章敏

摘 要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展越來(lái)越明顯，如何對(duì)子公司實(shí)施管理控制，是目前企業(yè)面臨的非常嚴(yán)峻的問(wèn)題，母公司的集權(quán)過(guò)多，就會(huì)導(dǎo)致子公司的積極性受到影響，而分權(quán)過(guò)多，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受到影響，造成局部利益和整體利益之間的矛盾加劇。為了解決這些問(wèn)題，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》來(lái)進(jìn)行符合自身的管理制度的制定，本文主要是在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上對(duì)子公司的控制進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 企業(yè)管理 子公司

一、子公司加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要性

集團(tuán)企業(yè)擁有子公司的，需要進(jìn)行科學(xué)的、有效地資金管理，通過(guò)合法的、有效地行使進(jìn)行出而是境外的公司資人職責(zé)的履行和維護(hù)，特點(diǎn)是子公司在異地的發(fā)展戰(zhàn)略以及重大投資、內(nèi)部控制體系的建設(shè)等。

企業(yè)集團(tuán)為了保證自身能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就需要不斷地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制，需要組織精簡(jiǎn)、明確的職責(zé)劃分等，并且保證不同的部門(mén)之間能夠緊密的合作，充分的利用有限的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理需要。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理階層是不斷擴(kuò)大的，怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，是在投資主體基礎(chǔ)上的需要。盡管很多的企業(yè)集團(tuán)都有自己的管理辦法和模式，但是很多的制度是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的條件下形成的，主要是以行政管理模式為主，很難適應(yīng)目前企業(yè)制度的需要；還有一部分的企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中形成了自身的管理模式，這兩種管理模式的發(fā)展都存在著一定程度的不足，和當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部控制的要求之間還有著非常大的差距。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，但是目前來(lái)說(shuō)又沒(méi)有建立起完整的管理模式。按照內(nèi)部控制規(guī)范的相關(guān)要求，解決好集團(tuán)公司同子公司之間的內(nèi)部控制制度，可以更好地解決集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理控制，從而提高集團(tuán)企業(yè)的整體管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行質(zhì)量。

二、目前我國(guó)集團(tuán)公司下的子公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）管理者缺乏相應(yīng)的認(rèn)識(shí)

很多的管理者在內(nèi)部控制體系的認(rèn)識(shí)上有著很大的不足，對(duì)內(nèi)部控制沒(méi)有足夠的重視，只是認(rèn)為內(nèi)部控制體系與企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有非常大的聯(lián)系，內(nèi)部控制就是企業(yè)的日常規(guī)章制度，日常的內(nèi)部控制體系和公司之間并沒(méi)有非常大的關(guān)系，這只是大型企業(yè)需要注意的問(wèn)題。這就導(dǎo)致很多的企業(yè)沒(méi)有付出精力和花費(fèi)在內(nèi)部控制上。企業(yè)的管理者由于自身的文化水平和眼界的限制，通常認(rèn)為自身的直接控制和觀察就可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不必依靠現(xiàn)代化的管理技術(shù)來(lái)進(jìn)行企業(yè)的監(jiān)督。很多的企業(yè)容易出現(xiàn)家長(zhǎng)式的管理模式，很多的員工也往往習(xí)慣了這種管理模式。

（二）內(nèi)部控制制度不健全

很多的子公司雖然建立了一定的內(nèi)部控制制度，但是很多的內(nèi)部控制制度只是存在于企業(yè)的規(guī)章制度當(dāng)中，并沒(méi)有獨(dú)立出來(lái)成為完整的、獨(dú)立的內(nèi)部控制制度。在進(jìn)行企業(yè)規(guī)章制度指定的過(guò)程中也沒(méi)有同相關(guān)的部門(mén)之間進(jìn)行有效地溝通和協(xié)調(diào)，很多的制度在不同的部門(mén)實(shí)施的過(guò)程中存在著自相矛盾的問(wèn)題，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行還有著非常大的困難，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系流于形式。

（三）子公司受到母公司的影響

子公司需要接受母公司的管理和監(jiān)督，母公司要對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)和管理的考核，因此母公司就希望子公司能夠如期的完成自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這就使得母公司會(huì)對(duì)子公司的管理和發(fā)展提出一定的要求，或者是直接的制定子公司的發(fā)展目標(biāo)，這就使得子公司的制度建立上受到很大的影響，這種影響有正面的也有負(fù)面的。

三、完善子公司內(nèi)部控制制度的建議

（一）完善子公司的治理結(jié)構(gòu)

子公司的組織設(shè)置需要根據(jù)自身的需要建立高效的、規(guī)范的、科學(xué)的人員設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)子公司的組織以及人員設(shè)置進(jìn)行一定程度的控制，根據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度參與到子公司的治理構(gòu)架的建立當(dāng)中，從而確定子公司的規(guī)章制度，選任董事、經(jīng)歷等管理人員，同時(shí)建立健全子公司的人員考核，制度以及薪酬激勵(lì)制度。具體的措施主要有：

（1）通過(guò)派遣董事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司董事會(huì)的控制。在進(jìn)行集團(tuán)公司的控制過(guò)程中，母公司可以通過(guò)向子公司派遣信任的董事，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略的控制。子公司的發(fā)展主要是為了實(shí)現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略要求，而要求的制定和相應(yīng)的監(jiān)督則需要由母公司來(lái)完成。因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的有效控制，就需要確立董事會(huì)的核心地位。

（2）派遣監(jiān)事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司監(jiān)事會(huì)的控制。監(jiān)事會(huì)作為是現(xiàn)代公司發(fā)展過(guò)程中的制衡機(jī)構(gòu)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，為了保證自身能夠在資本、人事以及財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)控制，就需要加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的職責(zé)，履行對(duì)董事會(huì)的相關(guān)監(jiān)督職責(zé)。

（二）優(yōu)化子公司的內(nèi)部控制環(huán)境

集團(tuán)公司的管理層應(yīng)該樹(shù)立正確的內(nèi)部控制管觀念，重視企業(yè)內(nèi)部發(fā)展子公司的內(nèi)部控制體系，這是實(shí)現(xiàn)子公司內(nèi)部控制水平提高的重要方式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的內(nèi)部控制體系人員應(yīng)該定期對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培養(yǎng)，保證員工對(duì)內(nèi)部控制體系的認(rèn)識(shí)，真正的理解內(nèi)部控制體系的意義，自覺(jué)地遵守相關(guān)的規(guī)章制度，保證內(nèi)部控制體系成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中重要的部分，發(fā)揮內(nèi)部控制體系的作用。

內(nèi)部控制體系的人員素質(zhì)高低，對(duì)內(nèi)部控制體系的優(yōu)劣有著非常重要的影響。我國(guó)集團(tuán)公司下的子公司應(yīng)該不斷地改善自身已有的內(nèi)部控制人員的結(jié)構(gòu)，并且重視對(duì)全體員工知識(shí)的普及，對(duì)員工的價(jià)值觀和道德觀進(jìn)行培養(yǎng)，從而提高員工的整體素質(zhì)保證子公司掌握與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，從而提高子公司內(nèi)部控制的質(zhì)量。

四、建立完善的內(nèi)部控制體系和監(jiān)督制度

建立子公司的內(nèi)部控制體系時(shí)不僅僅是要考慮到子公司的發(fā)展，同時(shí)也要考慮到母公司的利益，子公司在建立內(nèi)部控制體系的過(guò)程中需要符合集團(tuán)公司的整體發(fā)展利益。第一，子公司應(yīng)該在集團(tuán)整體利益的基礎(chǔ)上，充分的發(fā)揮母公司對(duì)自身的作用，建立完善的、科學(xué)的管理制度；第二，子公司應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)和管理特點(diǎn)，建立適合自身的內(nèi)部控制體系。

子公司應(yīng)該建立完善的、科學(xué)的內(nèi)部監(jiān)督體系。子公司需要對(duì)內(nèi)部控制的建立和實(shí)施進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督，不斷地、及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的制度所存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施進(jìn)行合理的改善，從而保證子公司的內(nèi)部控制制度的有效性。第一，子公司應(yīng)該建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，保證其有著獨(dú)立性和權(quán)威性，能夠充分的發(fā)揮審計(jì)部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制制度的審查和評(píng)價(jià)；第二，子公司要對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行制度的部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)于不遵守企業(yè)制度的團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行一定的懲罰；第三，子公司需要根據(jù)自身的內(nèi)部控制體系進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并進(jìn)行外部報(bào)告，保證子公司的內(nèi)部控制體系能夠真正的、有效地執(zhí)行。

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