何　兵

（上海浦東軟件園股份有限公司，上海 201203）

工程建設項目采購模式研究
——傳統(tǒng)模式與EPC模式之比較

何兵

（上海浦東軟件園股份有限公司，上海 201203）

隨著現(xiàn)代建筑技術和管理方法的日益發(fā)展，工程建設項目采購逐漸向技術更加全面、協(xié)調管理更加寬泛、前后統(tǒng)籌更加嚴密的方向演變。由此，工程采購管理在整個建設項目管理中的地位顯得越來越重要。建設項目的采購模式直接影響甚至決定著建設項目參建各方在項目建設管理中的作用與地位，包括項目設計、成本管控、工程質量、建設進度等。

建設項目 采購模式 EPC總承包

建設項目的采購模式暨通常所說的招標投標是一個需要嚴格執(zhí)行相關法律法規(guī)的具有較為嚴密流程的一種建設工程采購模式。多年來我國建設工程承建商的選擇基本按照《中華人民共和國招標投標法》的要求在較長時間內維持了一個相對穩(wěn)定的采購模式，并且在二十多年的實踐中取得了較好效果。但是，近二十年來隨著我國基本建設領域投資多元化的逐步興起，建設項目采購模式諸如EPC總承包模式、BOOT模式、BOO模式等相繼大量出現(xiàn)，傳統(tǒng)的承建商采購模式已很難完全適應現(xiàn)時的需要，甚至有時依靠傳統(tǒng)的采購模式在工程實踐中不斷引起許多經(jīng)濟糾紛甚至法律風險。因此，本文就近幾年來在施工總承包模式下出現(xiàn)的建設項目采購，結合現(xiàn)有的政策法規(guī)以及行業(yè)特點，在公平、公正、公開前提下就建設項目的采購方式作一些理論上的分析、探索，目的是希望通過合理組織、科學制定、有效控制等手段來加快推行EPC項目總承包采購模式。

本文在編寫過程中依據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)，借鑒現(xiàn)代建設項目管理學、采購供應管理學中新的理論和方法，并結合工程實際案例編寫而成。通過理論和實踐證明，建設項目采購是整個項目管理的核心，通過提升建設項目采購人員的采購能力、選擇恰當?shù)牟少從Ｊ健⒓訌婏L險控制，力爭為實現(xiàn)建設項目預期目標奠定扎實的基礎和創(chuàng)造良好的條件。

1　理論綜述

項目采購管理是整個項目管理的關鍵工作之一，起到為項目建設提供物質基礎，實現(xiàn)項目價值的重要作用。建設工程項目采購同樣作為建設工程項目管理的核心要素，一直以來受到理論界和工程實踐界的廣泛關注。根據(jù)全國一級建造師資格考試編寫委員會（2013）編制的《建設工程項目管理》一文中指出“對發(fā)包人來講，很重要的是如何找到理想、有能力承擔建設工程任務的合格單位，用經(jīng)濟合理的價格，獲得滿意的服務和產(chǎn)品”。那么何為建設項目采購管理？由胡文發(fā)、何新華（2007）編著的《現(xiàn)代工程項目管理》一書中提出建設工程項目采購是指包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務的過程（Process），簡便起見，貨物和服務統(tǒng)稱為產(chǎn)品。工程采購又稱土建采購，是一種有形的采購，通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格的承包商擔任項目工程施工任務。

李啟明教授（2007）編著的《工程項目采購管理與合同管理》中指出二十世紀六十年代末、七十年代初以來，國外建設工程領域項目采購模式進行著不斷的演變和發(fā)展，各種全新的建設項目采購模式相繼涌現(xiàn)，諸如項目總承包EPC、建設工程管理模式（Construction Management Approach）即CM模式、項目管理承包商（Project Management Contractor）即PMC模式等等，并在大量的工程實踐中得以運用。在我國，隨著改革開放和經(jīng)濟發(fā)展，建設工程領域的采購模式也出現(xiàn)了深刻的變化，包括引進建設工程項目管理，2000年頒布、實施了《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）并在相關條款中規(guī)定“在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標”等。但不可避免的是無論工程管理還是采購模式仍有意無意的以我國傳統(tǒng)的DBB模式為基礎，這在當前投資模式多元化的背景下，由傳統(tǒng)采購模式帶來的缺點和矛盾日益突出:建設周期長、過程變化多、設計與施工差距大、建設單位項目目標控制難、承包商積極性小。因此許多理論界和工程實踐界的專業(yè)人士紛紛探索新的建設項目采購模式，包括DB模式、CM模式、EPC模式等等。東南大學的李明啟教授在（2007）編著的《工程項目采購與合同管理》一書對DB采購模式、EPC模式、CM模式進行了系統(tǒng)的理論分析和比較，上海一測建設咨詢有限公司許元龍（2008）編制的《業(yè)主委托的工程項目管理》一書中也對不同模式的建設項目招投標進行了相當?shù)年U述。這些文獻都對我國當前建設項目采購過程中遇到的困難提出了很好的建議。因此，探索我國工程建設項目的新的采購模式勢在必行。

1.1建設項目（Construct Project ）的概念與特點

建設項目是一個范圍比較廣泛概念，包括各類工業(yè)與民用建筑、城市基礎設施建設項目、機場、港口、公路、鐵路、橋梁、水利、礦山、航天、國防等。建設項目除了項目的一般特征外暨:明確的目標、特定的對象、任務的一次性、資源得約束性等意外，還具有自身特有的一些條件:⑴建設單位在建設項目全壽命周期中的參與甚至決策。⑵有較多單位在建設項目實施過程中各自承擔不同的任務。

1.2EPC建設項目（設計-采購-建造）特點

EPC（Engineering-Procurement-Construction）建設項目類似于我國通常所說的設計施工一體化模式。由國際咨詢工程聯(lián)合會會同中國工程咨詢協(xié)會編譯的（2005《）菲迪克（FIDIC）合同指南》一書中指出該模式起源于上世紀八十年代的美國，它是指規(guī)劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備采購、施工、驗收、試運行（試車）服務等全過程，并實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理組織、有序搭接、緊密配合，對工程進度、質量、安全、成本等全面向建設單位負責的一種項目管理模式。該種模式區(qū)別于DBB模式，它突出了采購方式的重大轉變，將用于工程的材料、設備采購完全由總承包單位負責。這種模式的顯著特點是:⑴降低建設單位的風險。建設單位將原來應該承擔的設計風險轉嫁與總承包單位。在FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同條款中規(guī)定:傳統(tǒng)上應由建設單位承擔的“一個有經(jīng)驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用”的風險在EPC模式中也由承包商承擔。⑵減少建設單位參與管理工程的工作。采用EPC模式后，建設單位管理工程工作的重點在于竣工檢驗，很少需要介入過程中的具體事務。⑶EPC模式采用固定總價合同和固定工期。在EPC模式下，建設單位不允許承包商因費用發(fā)生變化而同意調價的，從而降低業(yè)主的風險。雖然EPC采用固定總價合同，但它不是固定總價合同，兩者在采用的條件上還是有區(qū)別。同樣項目的建設工期在簽署合同時也已確定，并作為考核總承包商項目管理成功與否的主要評價指標之一。⑷EPC項目采購模式下的項目管理沒有第三方。按照DBB項目模式下的工程管理，業(yè)主一般引進施工監(jiān)理等專業(yè)或獨立的第三方等監(jiān)督機構。這些機構根據(jù)業(yè)主的委托在其授權的范圍內對總承包商的建設過程進行監(jiān)控，并將監(jiān)控意見向業(yè)主反饋，但EPC模式下業(yè)主無需委托第三方，業(yè)主更多關心的是總承包商按照合同的約定按時提供完整的建設項目。

基于上述特點，在我國推行EPC建設模式具有重要意義。首先DBB采購模式過于條塊化（也稱平行發(fā)包），一個完整的項目被人為分層三個甚至更多的采購合同，造成在工程實施過程協(xié)調工作大量增加，各參建單位互相或推諉或扯皮，嚴重的還摩擦不斷，給工程建設的順利推進帶來負面效應。而EPC模式簡化了環(huán)節(jié)，減少了參建單位的數(shù)量，有利于集中精力解決工程技術上的問題。同時將原來許多外部協(xié)調變成了內部溝通，降低了處理問題的難度。其次通過采用EPC模式，可以鍛煉一支技術能力全面、專業(yè)素養(yǎng)較高的項目管理隊伍。在EPC模式下，一個項目經(jīng)理及其指揮的團隊，不僅懂現(xiàn)場施工，更要懂設計技術、法律、經(jīng)濟等。最后也是我國拓展境外相關領域業(yè)務的需要，提升我國在國際建設領域的地位。在過去相當長的一段時間內我國在海外的建設隊伍給人普遍影響是以勞務輸出為主，技術含量不高，因此總是處于較低層次。通過采用EPC模式的項目管理，鍛煉出一支高水平的項目管理隊伍，可以使我們的工程建設隊伍不再僅僅是一支勞務大軍，更是一支技術生力軍。

1.3采購的概念以及建設項目采購的特點

人們的生活需要采購，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要采購，政府為百姓提供的各種服務也需要采購。因此在經(jīng)濟社會中，采購是一個非常熟悉的名稱和離不開的活動。但嚴格來講并不是一般的買賣行為就都能稱之為采購，其實采購是具有它完整的定義。

1.3.1采購的定義（Procurement）

狹義的采購就是指買賣東西，擴開來講就是指企業(yè)根據(jù)需求制定采購計劃、審核計劃、選好供應商，通過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按照要求收貨付款的全過程。它的表現(xiàn)形式通常是以貨幣換取物品、服務。支付貨幣獲取物品的一方稱之為“買方”，相反提供物品獲取貨幣的一方稱之為“賣方”，它是采購過程中最直接的參與者。廣義的采購是指除了以購買的方式獲取物品之外，還可以通過租賃、交換、外包等方式獲取物品的使用權或相關服務，從而達到滿足需求的目的。廣義上的采購形式更多樣，采購活動更靈活。采購的重要意義及其遵循的原則對于個人而言，一般人們收入的絕大部分甚至全部通過采購來獲取各方的資料或服務。對于企業(yè)而言，采購同樣也是構成企業(yè)成本的主要因素。一項針對建設成本的調查發(fā)現(xiàn)約65～75%為材料費用，10%為勞務成本，因此一般建設項目對外采購量達75%～85%。由此可見，采購工作對于建設工程的重要性用戰(zhàn)略定位也不為過，因此其意義非常重要:①采購制約著項目產(chǎn)品銷售工作的質量。產(chǎn)品銷售工作的質量很大程度上取決于產(chǎn)品采購的規(guī)模和構成。也就是說企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能否好銷在很大長度上取決于我們購買的原材料的質量。②采購制約著項目研發(fā)工作的質量。如建筑行業(yè)，通過招標選取的設計單位設計能力的好壞直接影響到最終建筑產(chǎn)品的效果，包括經(jīng)濟性、實用性和美觀程度等。③采購決定著項目最終產(chǎn)品周轉的速度。采購原材料不能過早，過早會占用企業(yè)資金，產(chǎn)生自然損耗；采購過晚會影響項目進度，延遲交貨時間，從而對企業(yè)的聲譽打來負面影響。④采購關系到項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度。采購工作做得好，可以節(jié)約成本，提高效益。反之，效益下降甚至面臨虧損。⑤做好采購可以合理利用物質資源。堅持合理采購，防止優(yōu)料劣用、長材短用；優(yōu)化資源配置，力求功能與消耗相適；采購符合產(chǎn)業(yè)導向，杜絕落后淘汰材料工藝進入生產(chǎn)領域。

鑒于采購的重要意義，因此在采購工作中需遵循:①適價②適質③適時④適量⑤適地的原則。一句話，在合適的時間、用合適的價格、到合適的地方購買合適的材料來滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要。

1.3.2項目采購（Project Procurement）與項目采購模式（Project Procurement Method）

項目采購是指從項目組織外部獲得貨物和服務（合稱產(chǎn)品）的過程。它包含的買賣雙方各有自己的目的，并在既定的市場中相互作用。買方在這里稱為承包商或承建商，有時也叫做供應商。承包商/賣方一般都把他們所承擔的提供貨物或服務的工作當成一個項目來管理。項目采購模式是指對建設工程的合同結構、職能范圍劃分、責任權利、風險等進行確定和分配的方式，其本質是工程項目的交易方式。從不同的角度來看，它也可以被理解成工程項目的組織方式、管理方式或者實施方式。不同的項目采購模式有著不同的合同結構和合同安排，項目采購模式的變化深刻地決定著工程合同和管理的變化。目前國內項目采購模式稱謂比較混亂，如“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購方式”、“承發(fā)包模式”等等。但是，從忠于活動本質和易于國際交流和接軌考慮，稱之為“項目采購模式更為貼切和符合本意。

1.3.3建設工程采購方式

所謂建設工程采購方式，是指建設企業(yè)在采購中運用的方法和形式的總稱。從企業(yè)采購的實踐來看，經(jīng)常采用的采購方式主要有招標采購和非招標采購。招標采購分為公開招標和邀請招標兩種。非招標采購分為議價采購、直接采購、定點采購、詢價采購等。根據(jù)《中華人名共和國招標投標法》規(guī)定，在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標”，在列明的類型中包括關系社會公眾利益和公眾安全的項目、國有資金投資或國家融資項目、使用國際組織或外國政府貸款項目。法律同時規(guī)定“招標分為公開招標和邀請招標”。根據(jù)以上原則和本文重點要討論的是建設工程采購模式這一實際，故將對建設工程中普遍采用的招標采購模式進行探討。

1.4建設項目的招標采購

根據(jù)我國相關的規(guī)定，建設工程采購需要采用招標形式確定供應商。因此在建筑項目采購 實踐中基本上均按照法規(guī)的要求委托給專業(yè)的中介機構以招標形式采購相關的供應商和建筑材料、設備。

1.4.1公開招標與邀請招標

①公開招標又稱競爭性招標，又可以分為國際競爭招標和國內競爭招標。它是指由招標單位通過公開的媒體發(fā)布招標公告，凡對該招標項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定實際內向招標單位提交規(guī)定的證明文件由招標單位進行資格審核，核準后購買招標文件，進行投標。②邀請招標，也稱有限競爭性招標，又可以分為國際有限競爭性招標和國內有限競爭性招標。邀請招標是由招標單位根據(jù)自己積累的供應商資料或權威的咨詢機構提供的信息，選擇一些合格的供應商并向其發(fā)出邀請，應邀單位（按照法律規(guī)定受邀請的單位必須3家以上）必須在規(guī)定時間內向招標單位提交投標意向，購買招標文件進行投標。

從以上的定義可以看出，公開招標與邀請招標兩者方式基本一致，都是通過購買招標文件后按照招標文件要求進行投標，然后由招標單位按照招標文件要求確定中標的承建商。但是兩者的區(qū)別也是比較明顯的，這兩種招標在確定哪些單位參加投標在方式上是不同的。公開招標參加投標的單位在購買招標文件之前是不確定的，原則上凡愿意參加競爭且符合資質要求的都可成為參與競爭的投標人，也就是投標單位事先是不確定的。而邀請招標時哪些單位參加競爭事先是確定的，是建設單位主動邀請的，這也正是能否構成完全競爭的關鍵。

1.4.2兩種招標的特點

①公開招標的特點是競爭的公平性高，招標后獲得的價格比較合理，通過競爭能夠有效改善產(chǎn)品的品質，能比較有效減少營私舞弊現(xiàn)象，并能獲取更多的市場信息。但是公開招標采購成本比較高，手續(xù)比較繁瑣，可能出現(xiàn)串通投標或低價搶標，甚至還會出現(xiàn)意想不到的情形。②邀請招標的特點是比較省事省力，也比較公平，還能減少徇私舞弊的發(fā)生。

但是邀請招標控制不好也可能出現(xiàn)搶標。但是邀請招標也可能出串通投標和搶標。

2　我國EPC建設項目采購模式現(xiàn)狀

目前，我國較通行的建設工程采購模式不多，其中最為傳統(tǒng)、運用最廣的是DBB項目采購模式，DB項目采購模式，還有少量的CM模式，項目融資（Build-Operate-Transfer，簡稱BOT）模式，設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式等，下面主要就DBB模式與EPC模式的采購作一個簡單比較。

2.1傳統(tǒng)工程管理模式（DBB）采購

目前，我國建設工程的采購最多采用的是DBB的采購模式，即將一個完整的項目按照建設進程劃分為三個基本內容:設計（包括地質勘查與建筑設計）、施工監(jiān)理、施工總承包。各內容的招標隨著項目建設進度分階段實施。這樣的模式與我國政府部門對整個建設行業(yè)實行分類管理以及當前建筑產(chǎn)品計價制度有直接的關系。

（1）設計招標。設計是整個建設項目采購的第一環(huán)節(jié)，也是對整個建設項目的能否實現(xiàn)預期目標關鍵環(huán)節(jié)。采購的成功與否將直接影響到建筑功能能否最大程度體現(xiàn)，建筑成本能否控制在設定的成本控制目標之內。它同時還是后續(xù)勘察、監(jiān)理、施工招標采購的基礎。一個建設項目需要什么樣的基礎，首先需要對建筑的體型、高度等基本情況有一個確定。在此前提下勘察單位制定勘察方案，配合建筑的需要進行恰當?shù)目辈臁Ｄ壳埃O計一般采用招標形式確定，設計費按照國家的《勘察設計收費標準（2002）》規(guī)定記取，合同采用示范文本。

（2）勘察招標?？辈煸O計是對于建筑設計特別是地址、水文條件能否滿足制定建筑方案的一個論證或是提供基礎數(shù)據(jù)?？辈炫c設計一樣一般采用招標形式確定，設計費按照國家的《勘察設計收費標準（2002）》規(guī)定記取，合同采用示范文本。

（3）施工監(jiān)理招標。施工監(jiān)理屬于服務類型的采購。根據(jù)我國目前的相關法規(guī)建設項目的過程監(jiān)督由政府監(jiān)督走向社會監(jiān)督業(yè)主負責為主，并向政府主管部門進行備案的項目管理模式，建設工程的質量由建設單位負責。如《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》等明確規(guī)定建筑工程應推行工程監(jiān)理制度。因此，建設單位通過購買服務的形式有償委托社會專業(yè)機構代為進行過程控制。按照現(xiàn)有法規(guī)，施工監(jiān)理采用招標形式確定，監(jiān)理費按照國家的《建設工程監(jiān)理與相關服務收費標準》規(guī)定記取，合同采用示范文本。

（4）施工總承包。在DBB管理模式下，因施工單位占用的建設資金量最大，參與的時間最長，因此受關注的程度最高，項目采購中競爭最激烈。國家相應制定的法律規(guī)范也最全面，國內的建設隊伍也最多，市場的競爭最激烈。同時定價規(guī)則已形成一個比較完整的體系，因此施工隊伍無論是招投標還是定價機制已經(jīng)比較成熟。按照現(xiàn)有法規(guī)，建筑工程施工承包商需采用招標形式確定。定價按照國家的《建設工程工程量清單計價規(guī)范（GB50500-2008）》規(guī)定記取，合同采用示范文本。

從上述可以看出，DBB工程管理模式在采購時無論是定價，還是簽署合同包括采購遵循的法規(guī)都進行了較為明確的區(qū)分，從而使得一個項目至少分三次以上采購，分別簽署三個以上合同。若再包括主要的設備材料采購，則一個建設項目采購工作需歷經(jīng)數(shù)十次，時間跨度也比較長，有時甚至涵蓋整個現(xiàn)場施工周期。而且，定價機制除建安造價有市場競爭外（其實按照現(xiàn)有規(guī)定有部分內容也不允許競爭或完全競爭），其余基本按照政府指導價定價。

2.2程總承包（EPC）模式在我國的運用現(xiàn)狀

2.2.1建設工程總承包模式的目前運用

我國在上世紀八十年代中期開始借鑒國外先進的工程管理經(jīng)驗在全國范圍內推行比較規(guī)范的施工項目管理辦法，通過近二十年的實踐與摸索，2002年1月建設部以規(guī)范的形式頒發(fā)了《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）。因此建設工程項目管理在我國也有了近三十年的發(fā)展，如2008年北京奧運會場館建設中一些大型場館工程、陜西漢江喜河水電站項目、伊朗德黑蘭地鐵、蘇丹油田生產(chǎn)設施項目等在采用EPC工程總承包模式后均取得較好的效果。通過采用EPC項目總承包模式設計出一些比較有特點的建筑，新工藝新材料乃至于新的結構模型相繼被運用。材料設備采購上，由于在設計之初已經(jīng)考慮到材料的選用及采購，因此對于節(jié)約采購成本、縮短采購周期都較之傳統(tǒng)模式有了很大的進步。工程管理方面，由于EPC模式需要的專業(yè)人員不僅要有技術，更要懂得管理、協(xié)調，因此通過這些項目培養(yǎng)出一批具有MBA、MPA、PMP背景的高素質專業(yè)團隊，為我國工程建設管理進一步積累了經(jīng)驗和培養(yǎng)了人才隊伍，項目的成果在國際上取得較好的聲譽。雖然與歐美國家取得的經(jīng)驗相比我國的EPC項目總承包管理經(jīng)驗略顯稚嫩，但也探索出了一條比較有特色的道路。

2.2.2 EPC項目采購主要工作步驟

（1）承包方式和合同形式策劃。首先確定項目的承包方式與合同形式。業(yè)主根據(jù)項目特點以及《建筑法》允許的三種總承包方式暨全過程總承包、單項總承包、多項總承包，從而做出決策。其次選擇合同形式。目前國內通常采用的合同形式主要有總價合同、單價合同、成本加酬金合同等幾種。結合業(yè)主對項目本身理解的程度不同選擇適合自己的形式，總體而言固定總價合同比較適合EPC項目，業(yè)主風險較小，但是也可能成本比較高。最后進行招標項目分解（Work Breakdown Structure，WBS），對擬采購項目進行招標分解是實施采購前的主要準備工作，這樣有利于根據(jù)項目的進展適時展開采購工作。但是招標項目的分解需要注意避免肢解和產(chǎn)生違法分包。

（2）編制招標文件。將招標文件的編制工作作為一個重要的工作步驟是因為招標文件對整個招標工作起到?jīng)Q定性作用有關。招標文件的投標方須知、招標范圍及報價要求、招標項目的技術規(guī)范、授予合同的格式及主要條款、評標辦法等都是構成中標人與業(yè)主簽訂合同的核心內容。因此，招標文件事實上體現(xiàn)了業(yè)主對項目關注的重點，同時也是構成承包商進行投標報價策略選擇的依據(jù)。

（3）招標管理。項目招標管理的工作重點:根據(jù)國家和地方的管理法規(guī)完成招標申請、審批手續(xù)；編制資格預審文件和招標文件，全面落實工程進度、質量要求、費用控制、安全和環(huán)保等指標要求，為實現(xiàn)項目目標奠定基礎；從組織上保證招標工作按照既定計劃有序進行，招標安排實現(xiàn)效益最大化；制定科學可行的招標工作計劃，包括招標工作范圍、招標工作時間安排、招標工作責任的分配等。

2.3國際上建設項目總承包EPC采購模式

2.3.1IDIC合同條件下的EPC采購模式

菲迪克（FIDIC）是國際咨詢工程師聯(lián)合會（International Federation Of Consulting Engineers）的法文縮寫，該協(xié)會創(chuàng)立于1913年。最初該聯(lián)合會是由三個歐洲國家發(fā)起成立的，到今天菲迪克在全球已經(jīng)擁有六十多個成員國，是目前全球范圍內使用最廣的項目管理模式。菲迪克對于建設工程最重要的貢獻是形成了一套完整的管理模式和合約范本。FIDIC關于EPC項目采購認為:首先研究采購方案，并對最合適的方案做出抉擇。其次，制定采購戰(zhàn)略，決定項目的每一個合同要實施的工程，并向每一個承包商提供工程或由其設計工程的范圍。最后還要確定合同價格確認的方式:是總價合同還是成本加固定酬金等。關于EPC項目采購FIDIC認為:

（1）EPC項目采購主張對投標人進行資格預審特別必要，鼓勵被雇主了解的潛在投標人參與投標，而不是一味簡單的以工程規(guī)模來區(qū)分采購方式。關于邀請人數(shù)，F(xiàn)IDIC認為視工程復雜程度，不復雜的邀請6～8家，對由承包商設計的邀請4～5家，對于復雜的交鑰匙工程3家就可以了。他們認為邀請招標可能有更強的針對性，更能符合雇主（FIDIC條件下將投資建設項目的企業(yè)稱為“雇主”）的要求，若公開招標可能出現(xiàn)許多無法了解的承包商，若僅以資質資格來確認承建商會有風險。

（2）雇主自身要有專門的技術或聘用專業(yè)的咨詢機構作為顧問是非常重要的。因為專業(yè)的咨詢機構能夠保證雇主的要求在招標文件中得以體現(xiàn)。

（3）做出采購決定前，雇主要有詳細的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，并為搜集這些數(shù)據(jù)留有足夠的時間。（4）EPC項目在采購合同中認真確定工程質量標準、試驗和性能標準。EPC總承包由業(yè)主和中標承包商簽訂合同，形成單一的合同關系。承包商負責項目的設計、采購、施工任務，并對項目的最終產(chǎn)品向業(yè)主負責。

2.3.2其他相似EPC總承包采購模式

（1）設計-采購-施工總承包（Engineering-Procurement-Construction Management，簡稱EPCm）模式。EPCm模式下總承包商與業(yè)主簽訂合同，負責工程項目設計和采購，并負責現(xiàn)場施工管理。業(yè)主另外再與實際的施工承包商簽訂施工合同約束其按照設計圖紙進行施工。此時總承包商與施工承包商不存在合約關系，兩者對于業(yè)主來說是平行的合約關系，只是總承包商接受業(yè)主委托對施工承包商進行管理，同時對工程進度和質量向業(yè)主全面負責。

（2）設計-采購-施工咨詢總承包（Engineering-Procurement-Construction Asking，簡稱EPCa）。設計、采購和施工咨詢是指EPCa總承包商負責工程項目的設計和采購，在工程施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務。施工承包商與業(yè)主另行簽署施工合同，負責按照項目圖紙進行施工，并對施工質量負責。

2.4我國現(xiàn)存建設項目總承包采購中存在的問題

我國現(xiàn)存的建設工程采購模式，無論是配套的法律法規(guī)，還是相關的專業(yè)人員專業(yè)技能，包括我們的市場條件均與建設項目總承包管理模式所要求的均有一定的差距，顯得比較薄弱、單調。其主要表現(xiàn)在:

2.4.1招投標相關法律法規(guī)與項目承包新模式不相適應

（1）目前缺乏適合新的項目管理模式的政策法規(guī)雖然我國相繼在2003年2月、2004年4月出臺了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》、《建設工程項目管理辦法》等鼓勵政策，但是從法律層面仍缺乏有效的支持。目前我國針對建設工程招投標法規(guī)的制訂主要停留在DBB模式上，將整個工程無論在項目審批還是在招標監(jiān)管等方面仍以設計-招標-施工進行分階段管理，這在很大程度上阻礙了新的項目管理模式的推廣運用。

（2）我國現(xiàn)行工程計價模式與新的項目管理模式要求下的定價模式不相適應。目前我國仍主要以施工圖紙作為定價的依據(jù)，而若以EPC項目總承包模式為例其主要特點是由總承包企業(yè)負責項目設計，因此其報價理論上是根據(jù)業(yè)主的項目整體要求或目標，投標人通過自行設計方案并據(jù)此報價。兩者之間的不同造成項目總承包定價模式缺乏統(tǒng)一的參考標準，為后續(xù)合同風險的分擔、價格的確認帶來了不確定性。

2.4.2我國建設市場適應新的建設項目管理模式的采購的人才隊伍不足

我國建設領域的從業(yè)資格通過近十多年的培養(yǎng)發(fā)展不少，如注冊造價工程師、注冊建筑師、注冊監(jiān)理工程師等。但是，作為能滿足建設項目總承包要求的較全面人才不多，特別是作為項目采購的專業(yè)人員尤其欠缺。

（1）采購人員的專業(yè)水平和管理水平薄弱。一方面過去普遍認為采購工作任何人都可以干，同時又是企業(yè)的花錢部門，因此在企業(yè)內部的地位比較低下，無論在諸如人員培訓等企業(yè)資源提供上還是在人員配備標準上如人員學歷要求等都處于較弱勢地位，長此以往造成懂管理、有技術、熟悉生產(chǎn)經(jīng)營、熟練掌握采購技能的復合型專業(yè)型人才嚴重缺乏，進而使采購工作諸如編制采購計劃、分析采購成本、駕馭合同談判的采購技能水平普遍比較低。另一方面企業(yè)對采購人員績效考核指標不科學影響采購人員自身的發(fā)展。過去簡單受利益驅使，對于采購人員的考核片面追求低價采購，認為只要低價采購就能節(jié)約成本，因此將本來一項技術要求較高的專業(yè)工作人為的變成簡單、粗放型的工作。由此對在職人員提升采購技能水平的積極性產(chǎn)生了消極影響，有些企業(yè)甚至將采購部門看作是一個企業(yè)富余人員最后能夠安置的地方。

（2）建設工程行業(yè)的現(xiàn)狀阻礙了采購隊伍的發(fā)展。目前建設工程招標普遍采取委托第三方即招標代理公司進行招標采購，在當前市場條件下這些中介機構為了追求經(jīng)濟利益，采購人員往往采用提成的方式獲取報酬，此時追求采購效率成為采購人員考慮的首要因素，因此本來一項技術含量較高的采購管理工作變成一項簡單的程序性工作，采購人員普遍覺得招標工作是一項簡單的重復性勞動，從而降低了采購人員不斷提升自我能力水平的積極性，甚至有些從業(yè)人員將招標代理工作作為一項過渡性工作，招標代理人員流動頻繁，由此也導致整個采購隊伍普遍經(jīng)驗不足，水平低下。

2.4.3建設項目總承包采購模式下風險管控能力不足

建設工程由于其具有周期長、投資大、單一性等特點，因此比一般產(chǎn)品的生產(chǎn)具有更大的風險。這些風險有政治的、經(jīng)濟的、文化的甚至是環(huán)境的，也有市場的、技術的甚至是管理的。如何應對風險，特別是在EPC總承包模式中需要承包商承擔更多風險這一條件下如何管控好風險顯得能力、經(jīng)驗不足:

（1）項目管理人員能力不足引起的風險。EPC總承包模式下承包商需要承擔設計、采購、施工等全部任務，因此需要非常多的專業(yè)人員共同努力、團結協(xié)作才可能實現(xiàn)，具體來說至少包括各大專業(yè)（土建、結構、水、電、風等）的設計人員、采購人員、造價人員、法務人員、施工管理人員、財務人員等等。如何將這些人員整合在一起，形成一個協(xié)作密切、運行高效的團隊，需要管理者有較高的指揮才能和寬泛的專業(yè)背景。但是，傳統(tǒng)的DBB模式影響阻礙了滿足這些要求的專業(yè)隊伍的發(fā)展。

（2）市場的不規(guī)范行為帶來的風險。目前，我國的建設工程領域市場不規(guī)范行為時有發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)發(fā)包、資質掛靠、惡意低價競爭。據(jù)其原因與我們目前市場商不規(guī)范密切相關。譬如EPC項目總承包模式下的采購，按照現(xiàn)有的企業(yè)資質資格設定共分五大類136專業(yè)。根據(jù)這些資格設定的情況來看，絕大部分是按照專業(yè)來劃分，設定綜合資質的情況不多（以設計-施工一體化）僅為四項:建筑智能化、消防實施工程、建筑裝飾裝修工程、建筑幕墻工程。如果以EPC模式的要求，根據(jù)我國《招投標法》的規(guī)定自行招標也需具備一定條件?！墩袠朔ā芬?guī)定“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜?！薄耙婪ū仨氝M行招標的項目，招標人自行辦理招標事宜的，應當向有關行政監(jiān)督部門備案”。因此EPC總承包模式下采購意味著必須同時具備設計、等同于招標代理機構資格、施工三種條件。在此苛刻條件下出現(xiàn)掛靠、違法分包等現(xiàn)象也就在所難免，從而造成市場不規(guī)范現(xiàn)象頻頻發(fā)生。而資質掛靠、違法分包通常情況下是一種松散聯(lián)合體，在極端情況下還會出現(xiàn)財務單獨結算現(xiàn)象。這種松散的聯(lián)合體會演變成各管一塊，形成事實上的設計、施工、采購相分離，從而很難達到EPC項目管理的要求。甚至當出現(xiàn)問題時互相推諉、扯皮，給項目帶來更大的風險。同時，這種掛靠現(xiàn)象往往以一家單位牽頭，其余為輔，牽頭單位為了自身利益采用所謂不平衡報價，在總價一定的情況下通過抬高自身報價比例、壓低其余單位的辦法來獲取超額利益。在項目實施過程中，這些輔助單位為了挽回自己的利益，在不敢與牽頭單位爭取的情況下，往往將這些問題引向業(yè)主，牽頭單位又不及時出面解決，從而造成項目實施過程中許多無法預測的風險。

2.5完善建設工程項目總承包采購的對策

2.5.1加強適應建設項目總承包模式的采購隊伍建設

（1）高等院校開設相關專業(yè)，從學歷教育層面抓緊EPC管理隊伍建設。目前適應建設項目總承包管理要求的人才隊伍比較缺乏。如果要從源頭上解決這一問題，應該在相關高校抓緊設立滿足項目管理要求的專業(yè)，通過完善的、系統(tǒng)性的教育來滿足人才市場的需求。因為高等院校的教育相對于社會培訓無論是知識結構的合理性方面，還是教育達到的深度方面都有其獨特的優(yōu)勢，我國的高等院校通過資源整合完全能夠在短時間內就可以實現(xiàn)。

（2）抓緊對現(xiàn)有各專業(yè)人員隊伍的整合。為盡快滿足市場需求，結合我國現(xiàn)有的人力資源，目前諸如建筑師、監(jiān)理工程師、注冊招標工程師、咨詢工程師等各領域的專業(yè)人員已經(jīng)有一定的規(guī)模，但是因原有的培訓目的過于單一化，因此尚不能符合建設項目項目總承包模式采購的要求。加快將現(xiàn)有的專業(yè)人員進行整合，如以注冊招標師為主，輔以注冊造價師、建筑師等相關課程的培訓，使之能夠初步滿足EPC總承包模式的要求，可解決目前迫切需求。

2.5.2完善我國建設工程采購法律法規(guī)體系建設

（1）抓緊制定建設項目總承包采購模式的法規(guī)政策。目前我國工程采購的相關法規(guī)基本針對DBB模式，譬如施工總承包招標必須在完成設計、監(jiān)理完成招標的基礎上才能展開，相關的政府審批也是按照這一模式分節(jié)點逐階段審核。這不利于EPC項目總承包模式的推廣運用，建議從政府行政審批的角度率先為EPC項目管理推廣運用提供政策層面的支持，如開通符合EPC項目總承包模式的行政審批監(jiān)管流程。

（2）制定完善現(xiàn)有的采購管理體系?，F(xiàn)有的采購管理體系需要進行完善。譬如招標模式的限定，根據(jù)現(xiàn)有的《工程建設項目招現(xiàn)有的采購管理體系是在傳統(tǒng)的DBB模式的基礎上建立的，隨著我國建設工程形態(tài)的不斷變化，相應標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》第七條規(guī)定“達到施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的，必須進行招標”，第九條“依法必須進行招標的項目，全部使用國有資金投資或者國有資金投資占控股或者主導地位的，應當公開招標?！睆亩沟貌捎肊PC總承包模式的合同基本上都要采用公開招標。但是EPC項目基本上適用于基礎設施工程如公路、鐵路、橋梁等專業(yè)性較強的領域，如簡單以投資規(guī)模來確定具體的采購模式，可能適得其反。過于注重資質資格等硬性指標以及以投標質量的高低來最終確定承包商，而將從業(yè)經(jīng)歷、售后服務等對選擇供應商很重的評價指標排除在外，也會起到相反效果。因此建議放寬采用邀請招標的設置門檻。邀請招標可以更好的、有目的的選擇一些行業(yè)經(jīng)驗豐富的、售后服務良好的承包商作為潛在投標人，可能更有利選擇符合項目實際需求的承建商。當然邀請招標可能存在不公平現(xiàn)象，但是只要監(jiān)管到位、流程管控有力，這些負面效應還是能夠遏制的，譬如對邀請的資質資格設定條件要進行監(jiān)督，并根據(jù)在批準的資質資格條件下對邀請的承包商名單進行專家評審，業(yè)主召集進行答辯，從而確保邀請過程公平、公正。

2.5.3加強信息搜集，重視信息運用

（1）進一步完善建設工程招投標法規(guī)。當前招投法更多的是提下DBB模式下的監(jiān)管需要，如《工程建設項目貨物招標投標辦法》、《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》、《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》等，將一個完整的建設項目拆分成階段性采購并加以監(jiān)管，沒有制定將整個項目的采購作為監(jiān)管對象的法規(guī)，由此造成EPC項目采購存在監(jiān)管盲區(qū)，使得EPC采購市場不夠規(guī)范的一個重要原因。為推廣建設項目管理模式的運用，應盡快制定相關法規(guī)已成當務之急。

（2）規(guī)范建設項目總承包模式下的建設工程市場行為。扶持一批具有設計院背景的項目總承包工程公司，在資質資格設定方面對專業(yè)人員的配置作為一項重要考核內容，并對申報成功企業(yè)的專業(yè)人員加強過程中的常態(tài)化監(jiān)管，尤其對于專業(yè)人員的動態(tài)加強行業(yè)內個人信息的監(jiān)管，避免出現(xiàn)掛靠、授權委派代表等名至實不歸等現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時規(guī)定投標單位的擬組建項目管理組織架構的主要人員參與投標答辯，一是可以防止只借資質、不參與實際投標。二是也可以進行對相關人員的專業(yè)及其管理能力進行現(xiàn)場測評。

（3）制定統(tǒng)一的適用于建設項目總承包模式的工程合同根據(jù)目前我國建設市場的實際，國家及一些地方相關部門編制了一系列示范文本合同如《建設工程設計合同》、《建設工程施工合同示范文本》等，但是缺少EPC項目模式的格式合同。因此，國家相關部門盡快編制相關的合約文本，便于企業(yè)對照示范文本在實務中推廣運用。

（4）國家加大對建設項目總承包模式的支持力度。我國近年來推行了許多涉及國計民生的重大項目，許多項目如石化、交通路網(wǎng)甚至是保障房的建設，這些項目比較適宜采用EPC項目總承包模式。因此，為便于EPC模式在我國廣泛推行，建議國家在這些項目上優(yōu)先采用項目總承包，一是可以充分發(fā)揮EPC模式的特點，可使在這些項目建設中使投資、工期等得到較好保證，降低國有投資風險，減少政府協(xié)調工作量。同時也可以在國家層面起到示范效應，為我國EPC項目管理積累實務經(jīng)驗。

2.5.4通過市場完善的機制控制總承包模式下的風險

在EPC模式下，承包商需要承擔絕大部分的風險，這也是EPC模式最大的特點之一。作為一份完備的公平的合同，不僅對風險要有明確的定義和預測，而且需對如何預防這些風險要有對策措施。只有在合理公平的前提通過行之有效的風險控制，才能調動工程建設各方的積極性使項目順利進行，才能提高承包商對工程按質按量完成樹立起牢固的信心。

（1）建立利用市場管控風險的機制。當風險事件發(fā)生產(chǎn)生損失時，將一種的一部分甚至全部轉移到有相互經(jīng)濟利益關系的另外一方，可運用市場運作得以實現(xiàn)。

①購買保險進行控制。在建設工程實際中工程保險的種類比較多，有工程一切險、施工設備保險、第三方責任險、人身傷亡險、財產(chǎn)險等。采用何種保險以及保險范圍可以在采購時予以明確，所以對于這樣的風險承發(fā)包雙方之間是可以通過事先明確后在合同中約定清楚的，甚至承擔風險管控所產(chǎn)生的成本都可以明示。②利用合同條款通過提供履約保函或第三方擔保的形式進行風險控制。通過招標確定的承包商，業(yè)主也僅憑書面文件對承包商有一個認識，即使進行供應商考察，這樣的認識也很可能是表面的。是否符合實際只有在合同履行過程中才能認識清楚，但此時往往工程已經(jīng)開工，發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚，這樣的風險如何避免，一般業(yè)主可以通過要求承包商提供第三方擔保的形式加以控制，只要我們在采購文件中明確這個要求以后，在簽訂合同時通過條款進行約定就可以控制。同樣，承包商也可能對業(yè)主是否按時支付工程款等也會面臨風險，所以這樣的擔?？梢允闺p向的，當然后者在實務中相對難度高一些。③業(yè)主與總承包商結成合作伙伴。利用承包商的利益入股，使得承包商與業(yè)主形成利益共同體、建立起一致的項目目標，將原來的合同對手關系轉變成項目共同出資人，從而減少雙方的對抗性，共同提高抗風險能力。

（2）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會作用，建立市場進退機制。①充分發(fā)揮建設工程行業(yè)協(xié)會在市場中的基礎作用。行業(yè)協(xié)會要搭建市場信息平臺，將行業(yè)內各企業(yè)的從業(yè)信息進行收集、整理，并對行業(yè)內相關企業(yè)的重大變化及時發(fā)布信息，以利于使得相關信息公正、透明。使業(yè)主在選擇承包商時能夠及時獲取可行度較高的第一手資料，有利于業(yè)主決策時能夠做出較為全面的評估。②協(xié)調企業(yè)間的關系，激勵企業(yè)誠信守法，確保市場競爭良性、有序。行業(yè)協(xié)會要在行業(yè)內起到組織、協(xié)調的作用，對于誠信經(jīng)營、守法經(jīng)營的企業(yè)要給與一定的扶持，對于有損行業(yè)信譽、侵害行業(yè)內其他企業(yè)利益的經(jīng)營行為要及時加以阻止。對行業(yè)內企業(yè)間產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛要提供客觀、公正的評估意見供政府主管部分決策參考。對不合法、不合規(guī)的經(jīng)營行為進行懲戒，協(xié)助政府健全法律機制、經(jīng)濟機制、信用約束機制、行業(yè)自律機制等綜合防范機制，推動行業(yè)健康發(fā)展。③加強對行業(yè)的自律管理，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。行業(yè)協(xié)會的基本任務就是要做好行業(yè)自律管理。首先，通過自律管理推動企業(yè)遵紀守法，把握經(jīng)營方向，自覺地將合同履約率、用戶滿意率、市場誠信度等納入企業(yè)的自律管理目標體系。其次，引導會員企業(yè)自覺履行社會責任，把誠信經(jīng)營、合法經(jīng)營作為行業(yè)管理追求的永恒目標。再次，督促企業(yè)加強和創(chuàng)新文化建設，通過培育以人文、科技、綠色和誠信為主要內容的企業(yè)文化，推動企業(yè)科學發(fā)展，樹立品牌。

［1］全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.《建設工程項目管理》.中國建筑工業(yè)出版社，2011.

［2］胡文發(fā)，何新華 編著.《現(xiàn)代工程項目管理》.中國建筑工業(yè)出版社，2009.

［3］李啟明 主編.《工程項目采購與合同管理》.中國建筑工業(yè)出版社，2009.

［4］國際咨詢工程師聯(lián)合會、中國工程咨詢聯(lián)合會編譯.《菲迪克（FIDIC）合同指南》.中譯本，機械工業(yè)出版社，2005.

［5］方惠 編著.《采購戰(zhàn)術與運營》.機械工業(yè)出版社，2008.