婁月

2016年是百果園第二個“五年規(guī)劃”的起始年。我們定了4個2020年要達到的目標(biāo)：第一，線上線下一體化，門店數(shù)量破萬家;第二，種植基地達到200萬畝，開發(fā)20個水果品類品牌;第三，集團年銷售額達到400億元，利稅40億元;第四，成功上市。

百果園現(xiàn)在有1700多家門店，我們已經(jīng)把接下來到2020年需要開店的地區(qū)、數(shù)量和進度做了全面的規(guī)劃，1萬家門店主要通過自主開店和并購來實現(xiàn)。

百果園2015年收購了北京水果連鎖超市果多美，當(dāng)時果多美老股東退出，原有團隊撤離，在外人看來，這起并購很難成功。我們接手后，在重壓之下重新組建了新團隊，經(jīng)過一年的經(jīng)營，果多美的業(yè)績已經(jīng)超過了并購前，并且從下滑趨勢逆轉(zhuǎn)至上升態(tài)勢。

用戶的消費場景正在發(fā)生變化，作為商家，不應(yīng)該再拘泥于線上還是線下，誰能更好地滿足顧客需求，誰就是最后真正的贏家。所以，早在2014年，百果園內(nèi)部就提出了“O×O”戰(zhàn)略，即“線上線下一體化”。只有這樣，才能有機會滿足瞬息萬變的顧客需求，而這也將是水果零售業(yè)的最終極業(yè)態(tài)。

目前，百果園線上線下一體化有兩條路徑，一是加大與第三方平臺的合作力度，二是我們自身的線上平臺也在加速完善中。2016年，百果園收購了水果電商一米鮮，現(xiàn)在一米鮮的團隊已經(jīng)全面融合到百果園的各個部門里，之后將全面負(fù)責(zé)起百果園的線上業(yè)務(wù)。

實體零售近兩年的日子不好過，但百果園并沒有受到影響。

我認(rèn)為，一方面由于水果生鮮品類本身受電商沖擊較小，百果園在產(chǎn)品差異化和供應(yīng)鏈深耕上有核心競爭力。從2003年開始，我們就意識到，水果零售最關(guān)鍵的領(lǐng)域是種植端，聚集水果研發(fā)，提煉出好的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵性生產(chǎn)技術(shù)，再找種植基地OEM生產(chǎn)，保障顧客的體驗是一致的。

另一方面，百果園雖然看起來是家傳統(tǒng)企業(yè)，但從2008年就開始做電商了，在同行里在對互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的運用上絕對是領(lǐng)先的。

當(dāng)然，房租、人力成本不斷增長，這一塊的壓力不能說沒有，所以你的業(yè)績增長一定要跑贏成本?，F(xiàn)在每年綜合成本的增長率在10%左右，而百果園每年的增長都在10%以上。2016年，我們的同店增長能達到16%。

對于百果園以及這個行業(yè)來說，2016年最大的變化就是，未來的發(fā)展路徑已經(jīng)變得清晰起來。前幾年，大家時常會感到焦慮和迷茫，不知道線上對行業(yè)的沖擊有多大，也不確定水果電商是不是代表了行業(yè)的未來。但是線上就活得好嗎？2016年，很多生鮮電商倒下了，水果行業(yè)到底路在何方？

線上線下都在對這個行業(yè)進行徹底地反思，我們現(xiàn)在可以清楚地判定：線下戰(zhàn)場不應(yīng)該被遺忘，實體零售的生命力仍然很強;電商不僅沒有使實體店消亡，反而能讓實體店得以進化升級;線下線上一體化才是水果零售的最佳模式。

Q：你今年得到的最佳建議是什么？來自哪里？

A：我最近在看黃怒波推薦的《登頂》。這本書對我的內(nèi)心觸動很大，讓我認(rèn)真思考了干一件事情的終極意義是什么。書中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，讓自己的潛能得到最大的發(fā)揮。我們正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對于自身的意義，否則很難鼓起勇氣去開1萬家店。

Q：你怎么看2017年的中國經(jīng)濟？

A：2017年的中國經(jīng)濟我認(rèn)為會走向務(wù)實和穩(wěn)健?；旧掀髽I(yè)泡沫該破的都會破掉，能堅守下來的，在2017年會發(fā)展得更好。企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)知會回歸到理性。那些靠過度營銷忽悠的都會破滅。有自己核心競爭力的，且能給顧客提供足夠價值的，在經(jīng)歷嚴(yán)寒的考驗后會更茁壯地成長。