楊帆

預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反應(yīng)的特定期間的具體行動計(jì)劃。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個(gè)主要方法，是以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，包括成本、費(fèi)用和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，以預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。隨著認(rèn)識深度和廣度的延伸，全面預(yù)算管理的概念范圍逐步擴(kuò)大，從單一的計(jì)劃管理到系統(tǒng)管理， 全面預(yù)算管理以其能提升企業(yè)管理水平及運(yùn)營能力的特征使其在煙草商業(yè)企業(yè)管理實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。

一、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的逐步建立

煙草行業(yè)一直是國家監(jiān)管的重點(diǎn)行業(yè)，做好煙草企業(yè)的管理對于促進(jìn)國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)及社會管理有著重要的意義。煙草行業(yè)作為一個(gè)壟斷行業(yè)，有它的特殊性，它始終存在一個(gè)自上而下的計(jì)劃任務(wù)下達(dá)，實(shí)行功效掛鉤。隨著經(jīng)營的需要和管理的深入，煙草商業(yè)企業(yè)積極探索適合自身實(shí)際的預(yù)算管理運(yùn)作模式，逐步實(shí)現(xiàn)了從無到有、從粗放到精細(xì)、從單一預(yù)算向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變。

二、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，企業(yè)成立預(yù)算管理委員會，委員會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和各職能部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作；預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，設(shè)在財(cái)務(wù)科，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的日常管理、控制和協(xié)調(diào)工作；預(yù)算歸口管理部門為相關(guān)職能部門，具體負(fù)責(zé)歸口業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、控制與執(zhí)行、調(diào)整等工作。預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會辦公室和預(yù)算歸口管理部門構(gòu)成了企業(yè)預(yù)算管理的組織體系。

煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理按照分級、分期、分權(quán)、分項(xiàng)的原則進(jìn)行管理，利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算各環(huán)節(jié)全過程的控制，與資金管理、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)有效銜接，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、資金、財(cái)務(wù)核算的集成，形成了事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的全面預(yù)算管理體系。

企業(yè)遵循“自上而下、自下而上、自上而下 ”的程序反復(fù)修訂、平衡，進(jìn)行預(yù)算的編制。編制內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金流量預(yù)算、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。企業(yè)以預(yù)算期內(nèi)的銷售量和銷售利潤為目標(biāo)，編制銷售預(yù)算，細(xì)化到卷煙類別；以經(jīng)營期間預(yù)計(jì)產(chǎn)生的費(fèi)用為基礎(chǔ)，編制費(fèi)用預(yù)算；以預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，編制資本支出預(yù)算；以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，編制現(xiàn)金預(yù)算；根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營成果的預(yù)測以及業(yè)務(wù)預(yù)算編制了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。

企業(yè)遵循“目標(biāo)一致、講究經(jīng)濟(jì)、責(zé)任落實(shí)、統(tǒng)一平衡”的原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，采取集中審議方式，在第三季度進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

企業(yè)遵循“加強(qiáng)過程控制、突出管理重點(diǎn)、剛性與柔性相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合”原則，按照當(dāng)期預(yù)算控制和累進(jìn)預(yù)算控制、總額控制和單項(xiàng)控制、預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算審批控制、在線控制和手工控制的多種方式監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，將經(jīng)批準(zhǔn)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解至每季度和各部門，嚴(yán)格按照預(yù)算審批流程實(shí)施。同時(shí)，建立定期預(yù)算分析制度，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，對預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，對預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管理實(shí)施控制。

煙草商業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理取得了較好的管理效果，預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率較高，預(yù)算定額體系框架初步建立，但也存在著一些問題：

一是預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作有待加強(qiáng)。預(yù)算管理及財(cái)務(wù)支出制度不夠完善，預(yù)算歸口管理部門職責(zé)及考核評價(jià)、財(cái)務(wù)支出程序及權(quán)限等相關(guān)內(nèi)容不夠明晰。

二是預(yù)算信息系統(tǒng)管理不完善。比如：個(gè)別資金支出項(xiàng)目預(yù)算信息系統(tǒng)執(zhí)行數(shù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)執(zhí)行數(shù)存在不一致的現(xiàn)象；預(yù)算信息系統(tǒng)中部分預(yù)算調(diào)整數(shù)與實(shí)際下達(dá)預(yù)算調(diào)整數(shù)不符；非資金支出項(xiàng)目、資金收入項(xiàng)目、代扣代繳項(xiàng)目直接在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中核算，預(yù)算系統(tǒng)中只有預(yù)算數(shù)、沒有執(zhí)行數(shù)；預(yù)算信息系統(tǒng)中預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置均為剛性指標(biāo)，但執(zhí)行中有超支現(xiàn)象。

三、改進(jìn)問題的建議

進(jìn)一步完善預(yù)算管理制度，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。以總公司預(yù)算管理有關(guān)制度和規(guī)程為指引，結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步提高制度的適應(yīng)性和科學(xué)性。

建議進(jìn)一步完善預(yù)算信息系統(tǒng)管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，加強(qiáng)數(shù)據(jù)核對，使其成為銜接順暢、閉合無隙的信息化預(yù)算系統(tǒng)，提高預(yù)算管理控制水平。

建議進(jìn)一步加強(qiáng)單項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算管理控制，尤其對重點(diǎn)可控費(fèi)用的管理，嚴(yán)格在預(yù)算額度內(nèi)支出相關(guān)費(fèi)用。明確預(yù)算歸口管理及財(cái)務(wù)支出程序和權(quán)限，建立健全全面預(yù)算考核評價(jià)體系，以考核評價(jià)促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行，不斷提升企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理水平。