●吳玥瑭

“共享”是現(xiàn)今我國經(jīng)濟社會發(fā)展的熱點問題之一，被寫入《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》和《政府工作報告》之中。早在2013年《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號）第三十四條要求：規(guī)模大、分支多的企業(yè)集團應當積極借助信息手段促進財務工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。財務共享中心建設的初衷是要解決會計核算問題，隨著財務職能重心向決策支持的不斷轉移，也就開始了財務轉型并服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。財務共享中心將價值創(chuàng)造較低的會計核算流程借助互聯(lián)網(wǎng)平臺集約化處理，控制會計核算成本、加強集團整體管控力度，促進財會人員從事更有價值的與企業(yè)運營和戰(zhàn)略相關的工作。財務共享中心在集中會計核算的同時創(chuàng)造了海量會計、財務等相關數(shù)據(jù)，如何將這些海量數(shù)據(jù)轉化為有價值的決策支持信息，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與轉型成為管理層亟待解決的難題之一。

財務共享中心相關研究內(nèi)容不斷得以豐富。從理論上來看，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Fahy（1999）等一致認為財務共享服務中心能整合資源、降本增效、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以此為企業(yè)創(chuàng)造價值。共享管理研究的鼻祖BarbaraE.Quinn（1998）提出共享管理本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，面向顧客并獲得回報。Schulman（1999）提出財務共享模式是將財務集中起來提供低成本、高水平、快速度的服務并創(chuàng)造價值的過程。Moller（1997）認為共享服務中心應該保持獨立性并集合資源，給相關人員提供技術支持。Bryan Bergeron（2003）發(fā)現(xiàn)財務共享服務是營造一個高水平、高效率、低成本、有價值的服務平臺。從企業(yè)實踐視角來看，財務共享服務中心的運行模式越來越受到企業(yè)歡迎。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，《財富》500強的一半以上和 《財務》100強企業(yè)的80%以上都已建立共享服務中心。據(jù)埃森哲公司數(shù)據(jù)顯示，30余家跨國公司成立財務共享服務中心后減少財務運作成本30%。2005年中興通訊是國內(nèi)最早創(chuàng)立財務共享服務中心的公司。

長虹集團 （簡稱長虹）成立于1958年，立業(yè)于軍工，興業(yè)于家電行業(yè)，經(jīng)過50多年發(fā)展，現(xiàn)已擁有220余家子公司，分支機構遍布全國。我國彩電行業(yè)的市場占有情況已經(jīng)接近穩(wěn)定，2000年之前長虹以彩電為主，通過聚焦戰(zhàn)略成為了國內(nèi)彩電大王，但是由于長期陷于價格戰(zhàn)競爭中，利潤沒有獲得突破，急需進行戰(zhàn)略調(diào)整，同時進行了財務共享中心的建設。目前，長虹財務共享服務中心的總部設在四川綿陽，服務網(wǎng)點遍布北京、上海、廣州、成都等全國多個主要中心城市，有員工400余人，在全國建有37個分中心，為近20家客戶提供財務和會計共享服務，其中有3家客戶年營業(yè)收入在10億元以上，1家優(yōu)質(zhì)客戶年營業(yè)收入突破100億元。

一、長虹集團的戰(zhàn)略轉變

(一)長虹的戰(zhàn)略轉變

1、三坐標戰(zhàn)略。2000年之前長虹的業(yè)務結構是彩電獨大，采取聚焦戰(zhàn)略形成了競爭優(yōu)勢。2004年，長虹提出“三坐標方針”，從產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式等方面開始轉型。戰(zhàn)略轉型之后，長虹在軟硬件、信息家電、IT增值服務等方面彌補原來的短板，業(yè)務遍布家電、房地產(chǎn)、軍工等領域，成為綜合性家電產(chǎn)業(yè)集團。然而，長虹向行業(yè)鏈上游延伸的過程中，在面臨投資等離子面板和液晶面板的決策時錯誤選擇了等離子面板，這項技術最終被市場淘汰，直接導致了長虹被競爭對手趕超。

2、新三坐標戰(zhàn)略。2013年，長虹提出了“新三坐標戰(zhàn)略”，利用大數(shù)據(jù)、云平臺等先進技術，構建“終端+平臺+內(nèi)容+服務”的新商業(yè)模式?！靶氯鴺藨?zhàn)略”圍繞“智能化、網(wǎng)絡化、協(xié)同化”三個方向開展工作，連接這三者的紐帶是人。智能化是指通過智能終端和傳感器接口，打造硬件運行的軟件平臺；網(wǎng)絡化是利用云平臺和大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)智能終端產(chǎn)品的連接、協(xié)同、交互，搭建家庭互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)；系統(tǒng)化是指創(chuàng)造智慧社區(qū)、智慧家庭這兩類全新的商業(yè)模式，為用戶提供更智能、更貼心的服務。

3、十三五戰(zhàn)略。2016年，長虹調(diào)整了發(fā)展方針，力爭到2020年回歸行業(yè)前列。做大做強綜合家電、IT增值服務、軍工這三項核心主業(yè)，同時拓展新興領域，以實現(xiàn)千億利潤為目標，成為一家在全球擁有影響力、號召力，引領時代發(fā)展方向和趨勢的集團。此外，長虹采取產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新利潤增長點，將主營產(chǎn)品從低端傳統(tǒng)產(chǎn)品向高端液晶、等離子產(chǎn)品轉變。接著利用數(shù)字化、信息化技術從產(chǎn)業(yè)鏈尋求突破，在保持核心業(yè)務技術投入的同時，形成以數(shù)字電視整機為主，以關鍵配套元件為輔的一體化產(chǎn)業(yè)鏈結構。

(二)長虹實施財務共享中心的動因

1、企業(yè)集團戰(zhàn)略調(diào)整需要減少基礎、重復工作。長虹經(jīng)歷了從傳統(tǒng)家電企業(yè)到多元化、綜合型跨國企業(yè)集團的轉型，建立了大量的分子公司以及相應的財務組織，這需要配置相關團隊能夠勝任各個下屬公司的財務管理職能。從集團整體角度看，各分子公司財務人員職能有所重復，存在一定的人員冗余負擔，沒有在集團層面形成專業(yè)化的分工進而導致組織效率低下。財務人員的精力耗費在大量基礎性、重復性工作上，不能發(fā)揮業(yè)務支持和戰(zhàn)略推進作用。

2、強化財務管控需要實時同步信息同享。長虹集團總部對分子公司的指令和政策要層層傳達，且難以對這些指令執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，同時，各個子公司之間的財務核算和處理的過程不能實現(xiàn)同步信息同步，其核算結果只能一層一層從下向上匯報，而這嚴重影響了集團總部對下屬公司的管控權力，相關政策也無法得到快速有效落實和執(zhí)行。此外，各分子公司具有獨立法人的身份，具有自主經(jīng)營、自負盈虧的權利，能夠決定財務人員的考核和薪資，財務人員迫于壓力，會屈服于分子公司而拒絕落實集團政策。

3、降低財務管理成本的需要。每個分子公司財務部門的建立都需要配置財務人員，由于財務部門之間無法進行快速支援，對財務人員的素質(zhì)和能力提出一定的要求，造成高昂的人工成本。財務共享服務模式集中管理各下屬公司的業(yè)務，制定統(tǒng)一的制度規(guī)范標準，使得幾百個分子公司的財務人員得以在一個財務共享中心中形成有效的分工一同完成工作，使得運營更加精細、資源配置更優(yōu)。這不僅僅降低了企業(yè)的成本，還使財務人員從財務會計工作中解放出來，能夠發(fā)揮管理會計職能，并且強化了執(zhí)行力，為業(yè)務部門和管理層提供更加有價值的決策支持信息。

(三)長虹財務共享中心的發(fā)展過程

在建設初期，企業(yè)一般將財務共享中心作為內(nèi)部職能部門，后續(xù)根據(jù)財務共享服務中心的發(fā)展情況及企業(yè)戰(zhàn)略需要向獨立運營責任主體和營利組織兩種方式拓展和延伸，長虹財務共享中心從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展，具體如表1所示。

2005年，長虹進入財務轉型的萌芽期，為企業(yè)內(nèi)部提供財務服務。此時，由于分子公司的不斷增加導致集團掌控難度增大。長虹結合戰(zhàn)略規(guī)劃將總公司與分子公司的財務核算相分離，將財務部門職能一分為二，即管理和服務兩種職能。其中，服務職能形成了財務服務中心，也就是現(xiàn)在稱為財務共享服務中心的前身。

2008年，長虹財務共享中心完成內(nèi)部建設，正式為外部企業(yè)提供財務咨詢服務。長虹繼續(xù)推進財務改革，財務服務中心改名為財務共享服務中心，在財務服務市場上開始掛牌運作，邁出了為外部企業(yè)提供會計財務咨詢服務的第一步。2009年，長虹財務共享服務中心進入發(fā)展期。流程優(yōu)化設計提高了質(zhì)量管理，制定操作規(guī)范完善了制度管理，跨組織平臺優(yōu)化設計加強了服務管理。在子公司幫助下建立了以ERP為內(nèi)、以WEB為外的雙平臺支撐，以財務核心系統(tǒng)、財務協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務協(xié)作系統(tǒng)為核心的 “3+2”一體化財務信息體系。財務共享服務中心內(nèi)部，不斷推進財務共享服務的自動化、無紙化、云化升級；中心外部，支持企業(yè)從海內(nèi)向全球進軍。

2011年，長虹財務共享服務中心實現(xiàn)自主獨立運營階段。財務共享服務中心將信息系統(tǒng)平臺升級為SEI平臺模式，并建立了市場化機制，吸引了一批優(yōu)質(zhì)客戶，幫他們建設財務共享中心，或是提供咨詢服務，獲得一定的報酬并可以實現(xiàn)自主獨立運營。

表1 長虹財務共享服務中心建設階段

(四)財務共享中心對長虹集團戰(zhàn)略的支撐

從2005年長虹開始建設財務共享服務中心開始，財務共享中心的戰(zhàn)略經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的交易處理到管理控制，再到?jīng)Q策支持的轉變。

1、財務共享中心是集團內(nèi)部職能部門，完成集團財務核算。2005年至2006年，長虹內(nèi)部交易處理的階段。公司處于高速發(fā)展的擴張時期，新建的分支機構具有財務核算和會計核算控制成本的需求，給集團發(fā)展帶來了巨大的壓力，長虹急需合適的財務人員并解決成本的問題。集團尋求財務改革，開始規(guī)劃財務共享服務中心建設，以期降低成本，提升總體業(yè)績，改善運營資本。

2、財務共享中心作為獨立主體運營，為集團管理提供支持。2006年至2009年，長虹進入風險可控戰(zhàn)略期。實施財務共享服務的舉措大大改善了公司的成本問題，長虹不滿足財務共享服務降低成本的作用，希望其在企業(yè)管理方面發(fā)揮更大的作用。公司對財務職能進行了分離，設立財務管理中心和財務服務中心，以期強化內(nèi)控管理，防范內(nèi)部管理風險，提高數(shù)據(jù)透明度。

3、財務共享中心轉型為財務服務供應商，承包外部企業(yè)的工作。2009年至今，長虹的戰(zhàn)略調(diào)整為財務轉型階段。公司財務共享服務系統(tǒng)已經(jīng)完善，具有豐富的對外服務經(jīng)驗，財務共享服務的流程管控方面具備了相應的理論系統(tǒng)和堅實的實踐經(jīng)驗。長虹財務共享中心已實現(xiàn)從完成財務核算的基礎工作到支持公司戰(zhàn)略決策的轉型，能夠為內(nèi)外部客戶提供高質(zhì)量的服務，增強了公司滿足未來財務需求的彈性。財務共享服務中心通過響應外部公司建設財務共享服務中心，提供相關財務共享服務，實現(xiàn)了盈利。

三、長虹財務共享中心實施的績效評價

（一）減少用工成本

長虹通過建立財務共享服務中心，實現(xiàn)了企業(yè)資源的集約化管理，進而解決快速擴張的資源重復配置的隱患。長虹的銷售規(guī)模從2007年的230.47億元起步，到2016年快速增長為671.75億元，增長了近3倍；長虹的子公司數(shù)量在2007年只有41家，到2016年增長為220家，增長了5倍多。經(jīng)過財務共享服務中心的建設與投入使用，同期公司財務人員僅僅增長了20%，即從2007年的957人增長到2016年的1167人，而且2016年每家公司平均財務人員數(shù)量僅為十年前的四分之一，但財務人均產(chǎn)出從2007年的0.24上升為2016年的0.58，十年期間提升了兩倍。具體如表2所示。

表2 公司規(guī)模及財務人員變化

（二）降低業(yè)務處理時間

財務處理效率得到普遍提升，進而使客戶對財務服務滿意度得到顯著提高。以費用報銷為例，在傳統(tǒng)模式下，財務人員從提報到款項終到賬，一般至少需要7天以上，有的甚至需要半個月；通過財務共享服務中心處理，財務人員只需要在系統(tǒng)中提交申請，然后經(jīng)過各級主管簽批，報銷數(shù)據(jù)便可以傳至共享服務中心，銀企互聯(lián)系統(tǒng)直接付款到員工賬戶上，理論上整個流程花費時間只有20分鐘，財務共享幫助企業(yè)做到實時報銷，這對財務核算以及員工業(yè)務開展都形成了極為便利的條件保障。

（三）提升財務數(shù)據(jù)及時性

財務共享之前，長虹的各個分子公司大約要花費半個月對財務報表數(shù)據(jù)進行人工統(tǒng)計和整理，然后統(tǒng)一匯總上交給總部財務部門，總部財務部門再花10天左右的時間將下屬公司的報表和總部的財務報表進行數(shù)據(jù)分析對比，這樣季度的財務分析會議就要在次月25號左右才能舉行，造成信息嚴重滯后，無法及時為管理者提供有效的財務信息。而在實現(xiàn)財務共享之后，各分子公司的財務數(shù)據(jù)信息都存儲在共享系統(tǒng)中，財務報表自動生成上傳到總部，這為季度財務分析會議的召開大約節(jié)省了10天的時間。

（四）支持企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

長虹財務共享中心通過戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務雙線實現(xiàn)為企業(yè)提供經(jīng)營決策支持。戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務互為支撐，戰(zhàn)略財務要落實業(yè)務單元的管理需求，業(yè)務財務要提供業(yè)務單元的真實信息，為戰(zhàn)略決策服務。一方面，戰(zhàn)略財務從公司層面發(fā)揮控制和管理作用，包括為公司提供財務決策，發(fā)揮導向作用，建立交易控制管理體系，通過對稅務、核算、資金、外匯等領域的集中研究，為公司領導者提供決策支持。它以預算管理和成本戰(zhàn)略為起點，通過財資管理、收款管理、商務管理、稅務籌劃實現(xiàn)過程控制，以績效考核的方式對結果進行評價，最后為幫長虹提供投融資決策。另一方面，業(yè)務財務主動要切入價值鏈的市場、研發(fā)、采購、運輸、維護等環(huán)節(jié)，對應滲透到市場需求分析、研發(fā)費用管理、材料成本分析、經(jīng)營情況分析等經(jīng)營的全過程，為長虹財務管理提供支撐。

四、長虹財務共享中心建設發(fā)展過程中的不足

長虹在實施財務共享服務的過程中雖取得了不小的成就，但是在戰(zhàn)略、管理和技術方面仍然存在著一些問題，這也制約了長虹的發(fā)展速度。

（一）市場戰(zhàn)略與財務共享服務戰(zhàn)略難以匹配

長虹雖然已經(jīng)進入了財務轉型階段，但是由于其全球化推進并不理想，市場戰(zhàn)略的實施出現(xiàn)了遲滯，并沒有完全發(fā)揮長虹財務共享服務的效果。實施財務共享，首先要明確業(yè)務范圍，其優(yōu)勢在于執(zhí)行重復性、標準化的業(yè)務，不適用于業(yè)務需求多變的工作。長虹業(yè)務范圍的局限關系到共享服務中心與企業(yè)其他財務組織間的職責界定和利益劃分，會造成共享服務實施過程中組織內(nèi)部運行不暢，產(chǎn)生部門間協(xié)作障礙，影響共享服務的目標實現(xiàn)。

（二）員工隊伍建設面臨挑戰(zhàn)

財務人員能力與素質(zhì)面臨挑戰(zhàn)。財務工作轉移到財務共享中心，使財務人員遠離了其他業(yè)務工作，在處理違規(guī)業(yè)務時，認知敏感性降低。第一，財務共享中心的任務分工不合理，造成部分財務人員工作積極性和效率低下。面對內(nèi)容枯燥、簡單的財務性基礎工作，業(yè)務能力強、有遠大抱負的員工覺得自己沒有得到重點培養(yǎng)，對公司財務變革產(chǎn)生抵觸心理，帶來優(yōu)秀人才流失的風險，進一步降低新員工加入財務共享中心的積極性。第二，在財務共享服務中心工作的人員工資低，提升空間小，人員管理缺乏有效激勵機制，財務共享人員經(jīng)常離職尋找更好出路。第三，由于長虹財務共享中心的反饋機制缺乏強制性，財務人員話語權受限，向集團提出的財務建議難以被采納。

（三）缺乏信息系統(tǒng)日常檢查、維護以及應急規(guī)范

長虹財務共享服務通過流程再造，使得所有業(yè)務處理都可以通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。由于企業(yè)過于龐大，企業(yè)層級末端的小型組織變化較快，仍然會存在系統(tǒng)平臺更新緩慢，會造成信息系統(tǒng)都是閉塞的系統(tǒng)，無法做到交互聯(lián)系，信息分享不現(xiàn)實。而且系統(tǒng)在各個發(fā)展階段過程中可能會使用不同的技術或不同的平臺，不同技術或平臺之間能否兼容是影響信息系統(tǒng)使用效果的重要因素，信息系統(tǒng)辦公還可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露或丟失等情況，系統(tǒng)的安全性和可靠性會給財務共享服務的實施效果帶來重大影響。

（四）流程優(yōu)化機制有待完善

長虹財務共享服務的特征表現(xiàn)為，整個集團具有作業(yè)流程和業(yè)務標準是統(tǒng)一、標準化的。只有標準化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財務工作的效率。長虹的流程都是由內(nèi)部子公司虹信軟件進行流程管理和流程再造設計，存在一些缺陷，如設計流程未充分考慮內(nèi)控需求造成財務流程與業(yè)務流程脫節(jié)，質(zhì)量目標沒有流程分析為基礎。長虹財務共享服務中心如果不完善流程優(yōu)化機制，可能會由于缺乏競爭，而缺乏流程持續(xù)改進的動力，成為進行日常業(yè)務運營的集中化模式。

五、長虹提升財務共享中心實施效果的改進建議

（一）財務共享中心職能升級，從基礎業(yè)務向高級業(yè)務演變

長虹財務共享中心已經(jīng)實現(xiàn)自主運營，下一步應該向財務公司、管理咨詢、培訓業(yè)務轉型。為了提升財務共享中心的價值，長虹可以以顧客為突破口，關注顧客付款行為、評估顧客信用等級，洞察顧客信用風險，預測顧客信用額度，從而提升客戶服務領域的商業(yè)管理，為企業(yè)獲取更多的商業(yè)信息，創(chuàng)造商業(yè)價值。

目前，長虹的財務共享中心還是費用報銷、應收核算、應付核算、總賬報表等非核心的財務會計處理基礎工作，尚未完全發(fā)揮數(shù)據(jù)全面的優(yōu)勢。長虹財務共享中心要加快從原本簡單的財務核算中心向新的數(shù)據(jù)共享中心轉變，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析等工作，提供企業(yè)決策服務，利用大數(shù)據(jù)技術逐步發(fā)展績效分析、預算分析、應力分析等高級業(yè)務。

（二）創(chuàng)造人才培養(yǎng)體系，完善激勵機制

財務共享中心實施前做好溝通工作，通過宣傳手冊、會議討論和課程培訓等方式，引導員工從思想上接受財務變革，消除其抵觸心理。合理配置財務人員，對技術含量低、重復率高的財務工作，配置教育程度低的財務人員，對素質(zhì)能力要求高的財務人員，例如財務共享中心的中高層管理者，可以考慮內(nèi)調(diào)有經(jīng)驗的員工或者外聘教育程度高的人才。

雖然財務共享中心帶來了財務工作的專業(yè)化分工，但財務人員仍然要積極提高自身水平，注重鍛煉系統(tǒng)思考的能力。財務人員還要提高組織和策劃能力，需要將公司戰(zhàn)略轉化為切實可行的經(jīng)營指標和財務行動計劃，并通過組織、策劃和宣傳讓業(yè)務單位接受并執(zhí)行。創(chuàng)造集體學習的氛圍，設定員工和財務共享中心共同發(fā)展的愿景，樹立優(yōu)秀的標桿，鼓勵員工團隊發(fā)揚團隊精神。利用處理時效、業(yè)務量、顧客滿意度、業(yè)務質(zhì)量等指標對財務共享中心的人員建立完善的績效考核體系，將績效與員工工資掛鉤，平衡獎懲力度，對員工形成一種激勵機制。

（三）財務信息系統(tǒng)向財務云信息系統(tǒng)更新

在長虹傳統(tǒng)的財務共享中心模式下，信息系統(tǒng)的運行不僅是一項不可避免的固定支出，而且要在各個專業(yè)人員的協(xié)助下完成，耗時耗力。當財務信息系統(tǒng)轉型為財務云信息系統(tǒng)之后，相當于為企業(yè)搭建了一個大數(shù)據(jù)平臺，其訪問時不受設備限制，將會大幅度節(jié)省成本，大大提高初始化速度，且在實施過程中易于隨著會計準則和公司規(guī)模的變化進行調(diào)整。

傳統(tǒng)財務信息系統(tǒng)的辦公時間和辦公地點集中在財務共享中心，組織方式為按崗定人。而財務云信息系統(tǒng)不受這些限制約束，處理信息更加實時、智能。以無紙化、自動化、云端化為特征，實現(xiàn)多語言、多業(yè)務的服務能力。財務云信息系統(tǒng)擁有強大的數(shù)據(jù)搜集和處理能力，覆蓋長虹生產(chǎn)經(jīng)營活動的全要素、全方位、全過程，通過對海量數(shù)據(jù)進行分布式挖掘，進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務價值鏈的深入分析，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“增值”。

（四）重視流程后續(xù)管理，加強優(yōu)化流程執(zhí)行

財務共享服務流程的核心環(huán)節(jié)包括電子審批模式和業(yè)務流程集中處理。針對流程執(zhí)行問題，企業(yè)有必要建立專門的項目小組，不僅討論確定主要問題，還要細化到可操作最小單元，并不斷對各維度數(shù)據(jù)的積累進行運營評測，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，進行問卷調(diào)查的自我評測，與最佳實踐的對比改進自身缺陷。流程后續(xù)管理要采用PDCA循環(huán) （PPlan計劃，D-Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理），財務共享中心引入六西格瑪管理，通過流程定義、流程度量、流程分析、流程改進及流程控制的流程優(yōu)化循環(huán)，建立起基于標準化的流程動態(tài)組合——SOA（面向服務的模塊化流程），通過流程變化和業(yè)務需求的反饋，解決流程相關問題，全面提升企業(yè)業(yè)務的應變能力。

建設財務共享中心將成為大勢所趨，在發(fā)達國家普及率較高，近九成的大型公司成立了財務共享中心，國內(nèi)成規(guī)模的財務共享服務中心以建成約500家，占大型企業(yè)2%，建設情況遠遠落后于國外。財務共享服務中心從業(yè)務端延伸至供應商端、已經(jīng)從成本中心變成利潤中心，享受共享經(jīng)濟效益。財務共享服務中心是財務基礎業(yè)務處理中心、人才中心和知識中心，貼近業(yè)務單元，融入業(yè)務鏈條中，支持全價值鏈財務管理，提升戰(zhàn)略參與能力，形成共享服務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三層疊加的財務管理體系。

目前財務共享服務是在戰(zhàn)略定位統(tǒng)籌下，通過對觀念、組織、人員、流程和系統(tǒng)的再造，實現(xiàn)財務領域的變革。在建設財務共享的過程中，企業(yè)一般會設定降低成本、控制風險和促進業(yè)務轉型的不同戰(zhàn)略目標，并根據(jù)實際情況選擇區(qū)域中心、專長中心、業(yè)務中心的戰(zhàn)略結構。財務部門作為企業(yè)戰(zhàn)略和決策支撐的重要部門，要主動變革適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型與發(fā)展，采取信息技術，立足于網(wǎng)絡經(jīng)濟，不斷降低企業(yè)運行成本、控制并降低經(jīng)營風險和財務風險、幫助企業(yè)建立快速的財務反應能力以適應快速變化的外部環(huán)境?！?/p>