任何一種成功的管理模式的背后均有著自己獨(dú)特的文化支撐——它自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀、解決問(wèn)題和制定決策的方法以及全體員工的行為模式等，作為現(xiàn)代生產(chǎn)管理的最優(yōu)模式——精益化生產(chǎn)方式也不例外，它的文化是豐田公司在幾十年來(lái)長(zhǎng)期生產(chǎn)管理實(shí)踐中致力于研究企業(yè)與社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)、顧客以及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)部門(mén)之間的關(guān)系，不斷地摸索提煉出來(lái)的。正是由于有了這些才使得精益化生產(chǎn)方式有“靈氣”、有“精神”、有自己的“打法”，形成特有的“圣經(jīng)。我國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)、借鑒精益化生產(chǎn)方式時(shí)一定要結(jié)合國(guó)情、企情，先學(xué)其“圣經(jīng)”，并通過(guò)不斷的布道、實(shí)踐、強(qiáng)化，使得全體員工有形的、無(wú)形的接受這些經(jīng)營(yíng)理念，逐步形成行為習(xí)慣，建立起這種特有的文化，然后才能運(yùn)用自如。本文就我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)該模式應(yīng)建立哪些文化及當(dāng)前面臨的一些問(wèn)題作一點(diǎn)探討。

精益化生產(chǎn)方式下的企業(yè)文化

1.危機(jī)文化

通常企業(yè)的產(chǎn)品合格率在97%以上就認(rèn)為是一個(gè)很了不起的成績(jī)了，合格率在99.9%就非常滿意了。而豐田公司卻認(rèn)為這對(duì)企業(yè)的生存仍會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的威脅，要求質(zhì)量必須達(dá)到“零缺陷”，即百分之百合格。現(xiàn)在讓我們來(lái)考察一下產(chǎn)品合格率為99.9%這個(gè)非常令人滿意的業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)什么樣的結(jié)果，全世界每年將開(kāi)出20000個(gè)錯(cuò)誤藥方，每年將有15000多個(gè)新生嬰兒因護(hù)理事故而夭折，尤其是每天在每一個(gè)大型機(jī)場(chǎng)上將發(fā)生兩次飛機(jī)著落事故。通過(guò)這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就不難看出豐田公司為什么強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品一定要達(dá)到質(zhì)量零缺陷。豐田公司就此又進(jìn)一步擴(kuò)展，提出了杜絕一切浪費(fèi)徹底降低成本的思想。通常企業(yè)的生產(chǎn)線上充滿各種浪費(fèi)，例如用人過(guò)多、庫(kù)存過(guò)多、設(shè)備過(guò)多、產(chǎn)品等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等，而一般人認(rèn)為這些是“合理”的，這些“眼睛看不出來(lái)的浪費(fèi)”豐田公司認(rèn)為是最可怕最大的浪費(fèi)，而更可怕的是浪費(fèi)還會(huì)制造更嚴(yán)重浪費(fèi)，超過(guò)必要數(shù)量的人、設(shè)備、材料和成品等的浪費(fèi)使得生產(chǎn)成本提高，這是第一次浪費(fèi)，當(dāng)人手過(guò)多時(shí)，會(huì)造成生產(chǎn)線不平衡，生產(chǎn)負(fù)荷不一致，造成獎(jiǎng)懲不公和士氣低落，進(jìn)而衍生怠工或生產(chǎn)效率大降等現(xiàn)象，而經(jīng)營(yíng)層為了解決此問(wèn)題常常增加管理人員和聘請(qǐng)顧問(wèn)制定各種管理制度等，這樣舍本逐末的做法并不能從根本上解決問(wèn)題，且浪費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，此即第二次浪費(fèi)，而第二次比第一次來(lái)得更嚴(yán)重，這些浪費(fèi)會(huì)將僅占銷(xiāo)售額10%的利潤(rùn)全部吃掉，更嚴(yán)重時(shí)會(huì)腐蝕經(jīng)營(yíng)本體的根基。從以上分析可以看出對(duì)企業(yè)的威脅不僅僅是來(lái)自于產(chǎn)品質(zhì)量，而且還有來(lái)自于哪些隱藏在“合理”的背后慢慢地蠶食企業(yè)生存根基的各種浪費(fèi)，所以企業(yè)不能被一些表面成績(jī)所迷惑，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，建立危機(jī)文化。其實(shí)精益化生產(chǎn)方式從一定意義上說(shuō)就是危機(jī)的產(chǎn)物，五十年代初期豐田的經(jīng)營(yíng)狀況很糟，一些工人和管理人員被解雇，引起勞資糾紛，工人罷工，豐田有被人收購(gòu)的危險(xiǎn)，留下來(lái)的人痛定思痛，絕不想讓悲劇重演，于是產(chǎn)生了精益化生產(chǎn)方式。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題的人越來(lái)越多時(shí)，這時(shí)情況最危險(xiǎn)。因此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)是實(shí)施精益化生產(chǎn)方式的根本前提，尤其是企業(yè)最高管理層要有危機(jī)意識(shí)，這時(shí)他們才能想方設(shè)法設(shè)計(jì)出某種機(jī)制來(lái)強(qiáng)制性暴露問(wèn)題，并一一解決之。

2.人本文化

精益化生產(chǎn)方式的核心思想是杜絕一切浪費(fèi)，徹底降低成本。而生產(chǎn)過(guò)程中大量浪費(fèi)是無(wú)形的、微小的、與員工的工作密切相關(guān)的。例如：?jiǎn)T工操作上的浪費(fèi)、加工切削余量的浪費(fèi)，由于各種工具放置不合理增加尋找時(shí)間造成的浪費(fèi)，生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的一些“合理”的廢、次品造成的浪費(fèi)等。要杜絕這些浪費(fèi)就得首先要依靠員工、高度信任員工。因?yàn)檫@些浪費(fèi)的根除需要他們思想的逐步轉(zhuǎn)換，工作習(xí)慣慢慢的改變，才能實(shí)現(xiàn)。其次要不斷提高員工的素質(zhì)。由于這些浪費(fèi)與員工的工作有關(guān)，它的消除主要是靠一線的班組、員工的本身素質(zhì)和能力，而管理者則變成教練員、協(xié)調(diào)員、支持者、服務(wù)者。他們主要工作是訓(xùn)練、培養(yǎng)員工，提高員工的整體素質(zhì)，讓員工有能力發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中各種浪費(fèi)，并能自己分析解決之。再次要充分給員工授權(quán)，加大他們的決策范圍。精益化生產(chǎn)要求生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題員工可自行暫停生產(chǎn)線以引起各級(jí)部門(mén)重視，逼迫它們從根本上解決這些問(wèn)題，而且很多問(wèn)題涉及許多相關(guān)部門(mén)和責(zé)任人，需要組成解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)員工自己的小改小革可以不必經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)自己可以直接組織實(shí)施。這些都是要求加大一線班組及員工的決策權(quán)力，所以精益生產(chǎn)要求高層管理者充分信任員工，訓(xùn)練員工，提高他們素質(zhì)，加大他們決策權(quán)力，建立起以“人”為中心的人本文化。

3.積極創(chuàng)新文化

精益化生產(chǎn)方式在生產(chǎn)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)質(zhì)量要百分之百合格的同時(shí)，還要求批量越小越好直至單件，庫(kù)存越少越好直至零，運(yùn)輸路線越短越好，對(duì)員工的增值性操作才加以標(biāo)準(zhǔn)化以消除員工操作的浪費(fèi)等，這些目標(biāo)是管理上最優(yōu)的、極限的目標(biāo)，而且形成生產(chǎn)管理機(jī)制是一個(gè)“瘦”、“脆”的機(jī)制，有利于各種問(wèn)題的暴露，為了達(dá)到這些目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中就必須把各種被揭露出來(lái)的問(wèn)題都要一一加以解決，其數(shù)量之多、工作量之大、涉及部門(mén)之廣、問(wèn)題之復(fù)雜是前所未有的，而且這種機(jī)制還迫使人們從根本上解決問(wèn)題，這就要求建立積極創(chuàng)新的文化。所謂積極創(chuàng)新，就是指人們?cè)诎l(fā)現(xiàn)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)要主動(dòng)并深層次考慮，以求得從根本上解決。這樣才可能使得深藏在“合理”背后的問(wèn)題被一一搜索出來(lái)，并且能夠得到徹底的解決，不至于出現(xiàn)反彈，逐步達(dá)到所要求的目標(biāo)。

4.開(kāi)放合作文化

精益生產(chǎn)是一種“瘦”“脆”的機(jī)制，這種機(jī)制的建立的目的是通過(guò)機(jī)制強(qiáng)制性暴露問(wèn)題，使之處于眾目睽睽之下，并通過(guò)目視管理、定置管理、看板控制等使得信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。它還要求員工組成團(tuán)隊(duì)經(jīng)常進(jìn)行深度會(huì)談、交流，這些都要求企業(yè)內(nèi)部建立起開(kāi)放、透明的文化以減少生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)主義傾向。精益生產(chǎn)又提出質(zhì)量的意思就是“對(duì)顧客而言的價(jià)值”，這需要員工與顧客要相互合作交流。與此同時(shí)它還要求和協(xié)作廠結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，協(xié)作廠也要實(shí)施精益化生產(chǎn)方式以達(dá)到全面降低成本的目的。另外在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用并行工程的方法，使得在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中遇到許多問(wèn)題涉及到相關(guān)的責(zé)任人、相關(guān)部門(mén)、協(xié)作單位能夠組成相互合作的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。所有這些都要求企業(yè)建立起合作的文化。endprint

5.漸進(jìn)式文化

精益生產(chǎn)方式主要是通過(guò)不斷解決各種細(xì)、小問(wèn)題產(chǎn)生大的效應(yīng)，有的問(wèn)題要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持不懈的努力，改變員工的工作習(xí)慣才能成功，還有的需要工程技術(shù)人員、一線員工通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間不斷的技術(shù)革新才能解決。例如快速換模，豐田公司用了6年時(shí)間反復(fù)試驗(yàn)、改進(jìn)終于把換模時(shí)間從三個(gè)小時(shí)縮短到期15分鐘，由此生產(chǎn)批量、庫(kù)存大大地減少。另外實(shí)施精益生產(chǎn)也不是一下子全面起動(dòng)，而是一個(gè)車(chē)間一個(gè)車(chē)間、一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)慢慢地實(shí)施，問(wèn)題一個(gè)個(gè)地解決，聚沙成塔。

所以豐田公司從有此思想到開(kāi)始實(shí)施直至完全形成精益化生產(chǎn)方式這一完備的生產(chǎn)組織體系就花費(fèi)了幾十年的時(shí)間。這就需要企業(yè)建立漸進(jìn)式文化，通過(guò)不斷的修煉，方能得其真“經(jīng)”。

6.柔性文化

所謂柔性是指適應(yīng)外界變化的能力，即應(yīng)變能力。它包括兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品與服務(wù)的柔性，即適應(yīng)每一顧客的特殊要求，經(jīng)常不斷地改變?cè)O(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式及服務(wù)方式的能力。二是產(chǎn)量柔性，即能夠根據(jù)市場(chǎng)需求量的變化迅速調(diào)整產(chǎn)量的能力。例如傳統(tǒng)的T型生產(chǎn)線由于技術(shù)的約束，企業(yè)只能生產(chǎn)少量品種的產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力差，剛性很強(qiáng)，而組織多品種小批量生產(chǎn)，雖然產(chǎn)品品種多，適應(yīng)市場(chǎng)需求，但由于工藝變化大，只能采用工藝專(zhuān)業(yè)化，成本高，價(jià)格上漲，存在經(jīng)濟(jì)上的約束，為了解決這一矛盾，豐田公司根據(jù)顧客要求通過(guò)模塊化設(shè)計(jì)，用鼓點(diǎn)法安排生產(chǎn)計(jì)劃，并用看板進(jìn)行生產(chǎn)控制，因而這種流水線能夠生產(chǎn)出多品種、小批量直至單件生產(chǎn)的產(chǎn)品，使得從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)甚至售后服務(wù)等都具有充分的柔性以響應(yīng)顧客的個(gè)性化需求。通過(guò)這一事例說(shuō)明只有在各個(gè)環(huán)節(jié)的員工都從顧客的特殊需求出發(fā)整個(gè)生產(chǎn)體系才能達(dá)到真正的柔性，所以企業(yè)應(yīng)建立起柔性文化。

7.學(xué)習(xí)型文化

學(xué)習(xí)型文化是指整個(gè)組織彌漫著濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，每一成員善于不斷地學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)的越多越才感到自已無(wú)知，他們學(xué)習(xí)的越多越能積極創(chuàng)新，創(chuàng)造最優(yōu)的工作業(yè)績(jī)，創(chuàng)造自已的未來(lái)。學(xué)習(xí)型文化強(qiáng)調(diào)一是終身學(xué)習(xí)。組織成員只有養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使大家在工作情境中不斷地學(xué)習(xí)，二是全員學(xué)習(xí)。企業(yè)的決策層、管理、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，提高各類(lèi)人員的創(chuàng)新能力。三是全過(guò)程學(xué)習(xí)。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程，如計(jì)劃、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)。四是團(tuán)體學(xué)習(xí)。組織不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，而且強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開(kāi)發(fā)。

精益生產(chǎn)要求杜絕一切浪費(fèi)，徹底降低成本，這為企業(yè)所有員工都建立了共同愿景。它強(qiáng)調(diào)做工作要盡善盡美，永無(wú)止境，這要求組織中的成員樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的思想。而生產(chǎn)中的出現(xiàn)各種問(wèn)題涉及了上上下下、方方面面、各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)人員。例如要達(dá)到質(zhì)量零缺陷。首先要求組織中的各級(jí)人員通過(guò)學(xué)習(xí)在思想上建立起過(guò)去認(rèn)為“合理”廢次品是不對(duì)的，庫(kù)存不但不利于這個(gè)問(wèn)題的解決，而且鈍化問(wèn)題、矛盾，更不利于這個(gè)問(wèn)題徹底解決的這個(gè)意識(shí)。建立在這種思想意識(shí)基礎(chǔ)之上還要認(rèn)識(shí)到像產(chǎn)品這個(gè)問(wèn)題涉及到市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、人員素質(zhì)、管理方法、手段直至售后服務(wù)等各個(gè)方面，因而只有通過(guò)全過(guò)程學(xué)習(xí)，方能夠解決之。另外由于許多問(wèn)題涉及到相關(guān)責(zé)任人，需要組成團(tuán)隊(duì)來(lái)解決，因此需要不斷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力，合作學(xué)習(xí)。所有這些均要求在組織內(nèi)部建立起學(xué)習(xí)型文化的氛圍。

面臨的問(wèn)題

通過(guò)以上分析可以看出我國(guó)現(xiàn)行企業(yè)管理的模式與精益化生產(chǎn)方式的要求相比還相差很大的一段距離，精益生產(chǎn)方式要想成功的落戶(hù)中國(guó)并建立起相應(yīng)的中國(guó)式的精益生產(chǎn)方式的企業(yè)文化，無(wú)論是管理體制、思想觀念、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置還是員工的主體地位等方面都面臨許多需要亟待解決的問(wèn)題。具體來(lái)講有：

1.從體制和觀念上來(lái)看

精益化生產(chǎn)方式要求企業(yè)樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，建立危機(jī)文化，它是該模式的立足之本。遺憾的是向我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)們灌輸危機(jī)意識(shí)已做多年，可就是效果不佳，筆者認(rèn)為究其原因首先是體制上問(wèn)題。如果我們國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)主管部門(mén)任命，那么他們的危機(jī)意識(shí)是更傾向于企業(yè)本身的生死存亡呢？還是更傾向于小心翼翼地遵守官場(chǎng)上的游戲規(guī)則——使自己的經(jīng)營(yíng)管理不致于違背上級(jí)的要求或觸犯某位上級(jí)的利益？如果我們的國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自信政府最終會(huì)來(lái)為企業(yè)喂奶、輸血、解困，他們又能有多少危機(jī)意識(shí)？如果我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的自身利益在相當(dāng)程度上與企業(yè)的生死存亡無(wú)關(guān)，他們又有多大必要苦心費(fèi)力地去每天尋找戰(zhàn)爭(zhēng)解決危機(jī)呢？其次是考核制度問(wèn)題。精益化生產(chǎn)方式的機(jī)制把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題視為一種機(jī)會(huì)能力的表現(xiàn)，而現(xiàn)行考核制度卻認(rèn)為有了問(wèn)題說(shuō)明工作做得不好，能力不行，在這種制度下企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞是第二位的，用不著為實(shí)施一種新的生產(chǎn)方式而冒險(xiǎn)，按部就班地行事，即使做不好，大不了換一個(gè)崗位再做事。再次是思想觀念問(wèn)題，像前面講到的精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)問(wèn)題暴露越多越好，而我們的觀念認(rèn)為暴露問(wèn)題屬于沒(méi)事找事做，玩火者自焚，領(lǐng)導(dǎo)就喜歡看形式主義的東西，即使出了問(wèn)題也要裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，大家都相安無(wú)事，高奏勝利的凱歌，還有小富即安的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的思想，只喜歡縱向比較看進(jìn)步，不喜歡橫向比較看差距，即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也認(rèn)為是正常合理的，世上沒(méi)有完美無(wú)缺東西來(lái)自我安慰。這些思想上的劣根性、體制上的缺陷、考核制度上的不完善，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)很難樹(shù)立危機(jī)意識(shí)——精益化生產(chǎn)方式所需的這一根本前提，而其它文化也無(wú)從談起。

2.從員工主體地位上來(lái)看

精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)一線班組、員工是解決問(wèn)題的主體，領(lǐng)導(dǎo)是教練、支持者、服務(wù)者，這為建立人本文化奠定了基礎(chǔ)。而我國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)各種問(wèn)題仍然是由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)解決，領(lǐng)導(dǎo)是救火隊(duì)長(zhǎng)，解決問(wèn)題的能手，并依此獲得晉升，員工只是服從命令聽(tīng)指揮，因而人本文化缺乏必要的根基。況且，現(xiàn)在整個(gè)輿論的導(dǎo)向是片面宣傳員工是打工仔，打工仔從時(shí)間上來(lái)看是短暫的，與企業(yè)所有者的關(guān)系來(lái)講是主仆關(guān)系，企業(yè)搞得好與壞、盈利的大與小和他們切身利益沒(méi)能多大聯(lián)系，自己只是混口飯吃吃，因此生產(chǎn)中即使出現(xiàn)問(wèn)題他們也不太愿意去思考解決，這樣積極創(chuàng)新的文化就變成了一句空話。再者，企業(yè)普遍存在著短期行為，對(duì)員工注重使用而不注重培養(yǎng)、提高，只考核結(jié)果——任務(wù)的完成情況，而忽視過(guò)程——任務(wù)是如何完成的，導(dǎo)致管理人員和一線員工容易忽視生產(chǎn)管理中的問(wèn)題，即使在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題員工也無(wú)暇顧及，或加以隱瞞（因?yàn)樵谏a(chǎn)過(guò)程中主要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量是如何提前完成的）。得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘，同時(shí)我們?cè)诂F(xiàn)有的生產(chǎn)管理體制中由于有大量庫(kù)存、過(guò)多的人和設(shè)備、注重產(chǎn)品終端的質(zhì)量檢驗(yàn)而忽視對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的有效控制，因而具有很大的緩沖性，不利于問(wèn)題的自我暴露，結(jié)果是開(kāi)放的文化流于形式。

3.從現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)看

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置基本上還是直線職能制和事業(yè)部制這兩種基本形式，這兩種形式主要適用于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期比較穩(wěn)定的外部環(huán)境，它的缺點(diǎn)是管理比較僵化，層級(jí)比較突出，官僚色彩濃，部門(mén)與部門(mén)之間容易產(chǎn)生“遂道效應(yīng)”。而且條塊分割，形成一個(gè)個(gè)管理的“孤島”，這種組織機(jī)構(gòu)很難適應(yīng)剩余經(jīng)濟(jì)時(shí)期的不斷變化的外部環(huán)境，剛性很強(qiáng)，柔性不足，部門(mén)與部門(mén)之間、員工之間、企業(yè)外部與內(nèi)部之間很難合作。因而柔性文化、合作文化、學(xué)習(xí)型文化也難以有效地建立起來(lái)。

建議

從上面的分析可以看出我國(guó)企業(yè)當(dāng)前要建立起適應(yīng)精益化生產(chǎn)方式要求的企業(yè)文化，還有許多問(wèn)題需要解決，如整個(gè)體制要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、改革與創(chuàng)新，思想觀念需要更新等。簡(jiǎn)要的說(shuō)有以下幾點(diǎn)：

1.要建立起能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化、滿足顧客個(gè)性化需求、開(kāi)放靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。必須明確給企業(yè)喂奶、輸血、解困應(yīng)該是市場(chǎng)、顧客而不是政府。用定點(diǎn)趕超的形式不斷地給自己建立新的目標(biāo)，克服小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想，為企業(yè)樹(shù)立危機(jī)感。

2.要真正確立員工是主人翁地位。要不斷的訓(xùn)練他們，把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題視為能力、機(jī)會(huì)的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間關(guān)系變過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系為現(xiàn)在的服務(wù)與被服務(wù)的相互合作關(guān)系，在解決問(wèn)題時(shí)他們的目標(biāo)是一致的，就是為了減少浪費(fèi)降低成本共同為顧客創(chuàng)造必要的價(jià)值。

3.要進(jìn)行必要的流程重組。變過(guò)去金字塔的官僚體制為扁平化的組織機(jī)構(gòu)，使之形成開(kāi)放合作的有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程。endprint