□ 張建闊

低油價(jià)時(shí)代石油工程企業(yè)的改革調(diào)整突圍之路

□ 張建闊

當(dāng)前石油工程企業(yè)運(yùn)行中存在資源配置效率不高、產(chǎn)能過剩、庫存壓力加大等突出問題，反映的是總供給和總需求的失衡，解決這些問題的根本還在于堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向、梳理產(chǎn)業(yè)類型、精干主營(yíng)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)崗富余人員、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)和低油價(jià)的疊加影響下，石油工程行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。石油工程企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)清形勢(shì)，徹底丟掉幻想，主動(dòng)適應(yīng)新形勢(shì)，敢于創(chuàng)新，堅(jiān)持市場(chǎng)化方向，主動(dòng)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，努力打贏改革發(fā)展、提質(zhì)增效進(jìn)攻仗。

石油工程行業(yè)遭遇“寒流”

石油工程企業(yè)當(dāng)前面臨的最大困難，就是內(nèi)外部市場(chǎng)量?jī)r(jià)齊跌，企業(yè)盈利能力下滑。2014年以來，伴隨著國(guó)際油價(jià)的持續(xù)低迷，全球油氣生產(chǎn)行業(yè)遭遇重創(chuàng)。國(guó)內(nèi)外油公司面臨的危機(jī)迅速傳導(dǎo)至油服公司。為應(yīng)對(duì)低油價(jià)沖擊，油公司紛紛采取的壓投資、降定額等措施，使油服行業(yè)更早、更深地感受到低油價(jià)帶來的陣陣“寒流”。

2014年下半年以來，國(guó)內(nèi)石油工程服務(wù)市場(chǎng)量?jī)r(jià)齊跌，各區(qū)域市場(chǎng)工作量急劇萎縮，相繼進(jìn)入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)，石油工程企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)都急劇下跌，平均跌幅超過80%。即使有中國(guó)石化石油工程“第一品牌”之稱的中原石油工程，也屢陷危局：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)工作量下滑20%，部分市場(chǎng)定額最大降幅30%。以勝利工程公司的黃河鉆井為例，其2013年進(jìn)尺為288萬米，單米收入平均2147元，邊際貢獻(xiàn)率38.41%，而今年受投資減少等各方面的影響，上半年只有進(jìn)尺28萬米，單米收入平均1798元，單井貢獻(xiàn)率12.65%，邊際貢獻(xiàn)率22.79%。

石油工程企業(yè)面臨的困難局面，既有工作量下滑、競(jìng)爭(zhēng)加劇等外部發(fā)展環(huán)境變化帶來的深刻影響，也有產(chǎn)能過剩、負(fù)擔(dān)沉重等內(nèi)部矛盾的持續(xù)累積，是“內(nèi)憂外患”的綜合結(jié)果。

在這種新常態(tài)下，石油行業(yè)及石油工程企業(yè)面臨的困局與機(jī)遇并存。從油氣市場(chǎng)發(fā)展的歷史看，油價(jià)波動(dòng)是常態(tài)。新常態(tài)為企業(yè)改革調(diào)整提供了難得的機(jī)遇期。如果石油工程企業(yè)能夠充分利用新常態(tài)加快改革調(diào)整步伐，致力于重塑發(fā)展模式，在油價(jià)反彈之前理順發(fā)展機(jī)制，或許可為日后的再一次騰飛打好基礎(chǔ)。

油氣剛需增長(zhǎng)仍是支撐石油工程企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α娜蚰茉锤窬謥砜?，未來全球一次能源的消費(fèi)仍將隨全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和供需關(guān)系的調(diào)整保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，剛性增長(zhǎng)的油氣需求將一如既往地支撐和帶動(dòng)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略將為中國(guó)石油工程企業(yè)“走出去”創(chuàng)造新空間。

中國(guó)石油企業(yè)集油公司與服務(wù)公司一體化的模式是低油價(jià)下油服公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。一體化模式有利于企業(yè)內(nèi)部資金、技術(shù)、人才資源的優(yōu)化組合和合理分配，通過集約化管理形成規(guī)模效益；有利于整體工程技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提升，形成持續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)效能力；有利于各技術(shù)服務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合，降低不同技術(shù)服務(wù)商間技術(shù)不匹配所產(chǎn)生的不便和額外成本支出。對(duì)資源國(guó)而言，一體化服務(wù)優(yōu)勢(shì)可有效降低選商成本和管理成本，有利于工程效率的提升和工程質(zhì)量的控制。

國(guó)有石油工程企業(yè)存在的突出問題

在低油價(jià)下，以石油企業(yè)為代表的國(guó)有企業(yè)中一些深層次矛盾和問題也逐漸暴露，一些企業(yè)市場(chǎng)主體地位尚未真正確立，現(xiàn)代企業(yè)制度還不健全，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制有待完善，國(guó)有資本運(yùn)行效率需進(jìn)一步提高；一些企業(yè)管理粗放，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)混亂、產(chǎn)業(yè)類型分散，長(zhǎng)效人員短缺、富余人員臃腫等問題突出，企業(yè)辦社會(huì)職能和歷史遺留問題還未完全解決，等等。

人員多，固定成本居高不下，降本壓力大。作為以國(guó)有企業(yè)為主體的石油工程服務(wù)板塊，多年來不可避免地承擔(dān)了政策性人員安置、離退休和非在職人員管理等社會(huì)責(zé)任，形成大量富余人員和非創(chuàng)效單元。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的基本屬性也決定了在經(jīng)營(yíng)困難的情況下，企業(yè)難以采取大量裁員等降本措施，導(dǎo)致以人員薪酬為主的各項(xiàng)剛性成本居高不下。以黃河鉆井總公司為例，公司用工總量8237人，但直接生產(chǎn)隊(duì)伍僅有3071人，今年1至7月公司總收入為4.38億元，但人工成本就有4.96億元。即使工作量飽滿，也難以消化巨大的人工成本支出。

勝利石油工程黃河鉆井五公司員工在進(jìn)行接單根作業(yè)。張永國(guó) 攝

富余裝備多，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。在高油價(jià)時(shí)期，各大油服企業(yè)受保油上產(chǎn)的工作要求及市場(chǎng)擴(kuò)張的自身需要，迅速擴(kuò)大規(guī)模，隊(duì)伍和裝備配套數(shù)量不斷增長(zhǎng)，造成現(xiàn)在的“后遺癥”，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。目前，各大油氣田企業(yè)謀求低成本發(fā)展，重點(diǎn)油氣項(xiàng)目暫?；蚓徑?，造成鉆機(jī)等石油裝備需求的大幅下降，鉆機(jī)裝備等大型設(shè)施成為工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2014年下半年來，國(guó)內(nèi)各大石油工程公司超過40%的石油鉆機(jī)被閑置，停待隊(duì)伍平均超過50%。而且，隨著油價(jià)的持續(xù)低位運(yùn)行和長(zhǎng)期的悲觀預(yù)期，這種情況呈現(xiàn)愈演愈烈態(tài)勢(shì)。

專業(yè)單一，轉(zhuǎn)型發(fā)展困難。石油工程行業(yè)服務(wù)的客戶成分相對(duì)單一，主要是油田生產(chǎn)的“控制方”，即大型油氣公司，這是由產(chǎn)業(yè)上下游及油氣田開發(fā)生產(chǎn)流程本身的特點(diǎn)所決定的。石油公司的勘探及生產(chǎn)投資的支出直接決定了石油工程企業(yè)的市場(chǎng)空間。在中國(guó)，這一特點(diǎn)表現(xiàn)得更加直接和突出。目前，我國(guó)大部分石油工程企業(yè)都是三大石油公司的“存續(xù)企業(yè)”。單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，單一的市場(chǎng)資源，作為石油保障型企業(yè)，過度依賴原油產(chǎn)能擴(kuò)張的增長(zhǎng)方式，使石油工程行業(yè)自身脆弱性突出，經(jīng)營(yíng)成效隨著油價(jià)大起大落成為難以擺脫的痼疾。在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，石油行業(yè)低迷周期越長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)、不安全的問題越突出，轉(zhuǎn)型發(fā)展的成本、代價(jià)和難度也越大，多數(shù)石油工程企業(yè)受人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類別、市場(chǎng)格局的影響，轉(zhuǎn)型發(fā)展的空間受限且難度巨大。

思想觀念轉(zhuǎn)變慢，內(nèi)生動(dòng)力不足。行業(yè)寒冬期的突然而至，讓絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)石油工程企業(yè)措手不及。長(zhǎng)期以來，國(guó)有大型企業(yè)的壟斷地位所帶來的負(fù)面影響顯現(xiàn)。一方面，國(guó)有石油工程企業(yè)本身的強(qiáng)大實(shí)力造成自我改革的動(dòng)力不足，傳統(tǒng)的管理體制存在體制臃腫、管理僵化等問題，對(duì)國(guó)家政策依賴性較強(qiáng)，行業(yè)之間利潤(rùn)及增長(zhǎng)不均衡，企業(yè)效益過度依賴經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策扶持，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。另一方面，“鐵飯碗”“大樹底下好乘涼”的保守思想仍然有很大的群眾基礎(chǔ)，很多干部員工面對(duì)困境還存在“再回到從前”的幻想，面對(duì)低油價(jià)現(xiàn)實(shí)還存在等靠高油價(jià)的幻想，面對(duì)市場(chǎng)化現(xiàn)實(shí)還存在等靠政策保護(hù)的幻想，對(duì)化解產(chǎn)能、處置僵尸企業(yè)的戰(zhàn)略部署認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)盈利能力嚴(yán)重下降和可持續(xù)發(fā)展帶來的危機(jī)認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，深化改革帶來的員工利益調(diào)整和崗位轉(zhuǎn)換等認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效升級(jí)動(dòng)力不足、擔(dān)當(dāng)不夠、辦法不多，自我求變、破解困局的主動(dòng)性和積極性不夠，企業(yè)內(nèi)在發(fā)展活力不足。

員工群體構(gòu)成復(fù)雜，穩(wěn)定壓力較大。絕大多數(shù)的石油工程企業(yè)用工屬性多樣，員工群體構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，管理難度大。面對(duì)從未有過的虧損局面，很多員工出于對(duì)個(gè)人利益的擔(dān)憂，產(chǎn)生了焦躁心理，思想情緒波動(dòng)較大，在企業(yè)員工老齡化加劇、轉(zhuǎn)崗難度加大的背景下，保持企業(yè)和諧穩(wěn)定的難度驟然增大。

應(yīng)該看到，當(dāng)前石油工程企業(yè)運(yùn)行中存在資源配置效率不高、產(chǎn)能過剩、庫存壓力加大等突出問題，反映的是總供給和總需求的失衡，解決這些問題的根本還在于堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向、梳理產(chǎn)業(yè)類型、精干主營(yíng)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)崗富余人員、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

勝利石油工程黃河鉆井五公司在科威特現(xiàn)場(chǎng)安裝井架。張永國(guó) 攝

石油工程企業(yè)改革發(fā)展的思路

石油工程企業(yè)目前面臨的困難和挑戰(zhàn)前所未有。王玉普董事長(zhǎng)提出，“十三五”時(shí)期，提質(zhì)增效升級(jí)是核心目標(biāo)，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)是核心任務(wù)，實(shí)現(xiàn)石油工程企業(yè)更高質(zhì)量、更有效益、更可持續(xù)的發(fā)展，其核心內(nèi)容和根本前提就是堅(jiān)持價(jià)值引領(lǐng)戰(zhàn)略，用價(jià)值的眼光推動(dòng)供給側(cè)和去產(chǎn)能改革，用價(jià)值的衡量區(qū)分內(nèi)部業(yè)務(wù)的取舍，用價(jià)值的杠桿促進(jìn)管理體系的優(yōu)化，用價(jià)值的再造推動(dòng)富余人員的轉(zhuǎn)崗。

內(nèi)部體制機(jī)制的改革——去產(chǎn)能、去人員、去資產(chǎn)。

去產(chǎn)能，對(duì)石油工程企業(yè)來講，就是要著力解決“大而不強(qiáng)”的問題，通過深化改革，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源配置，加快淘汰落后產(chǎn)能，提高全要素生產(chǎn)率。要大幅度壓縮隊(duì)伍規(guī)模，重點(diǎn)走專業(yè)化之路，集中科研隊(duì)伍和通用服務(wù)專業(yè)化隊(duì)伍，制定以市場(chǎng)、效益為導(dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制，形成主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)要素高效協(xié)同發(fā)展新體系。

去人員，就是要挖掘內(nèi)部潛力，重新調(diào)整分配員工利益。其核心是績(jī)效管理，這是解決石油工程企業(yè)體制臃腫、人員富余的最直接和最根本的辦法。要積極穩(wěn)妥地推進(jìn)用工制度改革，加強(qiáng)定期考核和優(yōu)勝劣汰，努力建立能進(jìn)能出的市場(chǎng)化用工機(jī)制，有效壓減用工總量。要充分顯現(xiàn)并組織做好富余人員的分流安置，建立與工作量掛鉤的用工管控機(jī)制，加大全員績(jī)效考核力度，合理拉開收入差距，進(jìn)一步倒逼富余人員向一線創(chuàng)效崗位合理流動(dòng)。

去資產(chǎn)就是將內(nèi)部資產(chǎn)按優(yōu)化組合的原則，進(jìn)行重新調(diào)整和配置，對(duì)資產(chǎn)裝備進(jìn)行科學(xué)梳理分析，對(duì)一些落后的設(shè)備通過資產(chǎn)處置、調(diào)劑流轉(zhuǎn)等方式，合理壓減規(guī)模。通過內(nèi)部局域網(wǎng)等形式將閑置資產(chǎn)在企業(yè)或上級(jí)母公司內(nèi)部進(jìn)行互相調(diào)劑，互通有無，起到優(yōu)化資源配置的作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。要有序推進(jìn)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組，推進(jìn)地區(qū)（專業(yè)）公司所屬單位和基層隊(duì)伍歸并重組和布局調(diào)整，全面精簡(jiǎn)壓扁管理層級(jí)。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整，在精細(xì)核算市場(chǎng)需求，對(duì)基層隊(duì)伍特別是一線生產(chǎn)隊(duì)伍進(jìn)行瘦身簡(jiǎn)配的同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化整合同質(zhì)化隊(duì)伍，下決心退出一批無效虧損業(yè)務(wù)。

外部尋找市場(chǎng)的藍(lán)?！沂袌?chǎng)。

石油工程企業(yè)要突出外拓市場(chǎng)、扭虧治虧、創(chuàng)收增效，強(qiáng)化“內(nèi)部市場(chǎng)是市場(chǎng)，外部市場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)”的理念，全面掌握市場(chǎng)信息，緊密跟蹤行業(yè)熱點(diǎn)，廣泛參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步做強(qiáng)做大海外市場(chǎng)、做足做優(yōu)內(nèi)部市場(chǎng)。同時(shí)，積極探索煤層氣、地?zé)岬确怯晚?xiàng)目領(lǐng)域，全力鞏固擴(kuò)大域外市場(chǎng)，在依托內(nèi)部市場(chǎng)大本營(yíng)的基礎(chǔ)上，打造支撐生存發(fā)展的外部市場(chǎng)規(guī)?；嚨?。

外部多元化的發(fā)展——主輔分離。

將主營(yíng)業(yè)務(wù)與非主營(yíng)業(yè)務(wù)徹底分開，把主營(yíng)業(yè)務(wù)作為創(chuàng)效單元，突出效益導(dǎo)向，通過去產(chǎn)能、輕資產(chǎn)推進(jìn)精兵簡(jiǎn)政，持續(xù)做精做強(qiáng)，體現(xiàn)效益創(chuàng)造。把非主營(yíng)業(yè)務(wù)作為存量單元，突出價(jià)值導(dǎo)向，通過轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)推進(jìn)勞務(wù)輸出，持續(xù)盤活存量，實(shí)現(xiàn)價(jià)值再造。

石油工程企業(yè)改革的幾點(diǎn)建議

石油工程企業(yè)要破解困局，必須拿出脫胎換骨的勇氣和革命性措施，集中全部精力推進(jìn)改革調(diào)整、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，切實(shí)提高在低油價(jià)環(huán)境下的生存能力。

在主營(yíng)業(yè)務(wù)上突出效益導(dǎo)向，去產(chǎn)能、輕資產(chǎn)，精兵簡(jiǎn)政，做精做強(qiáng)。主要是通過剝離過剩人員、減少富余設(shè)施、壓減過剩產(chǎn)能、激發(fā)管理活力等措施，最大限度地剔除主營(yíng)業(yè)務(wù)的非生產(chǎn)性成本，還原一線生產(chǎn)隊(duì)伍價(jià)值創(chuàng)造，提升一線生產(chǎn)隊(duì)伍的創(chuàng)效能力和拓展盈利空間。同時(shí)，通過一線生產(chǎn)隊(duì)伍直接作業(yè)成本的下降，推動(dòng)甲方在低油價(jià)下釋放更多工作量，為企業(yè)爭(zhēng)取更大的生存空間。

實(shí)施扁平化改革，顯現(xiàn)并剝離主營(yíng)業(yè)務(wù)過剩人員?？茖W(xué)測(cè)算市場(chǎng)需求，進(jìn)一步壓減過剩產(chǎn)能。堅(jiān)持輕資產(chǎn)化發(fā)展，實(shí)施一線生產(chǎn)隊(duì)伍“減配”工程。放開搞活運(yùn)營(yíng)機(jī)制，推進(jìn)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)開拓。在內(nèi)部市場(chǎng)牢固樹立“服務(wù)是魂”理念，在國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)牢固樹立“效益是本”理念，在海外市場(chǎng)牢固樹立“合作共贏”理念，調(diào)動(dòng)一切積極因素，全力增強(qiáng)市場(chǎng)創(chuàng)收創(chuàng)效能力。以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，加大人才培養(yǎng)培訓(xùn)力度。

在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上突出價(jià)值導(dǎo)向，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，勞務(wù)輸出，盤活存量。按照主營(yíng)業(yè)務(wù)與非主營(yíng)業(yè)務(wù)分灶吃飯的總體思路，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化競(jìng)爭(zhēng)、全價(jià)值鏈協(xié)同性創(chuàng)效”的工作策略，本著“將每個(gè)人都打造成創(chuàng)效單元”的基本思路，進(jìn)一步盤活勞動(dòng)力資源，形成“業(yè)績(jī)論英雄、效益定分配”的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從后勤保障、圍繞井筒業(yè)務(wù)“吃飯”向價(jià)值再造、自主生存轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向項(xiàng)目績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，努力在困境中闖出一條生存發(fā)展的新路子。

全面盤活企業(yè)人力資源。 建立完善專業(yè)化、市場(chǎng)化的直接保障單元運(yùn)營(yíng)機(jī)制。建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的勞務(wù)輸出單元考核激勵(lì)機(jī)制，以基本生活需求為底線的保障機(jī)制。

（作者單位：石油工程公司）