黨的十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角, 云南錫業(yè)集團（控股)有限責任公司在第三次黨代會上確立了“三年打基礎(chǔ)、五年大翻身、十年創(chuàng)輝煌”的發(fā)展戰(zhàn)略目標。作為云南錫業(yè)股份有限公司公司下屬的錫冶煉加工單位，冶煉分公司緊跟云錫深改步伐，以市場為導向,強化頂層設(shè)計,打破平均主義, 開啟薪酬分配“新引擎”……錫冶煉乘勢而上，迎風出列，向著改革深水區(qū)不斷挺進。

當清晨第一縷陽光揮灑大地時，云南錫業(yè)股份有限公司冶煉分公司（以下簡稱“分公司”）熔煉車間煉前工序的李永明正嫻熟地進行著撈渣流程操作，熊熊爐火映紅了他的臉頰，心頭涌動的無限憧憬讓他干勁十足。

李師傅們被深改轉(zhuǎn)型點燃的干事花火，只是冶煉分公司堅守云錫“創(chuàng)新驅(qū)動、改革突破、開放合作、轉(zhuǎn)型發(fā)展”理念，在不斷改革發(fā)展的歷程中舞出新天地的一個縮影。黨的十八大以來，冶煉分公司以壯士斷腕的決心、背水一戰(zhàn)的氣概，沖破思想觀念的束縛，扛起建成國際一流新冶煉廠的獵獵大旗，闖深水、涉險灘、破藩籬，奮然踏上了爬坡過坎、力爭上游的改革征途。老陽山下，一個個令人矚目的改革亮點，一個個振奮人心的改革故事，展現(xiàn)著錫冶煉鏗鏘前進的獨特風采。

聚神

黨的十八屆三中全會開啟了全面深化改革的時間窗口，國有企業(yè)的改革大幕也由此拉開。把脈司情實際，冶煉分公司決策者有清醒認識：思想不解放，小富即安，小窮也安，看攤守業(yè)的思想比較頑固，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人力資源配置和分配制度不完善，不適應(yīng)科學發(fā)展持續(xù)發(fā)展的需要，員工憂患意識、危機意識亟須加強。

面向未來，破解發(fā)展難題，根本出路在深改轉(zhuǎn)型。

觀大勢，明趨勢，錫冶煉正面臨前所未有的發(fā)展機遇：立足云錫“做強做優(yōu)做大錫主業(yè)”新定位，以錫冶煉異地搬遷升級改造項目建設(shè)為契機建成國際一流新冶煉廠，是冶煉分公司的歷史機遇，更是光榮使命。

“搶抓新一輪改革機遇，需要勇氣、智慧、決心，更需要行動?！币睙挿止绢I(lǐng)導班子達成了一致共識。在冶煉分公司經(jīng)理、黨委書記帶領(lǐng)下，冶煉分公司班子成員進一線、下班組、摸實情、聽真話，調(diào)查研究，足跡遍布本部片和白橄片的角角落落，為改革發(fā)展進行密集調(diào)研。

2014年7月8日，冶煉分公司召開深化改革啟動大會，發(fā)出全面深化改革起跑令。改革不停歇，2015年3月，冶煉分公司第六屆職工代表大會第一次職代組長聯(lián)席會審議通過《冶煉分公司三項制度改革實施方案（試行）》；2017年8月，分公司下發(fā)《冶煉分公司全面深化改革攻堅戰(zhàn)實施方案》，明確了六大改革重點任務(wù)的改革目標、工作措施、責任部門和改革的時間任務(wù)要求，并將上述改革工作納入催督辦和績效考核，確保了各項改革工作的有序推進。

三年來，冶煉分公司深改組一直在緊鑼密鼓推動全司改革前行。

成勢

改革，首在破除思想藩籬，凝聚全司員工智慧，回應(yīng)全司員工期待。

經(jīng)濟新常態(tài)下，如何尋找企業(yè)新的利潤增長點？冶煉分公司從拆掉員工中“生產(chǎn)型企業(yè)無法和市場直接對接”這一“思想壁壘”入手，對員工實施了全方位的“拆墻”活動，變“先干后算”為“先算后干”，向精細化管理要效益，促使企業(yè)從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，進一步提高了經(jīng)營成效。

“以前我們是以完成產(chǎn)量任務(wù)為中心工作，以追求‘高產(chǎn)量’為目標，對原料結(jié)構(gòu)、財務(wù)費用支出、人工以及勞動力使用等方面的成本大多不是很關(guān)注，所有的工作都要為保障產(chǎn)量的高位運行而讓路?，F(xiàn)在突出以效益為中心的考核分配方式，生產(chǎn)經(jīng)營過程中耗用的材料、備品備件、水、電、汽、煤等都要按照實際耗用數(shù)量和結(jié)算單價計算，計入成本費用，這意味著車間既要管生產(chǎn)，還要管成本、管經(jīng)營，真是自己當家才知‘柴米’貴??！”冶煉分公司精煉車間主任林崇副這樣說。

三年多來，冶煉分公司持續(xù)與國際領(lǐng)先企業(yè)對標、尋找差距，實現(xiàn)了從以前傾向于對標系統(tǒng)作業(yè)率、設(shè)備運行率以及工藝參數(shù)等指標，向現(xiàn)在傾向于生產(chǎn)成本、材料費用等指標的轉(zhuǎn)變?！艾F(xiàn)在各車間必須想方設(shè)法控制其他支出，只有材料、能耗等成本下來了，員工才會增收。”

“以前很多員工總覺得自己有個‘鐵飯碗’，只要來上班‘就應(yīng)該’拿錢，干好干壞一個樣，干多干少也一個樣，如今實行全員績效考核，平均主義成為過去式?！笔袌雒媲叭巳似降?，市場規(guī)則沒有“就應(yīng)該”，市場條件下的企業(yè)就要一切圍著市場轉(zhuǎn)，一切圍著利潤轉(zhuǎn)，只有每一名員工都感到來自市場的壓力，每個人多干一點，效益就高一點，每個人多省一點，成本就降一點，可支配收入也就多一點，薪酬也就高一點。如此，才是真正找準了謀求深改轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)效益提升的發(fā)力點。

冶煉分公司開啟薪酬分配“新引擎”，緊緊抓住工資收入與勞動效率充分掛鉤的“牛鼻子”，打破“大鍋飯”，向主要、重點、關(guān)鍵崗位傾斜、向管理和專業(yè)技術(shù)人員中的核心崗位傾斜，薪酬分配由傳統(tǒng)管控模式向差異化薪酬管理模式轉(zhuǎn)變，實行以效益為中心的分配制度，顯著拉開分配差距，搞活內(nèi)部分配，變“發(fā)錢”為“掙錢”，實現(xiàn)了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵作用不足、約束作用乏力的問題。合理確定差異化分配規(guī)則，拉開薪酬檔次，體現(xiàn)價值和公平。同時，為不斷提高員工業(yè)績水平和工作能力，冶煉分公司積極倡導“一專多能”的培訓理念，逐步把員工打造成懂原理、會操作、能維修、會創(chuàng)新的“多面手”，鼓勵員工崗位成才，最大限度激活現(xiàn)有人力資源，為企業(yè)發(fā)展注入新活力。

顯效

三年多來，冶煉分公司除頑瘴、克痼疾、破藩籬，一個個壁壘被打破，一項項難題被解決。驀然回首，輕舟已過萬重山。

——機構(gòu)“健體”按下快車鍵，服務(wù)優(yōu)化。機關(guān)管理部門由原來的14個減至9個，生產(chǎn)車間由8個減至6個，后勤輔助部門由4個減至3個，黨支部由15個減至10個。通過業(yè)務(wù)重組和流程再造，進一步整合業(yè)務(wù)職能，優(yōu)化管理流程，提高管理效率，降低管理成本，有效解決了長期以來分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理職能分散于多部門間、主體責任不清晰、遇責易推諉扯皮的弊端。

——人員“瘦身”穩(wěn)步推進，干部能上能下、員工能進能出為企業(yè)注入生機活力。管理人員崗位由264個減為170個。其中：科級管理崗位減少12個，一般管理崗位減少85個。管理人員占從業(yè)人員比例由原來的11%減為9%，后勤服務(wù)人員由12%減為5%。截至2017年9月末在冊人員1849人，較2014年減少382人，減幅20.7%。2016年勞動生產(chǎn)率比2012年提高4.203噸/人·年。

——市場化改革探索邁出新步，廣大員工共享改革成果。錫鉛金屬總產(chǎn)量增長11.2%、錫產(chǎn)品產(chǎn)量增長11.7%、職工人均收入增長14.8%；2016年，主營業(yè)務(wù)收入完成年計劃的118.13%，利潤完成年度攻堅目標的144.05%。

韶光如水，櫻紅柳綠；冬去春來，寒暑易節(jié)。冶煉人在一個個困難中突破，在一番番艱難中前行，在一回回改革中提升。如今，在錫冶煉這片生生不息的熱土上，號角聲聲，新潮涌動。時代的呼聲，未來的召喚，鼓舞著冶煉人凝聚共識奮力前行，以深改轉(zhuǎn)型譜寫出企業(yè)發(fā)展新篇章。