混合所有制的機制保障

建立一個有效制衡、平等保護的治理結(jié)構(gòu)，市場化的人才選聘制度、激勵和約束機制

目前混合所有制改革的參與雙方——國有企業(yè)和非公經(jīng)濟都有疑慮，國企擔心國有資產(chǎn)流失，非公經(jīng)濟擔心在混合所有制企業(yè)里沒有話語權(quán)。要消除疑慮，順利完成混合所有制改革，必須讓改革過程公開透明，合法合規(guī)，規(guī)范國有資產(chǎn)評估，完善國有資產(chǎn)定價機制，嚴格操作流程。比如，按國際慣例/行業(yè)通用的辦法，引入公信力強的第三方機構(gòu)，根據(jù)市場價格，對國有資產(chǎn)進行公開、合理定價。

而關(guān)鍵在于機制問題，包括在混合所有制企業(yè)建立一個有效制衡、平等保護的治理結(jié)構(gòu)，市場化的人才選聘制度、激勵和約束機制等。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的根本目的是要突破束縛企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙，激發(fā)企業(yè)活力和競爭力。要解決體制機制的問題，需要進行幾項探索。

法人治理結(jié)構(gòu)

在國企改革過程中，一大挑戰(zhàn)就是如何打破“因人、因情而治”的管理怪圈，將行政化的人才機制轉(zhuǎn)型成為基于企業(yè)價值最大化的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，通過規(guī)范化的管理機制促進公司的高效、科學運轉(zhuǎn)實現(xiàn)利益分配的多贏局面。

解決方法之一就是建立有效制衡、平等保護的法人治理結(jié)構(gòu)。有效制衡就是在混合所有制企業(yè)，完善“三會一層”的功能并切實發(fā)揮作用，同時通過引入獨立董事，建立專業(yè)委員會提升科學決策；有了形式上的合規(guī)性，還要實踐中的有效性，即基于企業(yè)新的治理結(jié)構(gòu)及管控模式，明確大股東和小股東的管理職能、決策機制及相應的制度規(guī)則，各董事、監(jiān)事、管理層等依法依規(guī)積極行使權(quán)力，保證法人治理結(jié)構(gòu)運行順暢和高效。平等保護就是通過治理機制的設置，規(guī)范治理主體責任，給予民營資本等非國有股東和國有資本股東平等的權(quán)利，提供同等程度的保護，鼓勵非國有股東參與混合所有制改革的熱情，激發(fā)國企活力，實現(xiàn)混合所有制改革的目的。

2014年9月，中石化宣布引入境內(nèi)外共計25家投資者，以1071億元價格，向他們增發(fā)銷售公司29.9%的股權(quán)。交易過程全部由國際專業(yè)機構(gòu)協(xié)助完成。中石化銷售公司按現(xiàn)代公司架構(gòu)，在董事會層面引入社會和民間資本董事，觸及了企業(yè)治理機構(gòu)最重要最核心的問題，從根本上完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

中石化根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，引入了多家國內(nèi)國際投資者：

實業(yè)類：加拿大零售商，新奧燃氣，新希望等。

金融機構(gòu)：工商銀行，中國人壽等。

基金：嘉實基金,華夏基金，厚樸基金，復星國際等。

互聯(lián)網(wǎng)公司：騰訊。

治理結(jié)構(gòu)中，中石化70%股權(quán)只占40%董事會席位：與目前央企董事普遍來自本體系內(nèi)部的現(xiàn)實不同，中石化銷售公司混改后的董事會由11人構(gòu)成，來自中石化的董事僅4人，獨立董事3人，職工代表1人，而社會資本有董事3人，也將具有較大的話語權(quán)。

職業(yè)經(jīng)理人制度

國企領(lǐng)導人在政商之間身份轉(zhuǎn)換的現(xiàn)實，引發(fā)對國企經(jīng)營者工作動力和努力方向的疑慮。在訪談非公經(jīng)濟投資國企混合所有制改革意愿的時候，經(jīng)營者的長期利益和國企的長期利益不綁定，不一定一致，如何保障企業(yè)的長遠發(fā)展壯大，也是最集中的擔心之一。

本輪國企改革中，政府的角色從“管企業(yè)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變，實際也是對企業(yè)具體事務，如人事決策的放權(quán)。這其中就涉及在完善的法人治理架構(gòu)的前提下，引入職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，并加大市場化選聘力度，實現(xiàn)干部“能上能下”；建立市場化用工機制，實現(xiàn)員工“能進能出”。在現(xiàn)實操作中，可能“新人新政策，老人老辦法”的雙軌制將過渡一段時間。在招聘了職業(yè)經(jīng)理人之后，要留住人才，成為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”，還必須建立人才能發(fā)揮才智的舞臺和機制，在考核以及培育上下功夫，并配合市場化的激勵和約束機制。

激勵和約束機制

市場化的約束激勵機制是本輪國企改革的熱點之一。國有企業(yè)領(lǐng)導人員收入應與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標應形成聯(lián)動，行業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部形成更加合理的分配激勵關(guān)系。不僅要有激勵機制，也應引入業(yè)績掛鉤、財務審計和信息披露、延期支付、追索扣回等約束機制，規(guī)范高管行為。

市場實踐中常見的長期激勵工具多種多樣，有基于現(xiàn)金的獎金池計劃、股票分紅權(quán)計劃等，也有基于福利的退休金計劃、醫(yī)療保險計劃，更有基于真實股權(quán)的員工持股計劃等。應根據(jù)監(jiān)管環(huán)境及市場實踐、企業(yè)目前的發(fā)展階段及未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、目前的財務狀況及未來的預期（主要考慮公司的現(xiàn)金流）以及股東的意愿及激勵對象的預期，選擇適合的長期激勵工具或長期激勵工具組合。

開展員工持股

2015年1月底，國務院全面深化改革領(lǐng)導小組審議的《關(guān)于實行員工持股試點的意見》和廣東省的框架性指引都體現(xiàn)了監(jiān)管機構(gòu)對于國企員工持股探索存在的一些擔心：例如要避免在壟斷行業(yè)進行持股或者有失公允的激勵定價，造成國有資產(chǎn)流失；要防止持股計劃范圍過廣、力度過大，使其淪為普惠的“大鍋飯”或者部分高管暴富的工具；要對股權(quán)流動、退出進行科學管理，避免違規(guī)拋售、私下交易以及惡意收購等擾亂資本市場。這些也提示相應國企企業(yè)在探索員工持股時，方案要進行科學合規(guī)的設計，確保激勵與約束對等，同時要根據(jù)實際情況，“一企一策”。

有效監(jiān)管機制

混合所有制改革將帶來管理的擴張，需要將成熟的管理體系向新設立/并入企業(yè)進行有效移植，以利于高效監(jiān)管。為更好地落實集團戰(zhàn)略意圖，防范經(jīng)營風險，集團對于新設/被并購企業(yè)的管理應從通過單一的外派人員進行管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞掷萌藛T委派、綜合評價體系、制度體系、信息化建設體系四大管理手段的綜合管理，使集團對新設企業(yè)的管理模式從資本輸出向管理輸出和文化輸出轉(zhuǎn)變，使得新設/被并購企業(yè)更好的融入集團的統(tǒng)一管理。

在日常監(jiān)管中，可通過“事前”的目標與計劃/預算，“事中”的執(zhí)行監(jiān)控、分析報告和“事后”的績效管理，全面落實戰(zhàn)略定位，建立混合所有制企業(yè)既靈活又有效的監(jiān)管機制。

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