為什么我的真誠(chéng)得不到理解

建偉老師：你好！

今年初，正值而立之年的我，被任命為車間副主任。感動(dòng)之余，我決心用盡職盡責(zé)的行動(dòng)，回報(bào)組織上的信任和年屆退休老主任的栽培。工作中，我堅(jiān)持原則，該說就說，該管就管，因?yàn)槲矣X得這都是有利于提高工作效率的事情，看出來了不指出來，就不能最大限度地發(fā)揮自己的作用。可以說，我沒有絲毫私心，可是不知為什么，很多事情得不到配合和呼應(yīng)，就連過去對(duì)我很信任的老主任也不時(shí)提醒我注意方法。難道我的真誠(chéng)付出有問題嗎？我很彷徨。

惠軒然

軒然：你好！

首先可以肯定的一點(diǎn)是，你基于人品的真誠(chéng)付出沒有問題，但付出的方式方法存在可以優(yōu)化的空間。

有句流行語叫“有一種距離叫直線最遠(yuǎn)”，是以悖于“兩點(diǎn)間直線距離最短”的數(shù)學(xué)定理來宣示一種現(xiàn)象，即有些問題的處理和解決需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和恰當(dāng)?shù)姆绞?，無論美化為管理的藝術(shù)也好，還是稱為謀略智慧也罷，總之不能一蹴而就、一氣呵成。就如唐僧取經(jīng)必須經(jīng)過九九八十一難，紅軍長(zhǎng)征突圍必須四渡赤水、舍棄弓弦走弓脊一樣。

這種現(xiàn)象正常嗎？答案是相對(duì)的不確定。根據(jù)優(yōu)化理論，“好”、“不好”、“較好”、“最好”這些價(jià)值判斷都只能是相對(duì)的，必須首先搞清楚是“相對(duì)于誰”、“相對(duì)于什么”，因?yàn)椴淮嬖跊]有度量指標(biāo)、沒有參照系的“好”和“最好”。在這里，你的意愿能夠與大家的意愿順利達(dá)成共識(shí)，形成一致的行動(dòng)默契，就是你追求的“最好”結(jié)果。但是，在什么情況下大家才能接受你的意見？才能達(dá)成與你一致的意愿？這就需要統(tǒng)籌考慮而不是你所選擇的線性思維了。

在國(guó)外有這樣一個(gè)真實(shí)的案例。一位公司的高級(jí)副總裁，他在處理一起并購(gòu)案時(shí)遇到了問題。他對(duì)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)說：“我們已經(jīng)分析很多遍了，確實(shí)沒法在沃爾特要求的時(shí)間內(nèi)完成這次并購(gòu)?，F(xiàn)在我們?cè)撛趺崔k呢？”沃爾特是公司CEO，他是出了名的鐵腕人物，輕易聽不進(jìn)反對(duì)意見。但不能按時(shí)完成并購(gòu)，傳出去會(huì)非常難堪，團(tuán)隊(duì)也顏面無光。沃爾特要求的期限是三個(gè)月?，F(xiàn)在，得有人說服他在這么短的時(shí)間沒法完成并購(gòu)，但沒人愿意去做諫言官，因?yàn)榇蠹叶贾牢譅柼厥菚?huì)“枉殺忠良”的人。為此，團(tuán)隊(duì)嘗試了好幾種方法。首先，他們準(zhǔn)備了數(shù)據(jù)詳實(shí)的PPT，但沃爾特看也不看就扔到一邊。接著，他們請(qǐng)了一位受人尊敬的顧問，她證實(shí)并購(gòu)確實(shí)無法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，然而，沃爾特只當(dāng)她被團(tuán)隊(duì)騙了。時(shí)間一分一秒地過去，離失敗越來越近。最后，這位高級(jí)副總裁終于想出了好辦法。他認(rèn)識(shí)沃爾特的一位朋友兼同事，此人還有幾個(gè)月就退休了，沃爾特不會(huì)為難他。這位高級(jí)副總裁用先前團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)，成功說服他把這個(gè)消息帶給了沃爾特。一場(chǎng)災(zāi)難終于避免了。

這個(gè)故事其實(shí)可以從一個(gè)側(cè)面給你的彷徨以開示：作為管理者，你需要揣度與你橫向配合的同級(jí)、給你的決策提供支持的上級(jí)和執(zhí)行你的決定的下級(jí)等方方面面的想法，通過整合上下左右各方面想法和意見，找到其中的最大公約數(shù)，作為你實(shí)施管理的重要參考。這樣，你的管理行為才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。如果時(shí)機(jī)不成熟，條件不具備，那么你的意見即使是正確的，也難以得到共鳴和支持。

總之，希望你遇到問題要多思考，表達(dá)意見要注意策略，平時(shí)要多與領(lǐng)導(dǎo)、同事溝通，要善于通過溝通滲透自己的意見，通過交流獲取別人的想法，進(jìn)而提高自己的意見得到采納和實(shí)施的概率。

大慶石化公司工會(huì)高級(jí)主管 李建偉

責(zé)任編輯：陳爾東

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