杜冰

天津能源集團財務(wù)有限公司，天津300050

一、建設(shè)集團財務(wù)中心的必要性

（一）集團內(nèi)部財務(wù)分立的弊端

企業(yè)集團經(jīng)營管理是一個逐步完善和提升的過程。企業(yè)集團成立初期，通常采取財務(wù)分立模式。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，經(jīng)營管理逐步呈現(xiàn)精細化、專業(yè)化趨勢，原有財務(wù)分立模式無法滿足企業(yè)集團不斷增長的經(jīng)營管理要求。第一，財務(wù)分立模式下的財務(wù)管理相對簡單，而且各行其是，與集團整體的管理要求不相匹配。第二，財務(wù)分立模式下的集團內(nèi)部財務(wù)資金分布不均，不能發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢。有的企業(yè)資金充裕，但缺少投資項目，造成資金大量沉淀；有的企業(yè)資金短缺，外部負債較多，資金成本負擔較重。第三，財務(wù)分立模式下，獨立的財務(wù)機構(gòu)較多，財務(wù)人員龐雜，容易造成機構(gòu)臃腫，效率低下，無法滿足企業(yè)集團精細化、專業(yè)化管理的要求。

（二）集團財務(wù)中心的優(yōu)勢

集團財務(wù)中心是指在集團層面成立一個平臺中心，將集團內(nèi)部所有財務(wù)人員進行整合，集中開展內(nèi)部財務(wù)管理工作，將相同的工作合并。集團財務(wù)中心是集會計核算、預(yù)算管理、稅收管理、運營分析、資金管理為一體的財務(wù)管理機構(gòu)，是集團財務(wù)管理工作的核心，是企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的財務(wù)紐帶。作為企業(yè)集團財務(wù)集中管控的一種模式，集團財務(wù)中心模式與財務(wù)分立模式相比較，具有如下優(yōu)勢：

1.通過財務(wù)中心建立統(tǒng)一的會計核算體系，可以發(fā)揮集團整體財務(wù)管控職能優(yōu)勢。通過實行會計核算標準化，可以從集團整體層面有效把握集團各成員單位財務(wù)和運營狀況，為企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的制定和實施提供有力的決策支持。

2.通過建設(shè)集團財務(wù)中心，可實現(xiàn)資金的集中管理。建設(shè)財務(wù)中心，可有效集中和調(diào)劑集團所屬企業(yè)的閑置、沉淀和分散資金從集團角度進行融資，集團內(nèi)部各單位之間開展結(jié)算業(yè)務(wù)，既有助于防范風(fēng)險，又能提高集團企業(yè)整體的資金使用效率。

3.建立財務(wù)中心可發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)集權(quán)的優(yōu)勢，從整體層面把握集團經(jīng)營態(tài)勢，并及時準確了解所屬各成員的財務(wù)和經(jīng)營狀況，可對其面臨的風(fēng)險和存在的問題進行系統(tǒng)分析，提出應(yīng)對策略；可對其各自的優(yōu)勢和劣勢進行分析和掌握，進而合理開展資源配置，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升集團整體實力。

4.充分發(fā)揮集團人力資源優(yōu)勢，提升企業(yè)集團內(nèi)部管理效率。通過建立財務(wù)中心，整合集團內(nèi)部財務(wù)專業(yè)人員，合理配置人員崗位，積極調(diào)動人員積極性，提升財務(wù)管理工作效率，促進企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、集團財務(wù)中心的建立

（一）集團財務(wù)中心的職能定位

集團財務(wù)中心具備財務(wù)管理和資金管理兩大職能。

1.財務(wù)管理職能

（1）會計核算職能。負責集團及其下屬公司賬務(wù)處理、報表編制、匯總、合并、上報，以及業(yè)務(wù)指導(dǎo)、專業(yè)培訓(xùn)等工作。集團財務(wù)中心通過統(tǒng)一的會計核算職能，可實現(xiàn)集團內(nèi)部會計核算的標準化，便于從集團層面開展財務(wù)決策分析；同時還可以監(jiān)控集團內(nèi)部各成員單位的財務(wù)和經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部運營方面存在的問題，提出解決方案，有效防范風(fēng)險。

（2）預(yù)算管理職能。負責編制、匯總集團本部及所屬各公司年度預(yù)算數(shù)據(jù)，從集團整體層面開展全面預(yù)算，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、過程監(jiān)督和預(yù)算調(diào)整等工作，協(xié)調(diào)平衡各項預(yù)算指標，避免出現(xiàn)下屬成員單位編制的單體預(yù)算與集團整體預(yù)算相沖突的現(xiàn)象，降低由此產(chǎn)生的管理成本。

（3）稅收管理職能。負責企業(yè)集團及其所屬公司的稅收籌劃，依法、依規(guī)組織開展納稅和年度匯算清繳工作。集團財務(wù)中心通過行使該職能，可以從整體上掌握集團內(nèi)部各成員單位的稅收情況，并在此基礎(chǔ)上，制定符合集團整體利益的相關(guān)稅收籌劃策略，防范稅務(wù)風(fēng)險，合理合法地減少企業(yè)集團整體的納稅負擔。

（4）運營分析職能。負責集團整體層面的收入、成本和效益分析，開展經(jīng)濟性評價。分析集團整體層面面臨的機會與風(fēng)險以及集團的優(yōu)勢與劣勢，參與集團經(jīng)營管理決策，為集團整體戰(zhàn)略的決策和實施提供財務(wù)支持。

2.資金管理職能

集團財務(wù)中心通過行使資金管理職能參與企業(yè)集團資本運作。

（1）外部融資職能。財務(wù)中心利用集團公司在企業(yè)規(guī)模和信用等級上的優(yōu)勢，以集團的名義對外開展籌融資活動，可以有效拓寬各成員單位的融資渠道，避免各成員單位受自身信用等級和企業(yè)規(guī)模等因素制約而產(chǎn)生的融資難問題。

（2）內(nèi)部資金籌措和資金調(diào)度職能。財務(wù)中心通過行使該職能可以有效實現(xiàn)內(nèi)部資金平衡，避免出現(xiàn)集團內(nèi)部資金沉淀和資金短缺并存的現(xiàn)象，提高集團整體內(nèi)部資金的使用效率。

（3）內(nèi)部結(jié)算職能。集團財務(wù)中心通過統(tǒng)一開展集團各成員單位之間的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，可以實現(xiàn)內(nèi)部交易資金的體內(nèi)循環(huán)，在有效防范資金風(fēng)險的同時，提高資金的使用效率。

（4）金融服務(wù)職能。該職能主要體現(xiàn)為對集團內(nèi)部各成員單位提供擔保、業(yè)務(wù)咨詢、信息反饋等服務(wù)。集團財務(wù)中心可利用集團優(yōu)勢，獲取成員單位無法獲取到的信息，然后可通過業(yè)務(wù)咨詢等服務(wù)，將該信息反饋給有需求的成員單位，避免因信息不對稱而造成的損失，同時還可以利用集團信用為成員單位對外融資提供擔保服務(wù)。

（二）集團財務(wù)中心的制度建設(shè)

1.財務(wù)管理職能制度建設(shè)

作為企業(yè)集團整體的財務(wù)管理中心，在財務(wù)管理制度建設(shè)方面，集團財務(wù)中心應(yīng)更加注重規(guī)范性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)集團和其所屬各級公司在核算方法、業(yè)務(wù)流程、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等方面的統(tǒng)一性和標準化。通過制定集團會計核算標準化方案，按照業(yè)務(wù)板塊，統(tǒng)一核算方法和業(yè)務(wù)流程；通過建立集團全面預(yù)算管理辦法，實現(xiàn)集團層面的預(yù)算編制和全程控制，加強集團預(yù)算管理；通過建立集團內(nèi)部交易稅收風(fēng)險管理辦法，實現(xiàn)稅務(wù)管理的統(tǒng)一化和標準化。

2.資金管理職能制度建設(shè)

集團財務(wù)中心作為集團的資金管理中心，承擔著集團資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的職能，在制度建設(shè)方面需要側(cè)重于資金的統(tǒng)一調(diào)度和資金安全保障。通過建立集團資金集中管理辦法，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中管理；通過建立集團資金結(jié)算中心管理辦法、集團內(nèi)部資金結(jié)算管理辦法以及集團對外融資管理辦法等，確保資金安全。

（三）集團財務(wù)中心的人員管理

集團財務(wù)中心是集團的核心機構(gòu)，是集團整體穩(wěn)定安全運營的保障機構(gòu)，因此，財務(wù)中心任職人員必須具備較強的綜合能力，能夠充分勝任集團整體層面的各項工作。

1.建立人員選拔機制

集團財務(wù)中心對集團內(nèi)部財務(wù)人員進行集中統(tǒng)一管理，為保證人員素質(zhì)，需建立一個公開、公正、公平、透明的人員選拔機制，為優(yōu)秀人才提供上升通道，提高財務(wù)人員的積極性。要建立穩(wěn)定的持續(xù)性的人員選拔機制，明確各項要求，包括學(xué)歷水平、職稱等級、工作年限、資格證書等，采用資格審查、專業(yè)知識筆試和機構(gòu)化面試相結(jié)合的方式選拔優(yōu)秀人才。

2.建立人員考核機制

建立集團財務(wù)中心工作人員考核和獎懲機制，從德、能、勤、績、廉等方面對工作人員開展綜合測評，并將測評結(jié)果與薪酬掛鉤，對工作人員進行有效激勵，提高工作效率。

3.建立人員培訓(xùn)交流機制

建立財務(wù)中心人員培訓(xùn)和輪崗機制。通過培訓(xùn)，引導(dǎo)工作人員認真學(xué)習(xí)法律、法規(guī)和會計準則等，補充業(yè)務(wù)前沿知識，進而提高理論水平；通過開展內(nèi)部業(yè)務(wù)交流等活動，使工作人員彼此間取長補短，不斷提升專業(yè)技能和業(yè)務(wù)水平。

4.建立人員管理機制

可從組織架構(gòu)、人員分工、崗位職責設(shè)置、績效考核等多方面，加強財務(wù)中心人員管理，提升其業(yè)務(wù)水平，使其更好地服務(wù)于集團戰(zhàn)略發(fā)展。建立組織架構(gòu)，要符合集團層面集中開展財務(wù)管控的要求，對管理層級進行合理劃分；人員分工和崗位職責應(yīng)在滿足管理層級劃分的前提下，按照不相容職務(wù)相分離的原則進行設(shè)置，明確各層級各崗位的具體職責要求；績效考核工作的開展要結(jié)合崗位職責和人員分工，具體細化到各崗位，制定明確的考核條款和激勵機制。

三、集團財務(wù)中心存在的風(fēng)險及對策建議

（一）集團財務(wù)中心面臨的風(fēng)險

集團財務(wù)中心負責企業(yè)集團整體的財務(wù)工作，在運營過程中不可避免地面臨諸多風(fēng)險。

1.內(nèi)部控制風(fēng)險

在集團財務(wù)中心建立初期，相關(guān)內(nèi)部控制制度尚不完善，財務(wù)控制體系不健全，無法協(xié)調(diào)好集團本部和所屬各公司之間的關(guān)系，容易產(chǎn)生內(nèi)部控制風(fēng)險。

（1）財務(wù)集中管控存在盲區(qū)。集團財務(wù)中心在實現(xiàn)會計統(tǒng)一核算后，將對會計人員進行集中統(tǒng)一管理，各成員單位不再另設(shè)財務(wù)人員。但是，一方面財務(wù)中心會計人員對集團下屬各成員單位的具體情況不夠了解，在開展會計核算和運營分析時存在盲區(qū)，可能無法準確反映下屬成員單位財務(wù)的實際情況；另一方面，集團所屬各成員單位企業(yè)負責人對財務(wù)工作不夠重視，財務(wù)基礎(chǔ)資料無法保證真實完整，從而增加了財務(wù)核算風(fēng)險。

（2）財務(wù)人員之間交流受限。集團財務(wù)中心對財務(wù)人員進行統(tǒng)一集中管理后，財務(wù)人員只能在財務(wù)中心范圍內(nèi)輪崗，缺少與各成員單位交流的機會，無法更加廣泛地了解基層的具體業(yè)務(wù)流程。

2.資金管理風(fēng)險

集團財務(wù)中心作為集團及其所屬單位資金統(tǒng)一管理的平臺，在資金集中和調(diào)度使用過程中面臨的風(fēng)險主要包括流動性風(fēng)險和法律風(fēng)險兩方面。

（1）流動性風(fēng)險。財務(wù)中心管理的資金來源于集團內(nèi)部各成員單位。一方面，沒有存貸比、資本充足率等指標的約束，集團內(nèi)部拆借資金比較寬松，同時由于對成員單位收支預(yù)算的控制力不足，容易造成資金頭寸失衡，帶來流動性風(fēng)險。另一方面，缺少必要的資金拆借方面的內(nèi)部控制制度和外部監(jiān)督，容易造成內(nèi)部拆借資金無法收回現(xiàn)象，形成呆賬、壞賬增多等風(fēng)險。

（2）法律風(fēng)險。根據(jù)《貸款通則》等相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，非金融機構(gòu)不能從事信貸業(yè)務(wù)，集團財務(wù)中心在集團所屬企業(yè)之間進行資金拆借，必須通過銀行采用企事業(yè)委貸的形式，在這個過程中極易產(chǎn)生法律風(fēng)險。例如，同一借款人的委托人的委托貸款和受托人的自營貸款，在發(fā)生借款人資不抵債的情況下，我國法律尚未明確債務(wù)清償?shù)南群箜樞?，由此可能產(chǎn)生法律風(fēng)險；同時由于委托貸款需銀行作為中間機構(gòu)，容易產(chǎn)生商業(yè)秘密泄露的風(fēng)險，進而產(chǎn)生法律糾紛。

3.稅務(wù)風(fēng)險

集團財務(wù)中心在開展會計核算和處理資金業(yè)務(wù)時，存在集團內(nèi)部交易等情況，容易產(chǎn)生重復(fù)繳稅或少繳漏繳稅款等涉稅風(fēng)險。

集團內(nèi)部各成員單位的行業(yè)特點和業(yè)務(wù)范圍不同，涉稅種類繁多，集團財務(wù)中心在統(tǒng)一管理集團內(nèi)部各成員單位的涉稅問題時容易因政策理解不到位，或?qū)Ω鞒蓡T單位內(nèi)部交易情況了解不全面，而產(chǎn)生各種涉稅風(fēng)險。

（二）集團財務(wù)中心風(fēng)險的對策建議

1.完善職能設(shè)置，健全財務(wù)中心內(nèi)控體系

依據(jù)集團財務(wù)中心的業(yè)務(wù)功能，明確職能，建立健全各項內(nèi)部控制制度，包括崗位職責、財務(wù)中心授權(quán)審批、財務(wù)中心會計控制等相關(guān)內(nèi)部控制制度。建立完善的財務(wù)管理體系，充分發(fā)揮財務(wù)中心財務(wù)管理核心功能，有效防范內(nèi)控風(fēng)險。

針對集團財務(wù)集中管控存在盲區(qū)以及財務(wù)人員交流受限的問題，可以通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式，要求會計人員每兩年輪流到集團公司所屬各成員單位進行業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)，包括生產(chǎn)工藝、物資采購及領(lǐng)用流程等，學(xué)習(xí)時間不少于2個月。通過業(yè)務(wù)流程的學(xué)習(xí)，使財務(wù)中心人員能夠了解和掌握生產(chǎn)一線具體的業(yè)務(wù)知識，消除財務(wù)集中管控盲區(qū)，提高財務(wù)人員素質(zhì)能力。

2.成立集團財務(wù)公司，規(guī)范資金管理，防范資金風(fēng)險

在條件具備時成立集團財務(wù)公司，以非銀行金融機構(gòu)的形式開展集團內(nèi)部資金集中管理。通過集團財務(wù)公司履行集團財務(wù)中心的資金管理職能，負責集團整體的外部融資活動，和集團內(nèi)部成員單位之間的資金拆借和調(diào)撥業(yè)務(wù)，以及集團內(nèi)部成員單位之間、各成員單位與外部業(yè)務(wù)部門之間的結(jié)算業(yè)務(wù)，為集團內(nèi)部各成員單位提供金融服務(wù)。由于集團財務(wù)公司具有金融機構(gòu)的屬性，外部監(jiān)管和內(nèi)部流程較為規(guī)范，在資金集中管理、內(nèi)部資金拆借和調(diào)度、外部籌融資、資金結(jié)算等方面，可以有效防范法律風(fēng)險和流動性風(fēng)險，提高集團整體資金運營的安全性和效率，充分發(fā)揮集團資金集中管理的優(yōu)勢。

3.明確內(nèi)部交易涉稅問題，合理規(guī)劃，防范稅務(wù)風(fēng)險

結(jié)合集團自身特點，在充分調(diào)研集團內(nèi)部各成員單位涉稅業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，依托稅務(wù)師事務(wù)所，從集團層面梳理內(nèi)部交易業(yè)務(wù)流程和涉稅項目，合理合法地開展稅務(wù)籌劃，以清單的形式列明各項內(nèi)部交易的稅務(wù)處理方法，以及集團內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的涉稅風(fēng)險點，定期出具稅務(wù)風(fēng)險報告，有效防范稅務(wù)風(fēng)險，避免重復(fù)繳稅、漏繳少繳稅款等涉稅事件的發(fā)生。