、增加了社會投資總量、促進公共資源的利用率。我國大型體育場館可借鑒這幾所體育場館的工程建設，采用以“政府為主導向土地要資金，以企業(yè)為主體市場化運作”的融資模式。

2.建議

針對以上的研究，提出以下幾點切實可行的建議：

（1）第三方資本參與大型體育場館的模式已經(jīng)勢在必行，并且將在未來很長時間影響著我國體育場館的建設乃至體育產業(yè)的發(fā)展。在未來新建體育場館，或是對舊有體育場館的改革中，一定要考慮第三方的因素。

（2）在選擇創(chuàng)新模式參與體育場館建設的過程中，要充分考慮多種因素，比如場館自身的定位、所在地區(qū)域、經(jīng)濟發(fā)展狀況、民眾訴求、和第三方的性質?？梢钥紤]采用國有企業(yè)參與，這樣既可以保證體育場館的公共性又可以不造成國有資產的外漏。

（3）不能全盤照搬照套，要力求有所創(chuàng)新和突破，克服原有的不足。尋求符合于我國實際國情的、本土化的大型體育場運營模式的創(chuàng)新。

參考文獻：

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