文/李 靖

為什么如今得勢(shì)的變成了小品牌？

文/李 靖

在美國(guó)Yelp（類似于我們的大眾點(diǎn)評(píng)）越火的地區(qū)，連鎖餐廳的日子就越不好過，反而獨(dú)立餐廳變火。因?yàn)轭櫩驮絹?lái)越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。

這幾年，你一定注意到了這些變化：

寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等掌握眾多大品牌的公司越來(lái)越失勢(shì)，不斷被各種突然冒出來(lái)的小品牌沖擊，而且對(duì)這些小品牌的封殺也越來(lái)越無(wú)力。

過去的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常被問“如果騰訊做了，你怎么辦”，任何一個(gè)小團(tuán)隊(duì)都擔(dān)心突然被巨頭模仿后超過，創(chuàng)業(yè)前功盡棄。但最近跟一些投資人聊天發(fā)現(xiàn)，整個(gè)創(chuàng)業(yè)圈討論這件事的人越來(lái)越少了，巨頭模仿從而擊敗原有創(chuàng)業(yè)公司的案例也越來(lái)越少了。

過去做營(yíng)銷，預(yù)算最重要，一個(gè)1000萬(wàn)元預(yù)算的方案，就算策略再差也能超過一個(gè)50萬(wàn)元預(yù)算的方案。但現(xiàn)在依靠預(yù)算來(lái)碾壓別人越來(lái)越難。

甚至不光是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在個(gè)人成長(zhǎng)領(lǐng)域，也有越來(lái)越多的年輕人能夠迅速崛起。

這到底是為什么？為什么過去憑借資金、流量、資源等方式，既有的成功者就能夠繼續(xù)保持成功。而現(xiàn)在缺資源、缺知名度的小品牌也變得這么有機(jī)會(huì)？

用一個(gè)最簡(jiǎn)單的公式，解釋上面的問題。

10萬(wàn)元廣告費(fèi)擊敗3000萬(wàn)元廣告費(fèi)的故事

為了揭示人類DNA遺傳的奧秘，直接研究人體太復(fù)雜太難了——人有多達(dá)23對(duì)染色體，而且30年才能繁衍一代，要收集充足的一代代樣本估計(jì)需要幾百上千年。

所以遺傳學(xué)家找到了果蠅來(lái)研究，與人類不同，果蠅只有4對(duì)染色體，10天就能繁衍一代，而且一只雌果蠅一次就能繁衍上千只——這為遺傳學(xué)家提供了優(yōu)越的研究條件，然后研究完了推演到人類就方便了。

在商業(yè)問題上，我們也需要尋找這樣一個(gè)可以用來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)化研究的領(lǐng)域。恰好前段時(shí)間機(jī)緣巧合讓我找到了這個(gè)領(lǐng)域——一個(gè)10萬(wàn)元廣告費(fèi)打敗3000萬(wàn)元廣告費(fèi)的故事。

前幾天我在跟麗人麗妝的老板黃總討論營(yíng)銷問題時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)年就是這么做的，他們開化妝品的淘寶店，通過文案創(chuàng)意等優(yōu)化，僅僅讓轉(zhuǎn)化率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高了一點(diǎn)，就用10萬(wàn)元廣告費(fèi)擊敗3000萬(wàn)元廣告費(fèi)。

之所以這樣，是因?yàn)樘詫汅w系下資本周轉(zhuǎn)非?？?，今天在淘寶上投了10萬(wàn)元的廣告，當(dāng)天就能轉(zhuǎn)化回款，第二天就拿到了10萬(wàn)元多一點(diǎn)的錢再投，這樣每天都滾雪球，結(jié)果他們一年用初始資金10萬(wàn)元，最終投了2000多萬(wàn)元的廣告。

而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是因?yàn)檗D(zhuǎn)化率低一點(diǎn)點(diǎn)，每次投放反而都會(huì)損失一點(diǎn)，最終一年投入了3000萬(wàn)元廣告，但銷售卻并不比他們多。

最終，他們依靠本來(lái)微弱的一點(diǎn)創(chuàng)新和優(yōu)勢(shì)，撬動(dòng)了巨大的成果。

復(fù)利時(shí)代

為什么叫“復(fù)利時(shí)代”？其實(shí)這整個(gè)故事可以用一個(gè)最簡(jiǎn)單的、我們高中就學(xué)過的模型——復(fù)利模型來(lái)解釋。

復(fù)利公式：

收益＝資本金×（回報(bào)率＋1）n

（其中n是周轉(zhuǎn)次數(shù)）

根據(jù)黃總說(shuō)法，當(dāng)時(shí)淘寶資金周轉(zhuǎn)經(jīng)常1—2天，也就是一年能周轉(zhuǎn)200次。

即使每次回報(bào)率僅有3%，那么1.03的200次方，就是369倍。

然后，10萬(wàn)乘以369倍就是3000多萬(wàn)。

也就是說(shuō)，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)速度非?？?，即使你只有微弱的效率優(yōu)勢(shì)（比如轉(zhuǎn)化率高），但依靠強(qiáng)大的“復(fù)利效應(yīng)”，最終會(huì)產(chǎn)生數(shù)百倍的差距，讓本來(lái)微弱的優(yōu)勢(shì)變成巨大的成果。

這個(gè)簡(jiǎn)化的案例，就解釋了為什么信息時(shí)代小品牌變得能夠挑戰(zhàn)知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因?yàn)椴还馐墙疱X，所有資源（比如品牌知名度）周轉(zhuǎn)的速度都變快了。

這意味著一旦有公司通過某種創(chuàng)新來(lái)優(yōu)化了效率，就能迅速像滾雪球一樣滾起來(lái)，從而讓原有巨頭本來(lái)的知名度、渠道、資本等資源優(yōu)勢(shì)很快削減。

而在傳統(tǒng)時(shí)代，這顯然不可能。

我們把同樣的案例換到電視時(shí)代看看，用電視廣告投放時(shí)代一個(gè)最簡(jiǎn)單的案例：假設(shè)年初，你有10萬(wàn)元廣告預(yù)算，跟電視臺(tái)簽訂了年度廣告協(xié)議，從而帶動(dòng)線下的銷量，年底前成功在經(jīng)銷商那里回款，你得到了12萬(wàn)元（相當(dāng)于20%的回報(bào)率）。

然后你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手某巨頭有3000萬(wàn)元廣告預(yù)算，也跟電視臺(tái)簽訂了年度協(xié)議，但它們可能創(chuàng)意、產(chǎn)品等不如你好，從而效率低一些，僅僅有10%的回報(bào)率，年底得到了3300萬(wàn)元。

我們假設(shè)這個(gè)巨頭反應(yīng)遲鈍，遲遲不模仿你的創(chuàng)新策略從而達(dá)到跟你類似的回報(bào)率，那么如果一年周轉(zhuǎn)一次的話，它要等你多久你才能趕上“3000萬(wàn)VS10萬(wàn)”的差距？

65年。

也就是說(shuō)，你做了某個(gè)創(chuàng)新從而讓某種效率提高了10%，在年周轉(zhuǎn)次數(shù)為1的時(shí)代，原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創(chuàng)新、體制僵化直到65年都不跟進(jìn)，你才有機(jī)會(huì)超過他們。

這就是這篇文章想要分析的最重要也是唯一的一個(gè)模型——復(fù)利公式。

不論是商戰(zhàn)上的小品牌，還是職場(chǎng)上新冒出來(lái)的聰明年輕人，他們相對(duì)原有巨頭的唯一優(yōu)勢(shì)就是復(fù)利公式中的“回報(bào)率”：

比如通過創(chuàng)新降低了產(chǎn)品售價(jià)，從而提高銷售轉(zhuǎn)化率；比如發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)定位切入點(diǎn)，從而讓同樣的廣告曝光資源換來(lái)更多用戶；

比如開發(fā)了某個(gè)新功能，從而讓同樣的用戶資源留下的更多（留存率）——這些本質(zhì)上都是某種資源的“回報(bào)率”。

而原有巨頭的優(yōu)勢(shì)則是掌握了大量的“資本金”：

比如有錢，從而一下子投更多廣告，再差創(chuàng)意也有人買；比如有流量資源可以讓一個(gè)APP瞬間下載數(shù)百萬(wàn)；比如有經(jīng)銷商資源所以再差的產(chǎn)品都能上貨架……

通過創(chuàng)新去提高“回報(bào)率”重要，還是擁有“資本金”重要？這取決于“周轉(zhuǎn)速度”——在傳統(tǒng)周轉(zhuǎn)速度不快的時(shí)代，當(dāng)然是資本金重要；而一旦周轉(zhuǎn)速度變快，回報(bào)率就會(huì)比資本金重要。

比如我們?cè)倌靡粋€(gè)與錢無(wú)關(guān)的資源“人脈”來(lái)舉例子。對(duì)“人脈”來(lái)說(shuō)，是有一個(gè)好爹從而把你介紹給各種達(dá)官顯貴這種方式有效，還是自己變成一個(gè)優(yōu)秀的人，每個(gè)認(rèn)識(shí)你的人都認(rèn)可你的能力從而愿意推薦給下一個(gè)人？

這取決于“人脈”這個(gè)資源的周轉(zhuǎn)速度。

假設(shè)人脈一年周轉(zhuǎn)一次（人們平均1年才聊天一次），你是年輕人初始有效人脈有10個(gè)；而另一個(gè)富二代初始有效人脈有1000個(gè)；但你比他優(yōu)秀，認(rèn)識(shí)你的人每次聊天都有10%的概率推薦你；而認(rèn)識(shí)富二代的人有0%的概率推薦他。

一年后，你人脈變成11，他人脈還是1000——這樣要數(shù)百年才能追上。

而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個(gè)話題，“人脈”這個(gè)資本金每天周轉(zhuǎn)一次，就相當(dāng)于你的人脈每天都能乘以個(gè)1.1，一年下來(lái)數(shù)字想都不敢想。

總之，信息時(shí)代，各種資源的周轉(zhuǎn)都變得越來(lái)越快，周轉(zhuǎn)越快，廣告創(chuàng)意的作用就會(huì)更容易超過廣告投放預(yù)算的作用。產(chǎn)品創(chuàng)新的作用就會(huì)更容易超過流量、渠道壟斷的作用。周轉(zhuǎn)越快，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略本身的作用，就會(huì)更容易超過資源的作用。

也就是說(shuō)：創(chuàng)新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創(chuàng)造力，越來(lái)越重要。而流量、資本等存量?jī)r(jià)值的作用，越來(lái)越低。

怪不得大家都說(shuō)：“現(xiàn)在，千萬(wàn)元預(yù)算易得，但好方案難求。”

為什么周轉(zhuǎn)速度變快了？

周轉(zhuǎn)速度的加快，讓資源壟斷的作用逐步降低，從而給創(chuàng)新者、小品牌帶來(lái)了更多機(jī)會(huì)。那么在營(yíng)銷領(lǐng)域，到底發(fā)生了什么事情？

什么導(dǎo)致了營(yíng)銷領(lǐng)域周轉(zhuǎn)率的增加？

除了常規(guī)的科技進(jìn)步等因素外，我認(rèn)為這些因素對(duì)加快消費(fèi)者切換商品的周轉(zhuǎn)速度，影響非常大：

1. 渠道壟斷的減少

過去消費(fèi)者的選擇主要依賴渠道——比如一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者看到貨架上只有娃哈哈礦泉水，當(dāng)然只會(huì)買娃哈哈，而流通渠道實(shí)際上是一種周轉(zhuǎn)很慢的資源。

比如你作為創(chuàng)新者開發(fā)了明明更好的新產(chǎn)品，但你只有10個(gè)渠道商，而娃哈哈有1000個(gè)，因?yàn)樗鼈兛赡馨肽瓴拍苓M(jìn)一次貨，所以你每次進(jìn)貨轉(zhuǎn)化一批，結(jié)果3年下來(lái)可能才發(fā)展了不到100個(gè)。

在這期間，只要娃哈哈反應(yīng)過來(lái)研發(fā)了跟你一樣的產(chǎn)品并迅速鋪貨，你的優(yōu)勢(shì)就沒了。

而如果你已經(jīng)占據(jù)了大量的渠道，基本上就可以躺著賺錢，甚至不用任何創(chuàng)新——反正后來(lái)者逆襲速度很慢，在他長(zhǎng)大前復(fù)制就行了。

現(xiàn)在，消費(fèi)者選擇受到渠道的影響正在不斷降低，所以這種“周轉(zhuǎn)很慢”的資源也變得沒那么重要，最終導(dǎo)致周轉(zhuǎn)速度增加，從而給小品牌的創(chuàng)新帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

2. 第三方評(píng)價(jià)的增多和品牌力的下降

渠道時(shí)代結(jié)束后，我們迎來(lái)了品牌時(shí)代。如果說(shuō)渠道是占據(jù)貨架上的位置，那么品牌就是占據(jù)心智上的位置。

品牌的到來(lái)迎來(lái)了很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，但很不幸的是，品牌也是一種周轉(zhuǎn)比較慢的資源（《定位》說(shuō)了，消費(fèi)者心智是很難改變的）。

這對(duì)已經(jīng)成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)當(dāng)然是好事——只要強(qiáng)化定位，建好品牌這個(gè)護(hù)城河，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更好的產(chǎn)品又如何？照樣是行業(yè)領(lǐng)先。

當(dāng)年可口可樂在品牌上建立“可樂領(lǐng)導(dǎo)者”的地位后，即使后面百事可樂通過用戶評(píng)測(cè)證明比可口可樂好喝，也無(wú)法超越可口可樂——因?yàn)橛脩糍I可樂不看評(píng)測(cè)而看品牌。

但現(xiàn)在在很多行業(yè)，情況卻發(fā)生了變化——隨著第三方評(píng)測(cè)信息（比如朋友推薦、電商好評(píng)、網(wǎng)紅評(píng)測(cè)、搜索引擎等）越來(lái)越多，用戶變得越來(lái)越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。

前幾年這方面有個(gè)很轟動(dòng)的研究發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)Yelp（類似于我們的大眾點(diǎn)評(píng)）越火的地區(qū)，連鎖餐廳的日子就越不好過，反而獨(dú)立餐廳變火。

這是因?yàn)檫^去用戶不知道哪家餐廳好，不得不通過品牌來(lái)判斷；而現(xiàn)在大家直接打開點(diǎn)評(píng)，一眼就能看到是四星還是五星，看重品牌的程度就降低了。

類似于我們的電商——過去線下看不到評(píng)價(jià)的時(shí)候，你肯定買知名品牌電器，而現(xiàn)在能看到好評(píng)，同樣價(jià)格下，一個(gè)5星但小眾的牌子，另一個(gè)2星半都是差評(píng)的知名品牌，你肯定選前者。

這對(duì)我們的主題（為什么小品牌機(jī)會(huì)變多）有什么影響呢？

最大的影響就是——進(jìn)一步加快了資源的周轉(zhuǎn)，讓既往成功的作用進(jìn)一步降低。

這是因?yàn)楦捌放啤焙汀扒馈辈煌u(píng)測(cè)的結(jié)果是一種周轉(zhuǎn)很快的資源——產(chǎn)品好壞可以瞬間得到反應(yīng)，而品牌的感知的變化則需要很久。

如果消費(fèi)者像過去一樣依賴品牌做判斷，那你創(chuàng)業(yè)做了個(gè)更好的智能手環(huán)，消費(fèi)者沒聽說(shuō)過這個(gè)牌子就不買，你肯定沒機(jī)會(huì)；但如果消費(fèi)者更多依靠評(píng)測(cè)去判斷，大家看你京東上評(píng)價(jià)就是比小米高很多，當(dāng)然更有可能會(huì)買。

所以，信息時(shí)代的到來(lái)，實(shí)際上加快了消費(fèi)者偏好的改變速度，從而進(jìn)一步提高了資源的周轉(zhuǎn)速度，讓小品牌變得有機(jī)會(huì)。

3. 企業(yè)資源的“外部化”

第三個(gè)對(duì)周轉(zhuǎn)速度影響很大的，就是企業(yè)資源的“外部化”。

這里說(shuō)的“企業(yè)資源外部化”，就是指企業(yè)越來(lái)越能夠通過外部資源來(lái)做事了：

比如過去都是需要自己積累技術(shù)力量建服務(wù)器，現(xiàn)在有了云服務(wù)；

過去一個(gè)企業(yè)要自己積累用戶數(shù)據(jù)做分析，現(xiàn)在直接可以買BAT開放的付費(fèi)數(shù)據(jù)資源；

過去要積累自己的錢投入進(jìn)去滾動(dòng)獲取利潤(rùn)，現(xiàn)在直接利用VC去融資就行了。

這帶來(lái)的影響就是：進(jìn)一步加快了資源的周轉(zhuǎn)速度。

這是因?yàn)椋浩髽I(yè)外部的資源肯定比內(nèi)部的周轉(zhuǎn)快。

就拿錢來(lái)說(shuō)，過去你通過提高效率一年多賺了10萬(wàn)元，再把這10萬(wàn)元放到下一年增加投入，周轉(zhuǎn)很慢。

而現(xiàn)在只要你提高效率第一年多賺10萬(wàn)元，風(fēng)險(xiǎn)投資就會(huì)相信你這里回報(bào)多，所以直接多給你1000萬(wàn)元去投到第二年。相當(dāng)于10萬(wàn)元的資本金，形成“勢(shì)能”吸引外部合作后，滾動(dòng)成了第二年的1000萬(wàn)元。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)可以越來(lái)越多地通過外部直接獲得資源，而不是自己積累，就很容易加快周轉(zhuǎn)速度，從而讓“回報(bào)率”這件事變得比“資本金”更加重要。