黃媛蓮

【摘要】本文從“心本管理”理念出發(fā)，探索基于“心本管理”理念的民辦幼兒園教師隊伍建設的方式方法，從調查分析、實踐研究、嘗試反思入手，以管理者“四心”管理為手段，建立團隊“三心”運行機制，實現(xiàn)民辦幼兒園管理水平的有效提升。

【關鍵詞】民辦幼兒園 “心本管理” 教師隊伍建設 “三心” “四心”

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2017）05A-0012-03

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》《學前教育三年行動計劃》實施以來，民辦幼兒園雖遍地開花，但質量、發(fā)展良莠不齊，其中師資問題是制約發(fā)展的關鍵所在。一方面教師并不理解幼兒教育的要求，“小學化”的教育現(xiàn)象在民辦幼兒園仍普遍存在，部分教師甚至習以為常；另一方面幼兒教師的收入低，職業(yè)堅持度弱，流動頻繁，教師隊伍專業(yè)性不夠、穩(wěn)定性不強成為不爭的事實?！靶谋竟芾怼崩砟钪鲝埻ㄟ^溝通、教育與激勵觸及人的思想與心靈，讓人產生心靈共鳴，建立起相同的價值觀、社會觀，從而自覺、自發(fā)、自動地參與管理，運用于幼兒園管理非常適合。本文基于“心本管理”的理念，從實踐角度出發(fā)，探尋利用“心本管理”理念進行民辦幼兒園教師隊伍建設的基本途徑與方法。

一、“心本管理”的概念與內涵

所謂“心本管理”，就是把“心”作為管理內容的根本來對待，即由心出發(fā)，不僅要尊重被管理人的內心感受，而且要善于影響被管理人的心靈，由心靈的外在感動轉化為管理者與員工心靈內在的交流與自覺?！靶谋竟芾怼钡年P鍵點是“心”，強調管理的根本是管理內心和心靈，尊重人性的本能驅動以及心靈碰撞產生的動力。心本管理是人本管理的進一步升華，由心靈的外在感受轉為管理者與員工心靈的內在自覺，它實現(xiàn)了從外控到內控、從他控到自控的轉變。

二、民辦幼兒園教師隊伍現(xiàn)狀調查和分析

（一）調查方法與內容

本研究針對32所民辦幼兒園的教師隊伍建設情況進行了實地調研，采取問卷調查法、訪談法、觀察法、個案分析法等方法對教師隊伍建設情況進行了調查和分析。一是共發(fā)放了513份調查問卷，對民辦幼兒園教師的基本情況、專業(yè)學習情況、職后繼續(xù)教育情況進行了調查；二是發(fā)放了230份個人訪談資料，主要針對教師對職業(yè)的認識、認可度、幸福感、規(guī)劃與發(fā)展方向，以及是否存在從業(yè)壓力和困惑等內容進行訪談記錄；三是對32所民辦幼兒園進行了實地觀察調研，主要觀察幼兒園物質環(huán)境、文化環(huán)境是否支持教師專業(yè)成長，園所管理者的管理措施和手段、每年給予教師培訓與學習的機會和數(shù)量以及園所教科研活動開展情況等；四是抽取了20名不同年齡、不同文化程度、不同教學班的教師進行了個案記錄和分析。

（二）民辦幼兒園教師隊伍現(xiàn)狀

1.專業(yè)性不強

民辦幼兒園師資一直處于緊缺狀態(tài)。受到公辦園以及薪酬待遇的影響，民辦園在招人、用人方面一直存在困難，想聘請專業(yè)出身、基礎好、有經驗的教師并不容易。在調研中，我們發(fā)現(xiàn)民辦園教師年輕化程度高，超過35歲以上的教師只占18%，20—25歲教師占57%，25—30歲教師占25%，大量教師都是剛畢業(yè)的新手教師，欠缺經驗和能力。一些園所經營者并不重視教師專業(yè)性方面的要求，以用工便宜為標準，導致大量無證人員或者專業(yè)不對口的教師進入幼兒教師隊伍。調研中發(fā)現(xiàn)持有專業(yè)資格的教師占76%，其中38%的教師都是在職后才進行專業(yè)進修，這對后期的工作產生了極大的不良影響。教師專業(yè)性不強，保教質量就難以保證，教師隊伍不可能形成一支有力量的團隊。有些教師甚至缺乏專業(yè)性以及作為幼兒教師的起碼要求，對孩子沒有愛心和耐心，不知道如何護理孩子的生活、如何對待孩子的“調皮”，因而導致虐童、幼兒受傷等惡性事件與危險事故的發(fā)生。

2.隊伍不穩(wěn)定

“鐵打的營盤，流水的兵”是許多民辦幼兒園的真實寫照。調研數(shù)據顯示，民辦幼兒園教師流動次數(shù)高，由于個人原因曾有換崗、跳槽經歷的教師占到81%，其中25%曾有過轉行或者停止工作的經歷。首先，民辦幼兒園的教師不像公辦園教師，沒有編制捆綁，只簽訂了勞動合同，辭職、轉行、跳槽的現(xiàn)象大量存在。長此以往，教師就會形成“哪里輕松去哪里”“哪里錢多去哪里”“哪里方便去哪里”的想法。缺乏穩(wěn)定性是制約民辦幼兒園質量發(fā)展的主因之一，沒有穩(wěn)定的隊伍，教師就不能有效地培養(yǎng)與成長。其次，民辦幼兒園園舍多數(shù)都是租賃的，存在租賃到期、投資人更換、開發(fā)商收回場地等多方面不穩(wěn)定因素，也對教師隊伍的穩(wěn)定建設產生影響。

3.職業(yè)倦怠

幼兒教師的工作是瑣碎的、勞累的，由于幼兒特殊的年齡特點，他們的自理和自我保護能力尚未完全形成，造成了教師工作勞動量大、精力損耗大。因此，幼兒教師的職業(yè)倦怠是普遍存在的問題。而作為民辦幼兒園，由于忽視對教師的關注，“小學化”造成的高負擔讓職業(yè)倦怠出現(xiàn)的比例更高。處于職業(yè)倦怠的教師不僅沒有職業(yè)幸福感，還以一種負面、消極的態(tài)度應付工作，這對于教師隊伍的建設而言也是非常不利的因素。

4.管理混亂

隊伍建設的問題歸根到底是管理混亂導致的問題。民辦幼兒園由于經營者、管理者存在不專業(yè)、無經驗的狀態(tài)，其管理常?；靵y無章。園所沒有固定的管理人員，沒有幫助建立教師隊伍的領袖角色，幼兒園處于各管各、各做各的狀態(tài)。有些幼兒園沒有為教師隊伍建設建章立制，忽視教師隊伍對幼兒園發(fā)展的作用，由上至下都沒有達成統(tǒng)一的認識。

在調研中，我們不僅看到民辦幼兒園教師隊伍存在令人擔憂的問題，同時也看到民辦幼兒園教師在發(fā)展上存在一定的契機。首先，民辦幼兒園教師對專業(yè)成長的渴望程度高，調查問卷中有68%的教師都渴望經常得到專業(yè)培訓與學習的機會，87%的教師對職業(yè)的認可度較高，樂意從事這份職業(yè)。在訪談中我們也看到幼兒教師隊伍雖然存在年輕化的現(xiàn)象，專業(yè)成長較為滯后，但年輕化的隊伍也充滿活力與朝氣，深受幼兒喜愛?？梢姡褶k幼兒園教師隊伍存在劣勢的同時也蘊含著獨特的優(yōu)勢，有效管理的介入能很好地取長補短，激發(fā)民辦幼兒教師隊伍飛躍式地發(fā)展。

三、構建民辦幼兒園教師團隊“三心”運行機制

（一）獎懲激勵機制激發(fā)成員進取心

激勵機制是現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的核心機制，正確運用激勵機制能充分調動教師工作的積極性和主動性，使團隊形成良性競爭，使團隊充滿活力和正能量。獎懲激勵機制分為兩個層面：一是獎懲制度的建立，二是激勵作用的發(fā)揮。

1.建立獎懲制度

案例1：某幼兒園在期末公布獎勵結果時引來教師們議論紛紛。

教師A：真沒意思，園長覺得誰好就評誰，一點都不公平。

教師B：她經常上班遲到，這次居然還能得到獎勵。

教師C：真是冤呀，我上回加班被扭著腳請了幾天假，不僅被扣了工資，連期末獎勵都受到了影響，下回再也不來加班干活了。

每所幼兒園都有一定的獎懲制度，只是內容不盡相同。部分民辦幼兒園的獎懲制度只限于口頭約定，并沒有形成制度化、文本化，而且獎懲制度多由幼兒園經營者單方面制定，脫離教師工作實際，不夠細化具體，可操作性不強?！靶谋竟芾怼崩砟钕碌莫剳椭贫葢w現(xiàn)公平、公開、合理、易操作的原則，應該是集體共同意愿的反映，管理雙方應達成統(tǒng)一共識。因此，管理人員在制定獎懲制度時應根據教師工作現(xiàn)狀進行具體分析，聽取教師的想法和建議，通過集體討論形成，監(jiān)控實施過程并不斷完善和調整，讓教師“心悅誠服”，這樣才能真正發(fā)揮獎懲制度的作用。

2.發(fā)揮激勵作用

案例2：楊老師是幼兒園剛入職的新手老師，剛畢業(yè)又是來自農村的她缺乏經驗，在工作中很羞澀，與家長溝通時遇到困難。園長便找她談心，了解她對自己職業(yè)的規(guī)劃和想法，并給她鼓勵。通過了解，園長發(fā)現(xiàn)楊老師雖然不善言辭，但在繪畫、寫作上有一定的能力，于是第二個學期讓楊老師專門負責幼兒園的家園公眾號平臺的建設。經過一個學期的工作后，楊老師發(fā)生了很大的轉變，從膽怯變得自信從容。園所宣傳也因為楊老師的工作有了很大的起色，楊老師在平臺中不斷提高與家長互動的技巧和方法，這也讓她的帶班工作越來越得心應手。

管理者可以通過物質激勵、精神激勵兩種方式發(fā)揮作用，如帶薪休假、獎金提成、評優(yōu)評先等都可以成為激勵機制中的具體手段，從而促使團隊工作積極性提高。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是由具有層級、順序關系的五類需求組成的，不同的個體由于所處的需求層次不同，具有不同的人生需求，因而激勵機制不能“一刀切”。如案例2所述，對于剛入職的新手教師來說，信任與鼓勵、受命與重用正是她所需要的，于是便能最大限度地發(fā)揮激勵作用。因此，“心本管理”理念下的激勵應根據個體差異，實行多途徑的激勵方法，切實滿足教師不同的個體需求，最大限度地調動教師的工作積極性。管理者應關注激勵對象，了解其心理狀況及其不同階段的需求，通過激勵引導其向規(guī)劃目標發(fā)展。

（二）互幫互助成長機制讓團隊齊心

幼兒園是一個整體，每個人對團隊的認同感、依賴感是管理的基礎?；诿褶k幼兒園教師隊伍的特點，建立互幫互助的成長機制可以讓教師之間形成成長共同體，互相學習與促進，更利于教師之間的情感交流，建立組織內部共同的情感連接，這也能在一定程度上解決了教師流動性大的問題，實現(xiàn)雙贏局面。園所應根據自身的教師結構特點，形成“師徒結對”“學習小組”“成長一對一”等多種結對機制，讓園所教師隊伍形成一個心連心的整體。

案例3：某民辦幼兒園在實施“教師成長工作坊”以后的感想。

園長：工作坊剛開始實施時，教師們都不愿意參加，有人說“園長，我不行，能力還不夠”，有人說“園長，我孩子太小，沒時間參加太多活動”，總之都不想進入，我也差點想放棄了?，F(xiàn)在想想幸虧當初堅持了下來，我們的教師能力真的提高了很多，團隊也好管理了。

主任：先要給教師“洗腦”，讓他們明白加入工作坊是為了自己的成長，只有成長了才能在崗位上有更長遠的發(fā)展。

教師A：加入工作坊太棒了，我們可以一起學習、討論，發(fā)表自己的觀點，有時候討論可激烈啦，但結束后大家都覺得意猶未盡。

教師B：工作坊是個很溫馨很有愛的地方，有一次我把自己的生日忘了，工作坊的姐妹們卻給我買了生日蛋糕，大家一起幫我慶祝生日，讓我感覺很幸福。

教師C：工作坊經常組織我們出去學習，加入工作坊的教師比一般教師外出培訓的機會多，所以我們很樂意加入它。

（三）多種活動輔助讓教師充滿信心

民辦幼兒園在園所發(fā)展與特色打造上有一定的空間和自由度，許多民辦幼兒園資金雄厚，有的采用集團化辦園、加盟連鎖等多種形式，這在一定程度上為教師隊伍的建設助力不少。民辦幼兒園要有總體的規(guī)劃和發(fā)展方向，將園所的發(fā)展前景與教師的個人利益和發(fā)展聯(lián)系起來，讓教師對自己的工作充滿信心。

案例4：兩所幼兒園期末總結會上的對比。

A園長：“今年我們的生源有所下降，這個幼兒園本來就不賺錢，一些玩具和材料不用買了，免得浪費。你們要努力點，要不我就關掉這個幼兒園不做了！”

B園長：“老師們，感謝大家一年的付出，雖然我們幼兒園是新園，生源還不充足，但沒關系，我們會繼續(xù)加大投入，進一步提高我們的辦園條件。而且還準備在下學期開兩所分園，到時候會從你們之中抽調優(yōu)秀人員作為管理者，相信以后會越來越好，也會給大家更多福利?！?/p>

作為管理者，幼兒園園長要規(guī)范經營，不能像案例中的A園長那樣只看眼前利益，要有長期的發(fā)展目標，讓隊伍成員對共同的“夢想”建立信念?？梢越M織教師開展“園所未來暢想”“我愛我的幼兒園”等各種主題演講活動；組織教師代表園所參加各種大型活動；集團化的園所可以組織教師觀摩集團中的其他幼兒園并了解其發(fā)展規(guī)模等，各種形式的介入能讓教師看到團隊發(fā)展的美好前景。

四、管理人員的“四心”方法

（一）“將心比心”——多站在教師角度看問題

案例5：某幼兒園蔣老師懷孕了，預產期逐漸臨近，身體行動不太方便。這個月幼兒園要開展親子運動會，在活動預備會上園長宣布蔣老師不用負責當天活動的準備工作，只負責坐在獎品領取處發(fā)放獎品。蔣老師聽了心里不禁激動萬分，沒想到園長這么忙還能想到自己，對自己給予特殊安排。會議結束后，蔣老師正準備搬椅子回教室，這時園長一把拿過她的椅子說：“我?guī)湍隳茫悻F(xiàn)在不方便，還是注意一些好?！笔Y老師一聽激動地說：“謝謝園長！”

管理人員首先要意識到教師是第一位的，應基于對教師的理解去想問題，多站在教師角度上看問題，保護教師應有的權益?！皩⑿谋刃摹笔紫纫M行角色轉換，在做任何決策之前都把自己轉變成普通教師的角色，從教師角度看是否會不利于工作的開展，是否存在不公平不合理的現(xiàn)象，是否滿足了他們的需求，是否對其應有的利益造成損害，是否在執(zhí)行上存在理解錯誤和定位模糊的地方等。日常生活中，教師難免會因一些不可避免的客觀原因而犯一些錯誤，這時管理者要及時了解實情，體諒教師工作難處，讓教師感受到領導的關心與愛護，感受到組織的溫暖，而不能不分青紅皂白對教師盲目批評。

（二）“以心換心”——真誠、真心對待每位教師

案例6：最近，園長新到幼兒園任職，部分老教師不服從管理，經常在背后議論園長人品有問題，張老師就是其中一位。園長聽到這些議論后將張老師叫進了辦公室，對她說：“張老師，幼兒園考慮讓你今年轉到小班年級組?！边€沒等園長說完，張老師激動地說：“憑什么要轉我到小班？我不去！小班都是新人，我已經是老教師了！我知道你是報復我在背后說你壞話，你這樣做是濫用職權！”園長卻輕聲回應：“張老師你先聽我說完，園里討論決定將你調入小班做年級主任，管理小班年級的日常工作，并且根據崗位的變動給你加薪?！睆埨蠋熞宦犐笛哿?，園長繼續(xù)推心置腹地說：“作為老教師，我曾經也在工作中失意過，我明白不能得到重用的苦，你是很有能力的人，即使我們之間存在不愉快，我還是很看好你的?！苯涍^這件事后，張老師再也沒有在背后議論園長，而是逐漸成為幼兒園的骨干力量。

人與人之間應該建立真誠、互信的關系，在幼兒園的管理中更應如此。作為管理人員，不應該帶有個人主觀色彩，即使在工作中出現(xiàn)了沖突也應該站在幼兒園整體的角度看待，要有大局意識。案例中園長面對張老師這樣的行為并沒有將負面影響擴大，更沒有因為這個原因而對張老師進行“報復”，反而根據張老師的能力給予重用，與張老師推心置腹地交談，最終消除了兩人的隔閡。這不僅有利于隊伍的團結，更讓隊伍中的成員對園長心生敬佩、感激之情。園長以真心換真心、以真情感動教師的做法無疑能讓隊伍產生強大的凝聚力，讓每位教師全心全意為團隊的發(fā)展服務。

（三）“上下一心”——建立共同的愿景與目標

作為一個團隊，建立共同的愿景與目標如同為大船擬定航線與方向，如不如此，大船將會不進則退，還可能會產生觸礁沉船的危險。只有當整個隊伍上下一心，向著共同的目標努力，才能安全抵達目標?！吧舷乱恍摹笔紫纫髨@所建立的愿景和目標必須符合幼兒園的長遠發(fā)展，滿足教師或團隊內部各成員的利益與發(fā)展。其次，管理者要經常將這樣的愿景和目標潛移默化地輸入教師的頭腦里，植入他們的心中，成為園所的一種文化內涵。

（四）“心悅誠服”——發(fā)揮自身的個人魅力及影響力

管理者是幼兒園的領頭羊，直接實施管理行為、影響管理成效的同時，更是隊伍的代表和榜樣，其個人魅力、領導力、決策力、溝通力等各方面的表現(xiàn)和能力都將對團隊發(fā)揮隱性作用。一所幼兒園如果擁有一支優(yōu)質的教師隊伍，那一定也有一名卓越的園長和管理者，反之亦然。管理者要不斷提升自我形象與素質，加強自身管理技巧和能力，用行動說話，用行為影響人，讓教師由衷產生崇拜與敬佩之情，這無疑將會凝聚團隊的向心力，讓教師心悅誠服。

教師隊伍建設是幼兒園各項管理工作的重中之重，是提高保教質量的原動力。實踐證明，以“四心”為抓手，構建教師團隊“三心”運行機制，符合“心本管理”理念要求，能有效抓住教師的心，讓教師自覺自發(fā)地參與園所管理，并積極主動工作，促進教師隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，推動幼兒園保教質量的提高。

（責編 周翠如）