崔杰

摘 要：目前，以節(jié)約勞動力成本并提升后續(xù)市場潛能為根本目標的中國企業(yè)國際化已進入“屬地化”管理階段，而人力資源屬地化管理作為企業(yè)屬地化戰(zhàn)略的一大核心，理應提上理論研究日程。文章首先對人力資源屬地化管理進行了理論梳理，明確了人力資源屬地化概念及中國企業(yè)的屬地化經營困境，然后從新經濟社會學的嵌入性理論視角加以剖析，構建嵌入性人力資源屬地化管理模型，最后針對模型中的問題指向性給出相應的策略建議。

關鍵詞：人力資源； 屬地化管理； 嵌入性

中圖分類號：F249.2 文獻標識碼：A 文章編號：1000-4149（2015）06-0096-07

DOI：10.3969/j.issn.1000-4149.2015.06.010

一 引言

對于“走出去”的中國企業(yè)來說，伴隨著中國人口紅利拐點的出現，中國企業(yè)境外經營的勞動力資源供給發(fā)生了結構性變化，隨著勞動力成本優(yōu)勢的弱化，企業(yè)生產經營壓力加大[1]，人力資源管理模式亟須應激調整；東道國勞動政策等制度約束客觀存在，制度選擇與跨國公司的海外經營績效相關性明顯[2]；全球化市場推送現實文化差異，當前，基于各國文化差異性所建立起來的跨文化人力資源管理理論無疑需要進行系統(tǒng)的調整[3]。

實踐呼喚新的管理模式，屬地化管理應運而生，但理論探索相對薄弱。特別是，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進，中國企業(yè)境外經營機遇凸顯，屬地化管理對相應理論需求更顯迫切。國內有學者對屬地化的動因進行了研究，如杜建韶認為勞動力成本水平的差異是影響企業(yè)人力資源策略的重要因素[4]；陳凌宇突出屬地化管理是減少文化沖突的選擇[5]；李萍則更多地從人力資源屬地化的視角對動因進行了分析，她強調了員工管理長期化的專項性人力資本的集約性[6]。也有學者從企業(yè)實踐經驗出發(fā)，嘗試提煉分析屬地化管理的內涵，如周磊就從理念屬地化、身份屬地化等七個方面進行了分析，他把人員屬地化作為內涵之一，解釋為企業(yè)針對不同級次員工采用的當地化雇傭策略[7]。也有學者指出作為企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略的重要方面，人力資源屬地化管理具有戰(zhàn)略意義，為了滿足跨國企業(yè)國際經營的需求，企業(yè)要提升國際化人力資源管理能力，需要進一步強化人力資源屬地化管理[8]。不容忽視的是，來自管理一線的實踐者也進行了部分經驗交流式的歸納總結[913]?？傮w上看，更為發(fā)散和碎片化。

縱觀已有研究，筆者發(fā)現，針對中國企業(yè)境外經營的屬地化管理，特別是人力資源的屬地化管理問題，理論研究相對薄弱和滯后，缺乏系統(tǒng)性、邏輯性；也缺乏相應的指導性，研究方法的使用也較為單一，存在較大理論拓展空間。基于此，文章以中國企業(yè)屬地化管理困境為著眼點，從嵌入性理論視角進行系統(tǒng)剖析，構建嵌入性人力資源屬地化管理模型，找出影響人力資源屬地化管理的關鍵因素，厘清影響中國企業(yè)屬地化戰(zhàn)略運行效果的管理脈絡，借此給出策略建議，為實踐提供參考。

二、中國企業(yè)人力資源屬地化管理現狀和問題

1.人力資源屬地化管理概念與含義。

目前，“屬地化”作為企業(yè)的一項國際化戰(zhàn)略，雖然已成為中國對外工程承包行業(yè)的標準詞匯，但就概念界定來說，尚未形成一個統(tǒng)一的定義。已有研究總體上可歸納為廣義和狹義兩種：廣義的“屬地化”從生產過程角度將“屬地化”定義為跨國公司的子公司在東道國采取的當地經營策略，包括研發(fā)屬地化、生產屬地化、營銷屬地化、人事屬地化等；狹義的“屬地化”則特指人力資源屬地化。本文的研究對象是人力資源屬地化管理，隸屬于“屬地化”的狹義定義范疇，但又不局限于一般意義上的人事管理層面的屬地化。本文認為人力資源屬地化管理是公司的屬地化戰(zhàn)略通過人力資源管理手段取得經濟效果的方法和路徑。具體而言，人力資源屬地化管理從主體指向角度分析，是指近年來中國實施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)，也即中國的跨國公司；從目標指向角度分析，人力資源屬地化管理意在開發(fā)當地包括勞務市場在內的所有市場資源，支持母公司戰(zhàn)略；從實施手段分析，人力資源屬地化管理除提升本地雇員比例外，還涉及人力資源配置結構再造，深層文化互動，以及當地市場資源深度開發(fā)，其核心是企業(yè)的環(huán)境融入能力。

因此，本文將屬地化管理概念界定為：中國跨國企業(yè)在東道國資源環(huán)境的約束條件下，為融入當地社會網絡，獲取最佳效益而實施的當地化人力資源開發(fā)策略與管理過程。那么，企業(yè)如何判斷東道國的資源環(huán)境約束，又如何融入當地的社會網絡？為了解決這個問題，首先應正確分析屬地化管理的現狀。

2.中國企業(yè)人力資源屬地化管理現狀與問題。

為了對中國企業(yè)人力資源屬地化管理的現狀和問題進行客觀分析，本文引用筆者博士論文中對中國企業(yè)境外人力資源屬地化問題的相關研究數據[14]，采用專家訪談和調研問卷的方式，在梳理已有研究的基礎上，分析提煉了中國企業(yè)人力資源屬地化管理的優(yōu)勢與不足。中國企業(yè)30年走出去的經驗積累，具有一定的管理優(yōu)勢，按照總體調查分析得出的結論，其排序為：具有較強的跨文化管理能力程度、與當地各類組織建立了密切的關系程度、具有成熟的人力資源管理體系程度、熟悉屬地化國別市場程度、具有較強的多元化管理團隊程度、管理人員具有較強的溝通能力程度、具有較強的危機管理能力程度。

與此同時，存在的問題也較明顯，按統(tǒng)計結果排序分別為：復合型管理人才缺口較大、屬地化管理粗放、屬地化用工比例不高、企業(yè)文化不突出、管理方式行政化、屬地管理人才使用較少、引入第三國勞務比例不高、其他。具體而言，問題如下。

（1）復合型管理人才的缺乏直接導致國際項目的屬地化戰(zhàn)略落實乏力。與國際知名工程承包商相比，中國企業(yè)缺乏資深國際工程項目經理、精通國際工程法律的法務管理者、國際工程合同管理者、國際工程融資管理者，以及國際工程造價估算和報價人員。復合型人才形成管理短板，也成為有效實施屬地化管理的障礙。

（2）屬地化管理粗放導致融入性風險成本增加。在中國企業(yè)具體管理實踐中，各項管理的標準、規(guī)范、流程還有待完善。在屬地化用工方面，存在用工不規(guī)范、制度不健全等問題，導致風險因素增多。