崔孟奇+張連玲

摘 要：本文從企業(yè)定位理論和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方面，對韓都衣舍“小組制”管理方法進(jìn)行了剖析，當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展給予電商企業(yè)無限的發(fā)展空間，韓都衣舍順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展的潮流，實(shí)現(xiàn)了以小組制為依托部門與部門間和以互聯(lián)網(wǎng)為依托企業(yè)與客戶間的無縫銜接模式。這樣的小組制可以使公司對產(chǎn)品進(jìn)行更加精細(xì)化的運(yùn)營，新形的管理方法和小組制煥發(fā)出的勃勃生機(jī)也使韓都衣舍獲得預(yù)期的成功。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng) 組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo)管理 小組制

今天是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)電商蓬勃興起的時(shí)代背景下，立足國內(nèi)電子商務(wù)的廣闊市場的“韓都衣舍”作為現(xiàn)今中國最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)營集團(tuán)，它在互聯(lián)網(wǎng)革命的背景下產(chǎn)生的獨(dú)特的管理體系吸引了很多媒體大眾的眼球。它在過去幾年的時(shí)間里，創(chuàng)造出29個(gè)品牌，每年將近產(chǎn)生3萬服裝新款。而這背后的支柱，是300多個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“小組”。

“韓都衣舍”蓬勃興起的現(xiàn)象必然與其內(nèi)部成功的管理方式有千絲萬縷的聯(lián)系，于是我就“韓都衣舍”的新型組織結(jié)構(gòu)——小組制這一點(diǎn)展開了研究和思考。

一、新型“小組制”結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)無縫銜接

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（如課本上的直線職能型）受到了很大的沖擊開始動搖，它逐漸打破了由上及下的金字塔結(jié)構(gòu)，開始向“扁平化”演變，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和用戶的無縫銜接。

“韓都衣舍”在這樣的環(huán)境下之所以成功，是因?yàn)檫m時(shí)跟隨了這樣的潮流，它大膽地打破了直線職能型組織結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)打散重組，從各個(gè)部門抽出一人，組成小組，每個(gè)小組都擁有不同領(lǐng)域的專業(yè)人才各一人（在韓都，通常為五人小組，商品制作專員、選款師、運(yùn)營專員、訂單管理專員以及文員），不同的角色對接不同的部門，如負(fù)責(zé)商品制作和頁面維護(hù)的商品制作專員對接視覺中心，訂單管理專員則對接生產(chǎn)部。這種模式下，一個(gè)小組既實(shí)現(xiàn)了人員精簡又保證了部門間的聯(lián)系，避免了管理脫節(jié)。

同時(shí)，為了適應(yīng)廣大消費(fèi)群體的要求、順應(yīng)計(jì)算機(jī)革命的潮流，每個(gè)產(chǎn)品小組直接對接客戶，與客戶聊天、溝通，使客戶的需求可以直接反映到產(chǎn)品上。

綜上，我們可以發(fā)現(xiàn)，韓都參考了“矩陣式”“團(tuán)隊(duì)式”等多種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，他們把命令源唯一化，權(quán)責(zé)明確，同時(shí)建立長期的小組，而不是隨建隨散，這樣員工可以從中獲得很大的責(zé)任意識而不會有“臨時(shí)”感。

二、組內(nèi)權(quán)責(zé)分配明確，組員上進(jìn)心不衰

“韓都衣舍”基于公司最小的單元（即產(chǎn)品小組）實(shí)行責(zé)任和權(quán)利的高度統(tǒng)一，把各小組的銷售額，庫存量，毛利率來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，所以每個(gè)小組為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，下單時(shí)便會選擇“少量多次”的方法降低風(fēng)險(xiǎn)。

在這種管理模式下，韓都一方面通過給小組足夠的授權(quán)，讓每個(gè)小組自行權(quán)衡銷售和上新等環(huán)節(jié)，大大提高了運(yùn)營效率；另一方面，把每個(gè)小組的銷售、庫存量以及庫存周轉(zhuǎn)率作為考核標(biāo)準(zhǔn)，將小組利潤最大化的同時(shí)，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。與之配合，公司每天公示“每日銷售排名”，小組的進(jìn)取心得到了很大的激發(fā)，績效好的小組會成為榜樣，組中也許會有優(yōu)秀的組員獨(dú)立出來單干，而做得差的小組中的組員就會補(bǔ)充過去，實(shí)現(xiàn)小組成員實(shí)力的定期均衡，保證了“小組制”競爭模式的長期存在和穩(wěn)定。

三、合理集權(quán)，目標(biāo)管理

如果一個(gè)組織僅靠小組制獨(dú)立工作運(yùn)轉(zhuǎn)而沒有合理的管理架構(gòu)是不可能長久存在的，對此，韓都把三到五個(gè)小組組成為一個(gè)大組，三到五個(gè)大組組成一個(gè)部門，部門上面是品牌。

這樣，在實(shí)施目標(biāo)管理或其他管理的時(shí)候會大大提高傳達(dá)效率，由總集團(tuán)設(shè)立指向性計(jì)劃，確立總目標(biāo)，然后逐次下分到各個(gè)部、大組，最終細(xì)化到各個(gè)小組，成為分目標(biāo)，小組再根據(jù)自己的方案，完成目標(biāo)，提高效益。

目標(biāo)的設(shè)定和細(xì)化，很大程度上激活了各個(gè)層級組織的戰(zhàn)斗力和活力。

四、仍有不足，有待優(yōu)化

盡管小組制給韓都集團(tuán)帶來了很大的收益，但也存在著一定的缺陷，有待日臻完善。第一，小組制實(shí)行“師傅帶徒弟”的模式，達(dá)到青出于藍(lán)需要大量的時(shí)間成本；第二，小組內(nèi)的組員由于存在新手和老手，能力水平參差不齊，導(dǎo)致小組效率下降、協(xié)調(diào)不佳、陷入困境，與之伴隨產(chǎn)生的是生產(chǎn)的產(chǎn)品服裝質(zhì)量參差不齊，可能會影響企業(yè)的風(fēng)評。

五、結(jié)束語

“韓都衣舍”的小組制模式給各大互聯(lián)網(wǎng)電商提供了范本，但是，管理的不確定性決定了企業(yè)不能照搬管理方法，具體情況應(yīng)具體分析，不同的組織適合不同的管理方法。只有善于分析、抓住機(jī)會、決策得當(dāng)、勇于創(chuàng)新，找出適合組織的管理方法才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。