在企業(yè)管理方面，國企面臨兩項重要任務，一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，二是增強跨國管理能力。

管理水平的提升，對于中國很多企業(yè)，尤其央企來說，是要首先建立起規(guī)范健全的法人治理結(jié)構(gòu)。

國企改革第二輪共十項改革試點多項是為規(guī)范健全法人治理結(jié)構(gòu)而來。三十年來，國企一直致力于完善法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其核心便是董事會建設。從2004年首批7家央企納入董事會試點開始，十多年的改革進程中，有兩次大的擴充動作。一次是2010年4月，當時的央企董事會規(guī)范建設開始從“試點”轉(zhuǎn)向“全面建設”，包括國家開發(fā)投資公司、中國節(jié)能環(huán)保集團公司等10家央企開始建設規(guī)范董事會。第二次是2013開始的擴充發(fā)力，兩年內(nèi)增加了30家，無論在數(shù)量還是進度上都明顯加大。最終，董事會試點企業(yè)達到85家。一直控制著改革節(jié)奏的國資委，從推行之初的“成熟一家，進行一家，成熟一批，安排一批”思路，開始逐步加快。

如今，落實董事會職權(quán)試點已經(jīng)與市場化選聘經(jīng)營管理者試點、推行職業(yè)經(jīng)理人制度試點；企業(yè)薪酬分配差異化改革試點等，逐步落實并推廣，一方面是法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，同時也對中國企業(yè)以正規(guī)化的面貌走向世界樹立了良好形象。

國企到全球大市場去參與競爭，在全球范圍內(nèi)配置資源，提高運營效率更是題中應有之意。2014年的時候中國共實現(xiàn)全行業(yè)對外投資1160億美元，已超過利用外資規(guī)模，成為資本凈輸出國。國企作為海外投資的主力，對實現(xiàn)這一歷史性跨越功不可沒。在走向國際的過程中，我國企業(yè)跨國管理和經(jīng)營能力在也在提高。

以中糧為例，盡管近年來中糧集團積極布局國際市場，和四大糧商的差距也在不斷縮小中，但是這種縮小只體現(xiàn)在資產(chǎn)上，在盈利、在糧食產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力方面，重量尚有不足。

2016年，中糧集團已經(jīng)是連續(xù)23年入圍財富世界500強，在《財富》榜單中第121位，比上年的272位上升151個名次，成為排名上升最快的中國企業(yè)。

自從2009年中糧集團提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略，中糧集團厲兵秣馬，大舉揮斥資本打造其商業(yè)模式。此后的11年間，中糧并購多家國外企業(yè)，業(yè)務從最初的糧食貿(mào)易深入到各家各戶的餐桌，已擁有福臨門食用油、長城葡萄酒、香雪面粉、五谷道場方便面、悅活果汁等50多個品牌。

而今，隨著海外企業(yè)和項目的虧損情況披露越多，質(zhì)疑的聲音越來越大。多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，并通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強大的整體競爭力。但中糧的收購兼并，并未實現(xiàn)這個效果。隨之而來的就是企業(yè)之間文化差異很大，而且各自為政，絲毫談不上協(xié)同效率。

前中糧掌門人寧高寧曾承認中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式面臨兩大現(xiàn)實難題：一是上下游產(chǎn)業(yè)難以有機對接，有很多投資或資源無法整合在一起；二是全產(chǎn)業(yè)鏈模式帶來企業(yè)內(nèi)部組織混亂，界限太分明，小團伙盛行，效率反而很低。

與此同時，國際四大糧商基本控制著全球八成的糧食成交量和交易價格。如何在國際市場夾縫中獲得新的生命力，對于中糧來說是個國際課題。