文/陳新強

一、引言

目前，在電子制造行業(yè)內(nèi)，越來越多的企業(yè)正在開始嘗試不斷地創(chuàng)新活動。實際上，這也代表了這一行業(yè)發(fā)展的新趨勢。尤其是這一行業(yè)中的研發(fā)活動，最能體現(xiàn)創(chuàng)新點。為了提升研發(fā)部門的研發(fā)能力，往往采用增加研發(fā)經(jīng)費和加強團隊合作的運作模式，試圖提高團隊創(chuàng)新研發(fā)的績效，尋求以團體智慧結(jié)合的力量，以獲得企業(yè)最大的利基。

那么，對于中小型電子制造企業(yè)而言，其研發(fā)活動的創(chuàng)新，究竟如何運作？并且，哪些因素會對創(chuàng)新活動產(chǎn)生影響，遂成為本文所探討的內(nèi)容。

二、團隊創(chuàng)新機制的構(gòu)建原理

一般來說，良好的組織文化能夠激勵創(chuàng)新。根據(jù)Zairi（1998）的觀點，團隊成員異質(zhì)性越高時，越能激發(fā)團隊思考，創(chuàng)造更多的點子。但問題是異質(zhì)性越大時，團隊成員越容易發(fā)生堅持己見，進而影響團隊氣氛，造成成員有意見也不會表達(dá)的現(xiàn)象，因而造成點子的提出變成少數(shù)人的專利。

除了團隊成員異質(zhì)性外，成員個人特質(zhì)中的自治性（Autonomy）在團隊運作時也非常重要，較高自治性的成員，其點子激發(fā)越是有效。但成員自治性通常受到團隊文化的影響，團隊文化若充滿本位主義（平行間的排斥性）或面子效應(yīng)（例如：老板與雇員之間的排斥性，專家自許排斥生手），則成員的自治性就會受到影響。

Gibb（2010）提出組織外顯領(lǐng)導(dǎo)行為的特征，對于組織的創(chuàng)新活動具有其特別的重要性，而外顯領(lǐng)導(dǎo)行為的特征，可以用 TORI（trust、openness、realization、interdependence）（信任、開放、實現(xiàn)、相互依賴）理論架構(gòu)來評量并加以解釋。分別敘述如下：

（一）信任：所謂“疑人不用，用人不疑”或“將在外，君命可不受”，都是對部屬或同事工作能力的肯定、道德品行的充分信任，如此一個團隊成員才會覺得受到尊重，遂而對組織產(chǎn)生歸屬感，而不會害怕動輒得咎、心神不寧，做起事來互相推諉責(zé)任，成員之間又相互猜疑等不良環(huán)境。

（二）開放：如要進行創(chuàng)新，成員在外顯的行為上應(yīng)該心胸開放，具有就事論事的態(tài)度才能泰然地接受批評、而開通諫言的管道，公司的各項提案也才能順利的運作，否則上聾下聵，視而不見、聽而不聞，臨事不懂卻又裝聾作啞，使得信息的反饋錯誤或扭曲，導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突情形。另外，開放就是要承認(rèn)自己能力的有限，勇于接受不同人的意見。

（三）實現(xiàn)：實現(xiàn)是以任務(wù)導(dǎo)向，團隊整體所發(fā)揮出來的效能，如以自己革新來驅(qū)策自我及成員的信心，領(lǐng)導(dǎo)者為了貫徹目標(biāo)，通常的工作就是對”What to do？”訂定計劃，與成員進行計劃推動。換句話說，實現(xiàn)目標(biāo)就是計劃的制定與實踐，計劃決策不能朝令夕改，要附合目標(biāo)的宗旨與意義，使部屬在執(zhí)行時有一明確方向。

（四）相互依賴：在團隊成員都有一種歸屬感的需求，基于這個需求，成員必須共舟共濟才能共生共榮以使團體茁壯。領(lǐng)導(dǎo)者不可存著實現(xiàn)工作舍我其誰的心態(tài)，如此會造成成員有話不而不敢直言，影響團隊運作氣氛。領(lǐng)導(dǎo)者若對成員有部分程度的依賴，則成員除了感到自己的重要性外，還可滿足其自尊心，如此團隊才能群策群力，完成任務(wù)。換句話說，團體的氣氛才會提升而使生產(chǎn)力增加。

三、團隊創(chuàng)新機制的調(diào)查設(shè)計

從以上的理論可以看出，一個信任、開放、合作的組織文化對于組織的創(chuàng)新是具有非常大的影響的。那么，究竟會有何種影響？特別是在某一具體的行業(yè)中，如中小電子制造企業(yè)的組織文化對于R&D部門成員的創(chuàng)新有何影響？成為本文的研究目的。為了了解中小電子制造企業(yè)研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)造力發(fā)展的情形，本文通過文獻(xiàn)探討及初步的訪談，整理出技術(shù)創(chuàng)造力的相關(guān)資料，并加上研究者的見解，以做為本文的立論依據(jù)。研究方法采用深度訪談法。研究架構(gòu)如下所示：

（一） 調(diào)查目的

1. 組織創(chuàng)新文化中信任對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作的情形。

2. 組織創(chuàng)新文化中開放對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作的情形。

3. 組織創(chuàng)新文化中實現(xiàn)對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作的情形。

4. 組織創(chuàng)新文化中相互依賴對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作的情形。

（二） 調(diào)查研究假設(shè)

1. 組織創(chuàng)新文化中信任對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作有較好的表現(xiàn)?

2. 組織創(chuàng)新文化中開放對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作有較好的表現(xiàn)?

3. 組織創(chuàng)新文化中實現(xiàn)對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作有較好的表現(xiàn)?

4. 組織創(chuàng)新文化中相互依賴對于中小電子制造企業(yè)R&D部門成員創(chuàng)新機制與運作有較好的表現(xiàn)?

（三） 調(diào)查研究的實施

1. 研究進行時間與方式

本文通過三次半結(jié)構(gòu)式訪談以搜集研究所需的資料，訪談日期分別為二零一七年四月二十五日、二零一七年五月十七日及二零一七年六月八日，針對經(jīng)營良好的中小電子制造企業(yè)R&D部門的主管進行訪談，每次訪談時間約二小時。

2. 訪討對象

本文訪談的對象以選取創(chuàng)新氣候及創(chuàng)新表現(xiàn)較佳的A中小電子制造公司的R&D部門，進行團隊機制及其運作方式的訪談，訪談對象為A公司負(fù)責(zé)主管研發(fā)人員業(yè)務(wù)的主管。

四、訪談結(jié)果及團隊創(chuàng)新機制在中小電子制造企業(yè)的應(yīng)用

本文通過“半結(jié)構(gòu)式的訪談”過程，分析中小電子制造企業(yè)R&D部門研發(fā)表現(xiàn)，以了解其文化對R&D部門的創(chuàng)新機制與運作的影響，分別從Gibb所提的創(chuàng)新文化指標(biāo)中（信任、開放、實現(xiàn)與相互依賴）來探討的，其研究結(jié)果如下：

（一） Trust（信任）

在組織信任方面，良好的創(chuàng)新文化可歸納出1.團隊動力的提升，2.行業(yè)特性的影響兩方面說明的：

1. 團隊動力的提升

要有成功的團隊，最重要的是建立隊員彼此間的相互信任，如同螞蟻精神一般，單只螞蟻是沒有力量的，但如果是一群螞蟻團結(jié)在一起，則會產(chǎn)生很大的力量。因此，A公司努力建構(gòu)一個teamwork的環(huán)境，如同螞蟻一樣，單獨一個人就無法使公司產(chǎn)生力量，也即個人所能創(chuàng)造出來的價值較低，團隊所創(chuàng)造出來的價值較高，通過獎懲制度協(xié)助公司teamwork的建構(gòu)，而teamwork的建構(gòu)都來自于成員們的信互信任才可以確實扎根。

在團隊動力提升上，A公司也學(xué)習(xí)3M的營運方式，如同3M公司提供15%的經(jīng)費讓員工有犯錯的機會，不會因為一項產(chǎn)品的研發(fā)失敗而影響營運績效，造成研發(fā)人員的重大心理壓力。以A公司來說，2017年共有358種產(chǎn)品，所以研發(fā)人員心理壓力會相對較輕，在此環(huán)境下，有助于研發(fā)人員之間的知識分享氣氛。

2. 行業(yè)特性的影響

A公司的產(chǎn)品為工業(yè)用電腦，其行業(yè)特性為：需長久經(jīng)營：工業(yè)用電腦不同于個人計算機或notebook一般，工業(yè)計算機需要提升一個長期的服務(wù)，當(dāng)顧客購買工業(yè)計算機時，也是運用工業(yè)計算機來經(jīng)營賺錢，A公司必須讓顧客相信你一但購買工業(yè)計算機后，至少可使用5年或10年以上，才不至于發(fā)生原本規(guī)劃所買的工業(yè)計算機比所買的公司壽命還短。因此，公司的研發(fā)團隊也在此行業(yè)特性的影響下，建立一個良好的互助文化，與公司共存共榮。

3. 產(chǎn)品多元化發(fā)展：如同上述所說，A公司在產(chǎn)品的研發(fā)生采用多樣化研發(fā)，舉例來說，如果公司只生產(chǎn)notebook一項產(chǎn)品，其銷售風(fēng)險較高，銷售好時notebook會成為公司的英雄人物，一但銷售不佳時，則會嚴(yán)重影響公司經(jīng)營。

（二） Openness（開放）

在組織開放方面，如何建立良好的創(chuàng)新文化，從訪談資料中規(guī)歸出四點：變動環(huán)境的共感，營造知識分享的平臺，專利工程師的搭橋作用和獎勵制度：

1. 變動環(huán)境的共感

A公司致力于國際化的發(fā)展，在全球共有24個分公司，從信息分享的角色而言，A公司有24個不同的國家、不同的文化在刺激它，而且非常接近市場，即是對世界整體變動的靈敏度很高，每一分公司都可有建立良好的信息溝通管道，例如：美國今年景氣不佳，歐洲則不受到影響以及大陸市場今年會起來等種種都可以從其他分公司中獲得信息。

從另一方面來看，國內(nèi)的企業(yè)約有90%的公司是內(nèi)需導(dǎo)向，即是幫世界大廠做OEM、ODM等代工產(chǎn)業(yè)，造成經(jīng)營者無法洞析真正市場所。從生物的觀點來看，觸覺比較多的就比較敏感，反應(yīng)就會比較快，反應(yīng)比較快就不容易被環(huán)境所淘汰。

2. 營造知識分享的平臺

A公司利用計算機化來建構(gòu)R&D部門的知識分享平臺，全公司要求研發(fā)工程師只要想到新點子就把它記錄下來，并且直接在計算機網(wǎng)絡(luò)上直接分享，在特定的網(wǎng)站上，每個人可以在討論區(qū)中進行互動討論，如此可以避免寫工作日志太花時間，造成研發(fā)人員分享動機減弱，因而采取以計算機化做整合達(dá)到KM的做法。

3. 專利工程師的搭橋作用

上述所提到，在知識分享過程中如何節(jié)省R&D工程師的時間，除了平時的知識分享外，當(dāng)研發(fā)工程師有了好的點子，可以請專利工程師來協(xié)助將研發(fā)人員的idea寫成專利申請文件，工程師只要以口述方式告知專利工程師即可，也因有專利工程師的搭橋作用，讓專業(yè)的專利申請者來做，省去繁鎖的工作，達(dá)到最快速的專利申請及增加R&D工程師的時間。

4. 獎勵制度

有效的獎勵制度可以激發(fā)R&D工程師的創(chuàng)新動機，通過上述所說的，研發(fā)工程師只要告訴專利工程師想法，由專利工程師協(xié)助寫專利申請書，因為申請專利會耗很多時間，大多數(shù)的R&D工程師是不會主動去申請的，所以，研發(fā)工程師只要想方案、提出構(gòu)想，無論此構(gòu)想是否有通過專利申請，公司都會提撥獎金以鼓勵的。

（三） Realization（實現(xiàn)）

在組織實現(xiàn)方面，創(chuàng)新文化中以失敗中學(xué)習(xí)求成功的經(jīng)驗、支援條件、監(jiān)督機制四方面說明的：

1. 從失敗中學(xué)習(xí)求成功的經(jīng)驗

要讓R&D工程師有更多點子的產(chǎn)生，就是公司必須容忍研發(fā)過程中的失敗產(chǎn)品開發(fā)，因此如同3M公司，以及A公司有多樣的產(chǎn)品的開發(fā)及銷售，分散經(jīng)營風(fēng)險下，就有比較多的時間可以思考未來方向。在鼓勵創(chuàng)新的同時，也能容忍研發(fā)失敗的發(fā)生。

2. 支援條件

其他支援條件中，有兩項重要機制，第一：舉辦員工旅游活動：通過基金會定期舉辦旅游活動，每個人會有休閑點數(shù)，這些點數(shù)研發(fā)人員可以自由運用，例如：海外旅游，看電影票，購買國家戲劇院、音樂會的票，也可以訂閱雜志等。第二：義工制度：公司的每一位同仁一年當(dāng)中有3天的義工假，通過義工的方式，體會貢獻(xiàn)社會的公益，不會去計較得失之間的價值混淆而學(xué)習(xí)付出。

3. 監(jiān)督機制

有效的反饋是有利研發(fā)人員的創(chuàng)新表現(xiàn)，A公司的研發(fā)人員有很大的自主空間，同時也伴隨著考核制度，主要從兩方面來進行：第一：顧客反應(yīng)：研發(fā)人員必須了解顧客的需求才能設(shè)計出實用的產(chǎn)品，研發(fā)人員要擺脫“研發(fā)人員只做研發(fā)的工作”的觀念，而是要主動了解顧客所遇見的問題，有責(zé)任去協(xié)助解決困難，并與顧客保持良好的互動關(guān)系。第二：業(yè)績考核：這是最客觀的考核方式，研發(fā)人員會有業(yè)績的壓力，A公司R&D工程師都要背業(yè)績的，也就是生命共同體的觀念，R&D工程師所設(shè)計出來的產(chǎn)品其在市場表現(xiàn)會與工程師有關(guān)，并不是只有將產(chǎn)品設(shè)計出來即可，而是將產(chǎn)品的銷售納入工程師的業(yè)績當(dāng)中，產(chǎn)生歸屬感，這種壓力有助于工程師的研發(fā)。

（四） Interdependence（相互支援）

在組織相互依賴方面，創(chuàng)新文化中從組織溝通（跨部門、跨公司）、支援機制、部門核心能力的差異化三方面說明的。

關(guān)于支援機制

目前，在支援機制中，鼓勵的是無形的支援方式，若有問題的發(fā)生，采用三四個人一起討論，或稱為“會診”，大家集思廣義，提供點子給予參考。這整個過程都不需要主管主持或帶領(lǐng)，全由研發(fā)人員自行運作。

關(guān)于部門核心能力的差異化

A公司強調(diào)“專業(yè)化”的分工，所有的研發(fā)部門都位于同一工作環(huán)境，在其環(huán)境中分為不同辦公室提供不同單位研發(fā)人員使用，每個辦公室有不同的核心能力與專長，配合上述的支援機制，所有辦公室之間者是開放的，所有人員都可以相互交流，同時每個人也都知道每間辦公室所具有的專長，當(dāng)一遇見問題時，就可以馬上請教的，彼此之間是互助互信不會各自閉門造車，如此工作營造氣氛，會覺得很自然，不會覺得尷尬，如此營造溫馨的組織氣候，相互支援性就會水到渠成。