戴德清

增強企業(yè)核心競爭力必須重視人力資源開發(fā)。但許多企業(yè)對人力資源的重視和開發(fā)力度不夠，培訓(xùn)方式陳舊落后，缺乏競爭激勵和流動機制。而這些問題的產(chǎn)生，是由于企業(yè)實現(xiàn)人力資源開發(fā)目標過程中缺乏多項基礎(chǔ)工作的支撐，根基不穩(wěn)，難以形成有效的人力資源開發(fā)機制。因此，抓好人力資源開發(fā)需從基礎(chǔ)入手。

夯實工作分析基礎(chǔ)

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，通過科學(xué)的分析進行職位分類，編制崗位說明書，搭建從業(yè)人員的崗位素質(zhì)模型，由此建立企業(yè)生產(chǎn)運行、營銷服務(wù)、經(jīng)營管理的組織體系。崗位說明書對崗位責任、工作關(guān)系、工作方式、任職資格（或上崗條件）、工作標準等進行了具體的描述，它包含了崗位對員工的體力要求、技能要求、智力水平、知識結(jié)構(gòu)、工作標準等方方面面。任職資格是崗位說明書中不可或缺的部分，它包含了員工個人對職業(yè)道路的選擇，具有特別重要的意義。一方面，員工可以根據(jù)自己的個人條件、興趣愛好、特長優(yōu)勢等選擇適合自己的崗位，確定職業(yè)方向;另一方面，它也能夠引導(dǎo)員工通過個人努力，主動適應(yīng)組織的要求，從而為人力資源的開發(fā)提供原動力。而工作標準的要求，既是對員工考核評價的依據(jù)，也是企業(yè)實施培訓(xùn)的依據(jù)，能使員工更加直接具體地了解自己的工作任務(wù)，促使員工積極探索科學(xué)的工作方法，分析工作差距，明確努力方向。

強化職涯管理手段

企業(yè)要對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃持積極態(tài)度，引導(dǎo)員工把個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，通過實現(xiàn)組織目標達成個人目標。職業(yè)生涯管理過程實質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的過程，人力資源部門應(yīng)明確員工的職業(yè)傾向，掌握員工的能力素質(zhì);根據(jù)工作崗位的需要，結(jié)合員工個人特質(zhì)，為員工發(fā)揮潛能、揚長避短創(chuàng)造條件，搭建平臺;對員工的個人愿景給予支持，鼓勵和引導(dǎo)員工根據(jù)個人特質(zhì)、能力、動機、需要、態(tài)和價值觀等進行職業(yè)探索，明確員工的職業(yè)方向，最終形成員工個人的“職業(yè)錨”;引導(dǎo)員工根據(jù)組織的發(fā)展制訂個人發(fā)展計劃和階段性的行動方案，使個人工作目標、學(xué)習培訓(xùn)計劃融入組織目標中，使個人愿景與企業(yè)愿景相結(jié)合，建立共同愿景，實現(xiàn)個人與組織同發(fā)展、共進步;建立競爭機制，最大限度地提供和

拓展員工職業(yè)發(fā)展的機會與空間。

建立人力資源開發(fā) “加油站”

員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理成效。員工素質(zhì)的提高離不開企業(yè)培訓(xùn)和個人努力。培訓(xùn)既是員工的權(quán)利和義務(wù)，也是員工和企業(yè)共同發(fā)展的需要。

在培訓(xùn)管理上，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)特點和員工實際狀況，做好培訓(xùn)需求的分析工作，提高培訓(xùn)的針對性和實用性。通過培訓(xùn)前的需求分析，合理確定培訓(xùn)重點、培訓(xùn)內(nèi)容;制定統(tǒng)一的培訓(xùn)考核標準，編制培訓(xùn)考核題庫，完善年度應(yīng)試制度，以年度應(yīng)試確認員工是否具備在崗條件;在培訓(xùn)方式上，通過改進和創(chuàng)新，提高培訓(xùn)的效果;培訓(xùn)完成后，通過員工對培訓(xùn)的評價、績效表現(xiàn)、企業(yè)業(yè)績等不同層次對培訓(xùn)效果及時進行評估。建立崗位素質(zhì)模型，以素質(zhì)評價確認員工的綜合素質(zhì)水平。

完善能量釋放的制度保障

強化人才隊伍管理，重點要加強企業(yè)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和生產(chǎn)技能人才的管理，以此帶動人力資源的開發(fā)和利用。

培養(yǎng)“智囊型”管理人才。管理轉(zhuǎn)向服務(wù)是大勢所趨，因此，管理人員除須具備專業(yè)能力外，還須善于從不同側(cè)面審視問題，具有多知識、多技能、反應(yīng)敏捷、能夠解決具體問題的能力，既能為企業(yè)決策提供預(yù)測研究，又能在決策實施中主動校正偏差，通過出實招、想主意、拿辦法，幫助企業(yè)破解生產(chǎn)、經(jīng)營中遇到的難題。

以創(chuàng)新方式加強技術(shù)人才管理。作為技術(shù)骨干的高層次人才，既能夠解決企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)問題，又能在人才隊伍中發(fā)揮示范和帶動作用。企業(yè)可通過以能力、水平、業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)的社會化評價、同行認可等，制定科學(xué)的選才標準，搭建人才成長的平臺，形成技術(shù)人才的群體優(yōu)勢;對技術(shù)人才實行分類管理，只要其做出貢獻，就能獲得地位、待遇和認可，形成人人競相成才的氛圍。

鼓勵技能人才出彩。技能人才廣泛分布于生產(chǎn)運行、營銷服務(wù)的作業(yè)層，具有不可替代的作用。企業(yè)通過制度環(huán)境、政策導(dǎo)向、機制運作等方面，穩(wěn)定技能人才隊伍，引導(dǎo)其“以專為長，以通為能”，由此帶動一線員工綜合素質(zhì)和技能的提高，吸引、穩(wěn)定、培養(yǎng)高技能人才。

總之，強化人才管理就是以能力建設(shè)為重點，通過創(chuàng)新機制、營造環(huán)境，建立起各類人才釋放能量的制度保障。

確立激發(fā)活力的考核標準

績效考核結(jié)果是實施分配的重要依據(jù)，通過建立崗位勞動評價機制，使員工的薪酬與個人能力素質(zhì)、勞動態(tài)度、勞動質(zhì)量、勞動數(shù)量相統(tǒng)一，使崗位分配在總量控制的前提下保持充分的活力。

在績效管理中，企業(yè)可以分層實施考核評價，領(lǐng)導(dǎo)對職能部門考核，職能部門對基層單位考核，實現(xiàn)責任壓力的層層傳遞;制定科學(xué)的評價標準，采取未完成“規(guī)定動作”減分、突出貢獻業(yè)績加分、涉及“一票否決”事項直接歸類的量化考核方式，根據(jù)企業(yè)各部門所承擔的管理職責，設(shè)置不同的考核權(quán)重，由各部門制訂具體考核標準對基層單位進行考核;評價結(jié)果經(jīng)審定后，在工作會議上進行公布，并由各職能部門對考核情況進行點評。通過對指標和重點工作完成情況的通報點評，對考核與被考核部門都形成一定的壓力;考核結(jié)果分類進行排序歸檔，與員工月度或季度績效獎勵總量掛鉤，月度或季度評價結(jié)果用來作為年度綜合評價的主要依據(jù)，月度或季度評價連續(xù)排名靠后的，要提交書面分析報告。同時，將各單位（部門）階段性績效評價情況納入干部年度考核當中。通過以上措施，使員工既感受到壓力，又產(chǎn)生工作動力，促使其更加全面、準確地認識自我、尋找差距、明確目標，利用勞動分配為杠桿，從而使提升自身綜合素質(zhì)變成員工的自覺行動。

企業(yè)人力資源的開發(fā)必須打破人員身份界限，創(chuàng)造平等競爭的條件;同時，建立一套科學(xué)有效的選拔、考核、獎懲、培訓(xùn)制度，建設(shè)好各類專家隊伍，這就為企業(yè)盤活人才資源存量、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性提供了重要保證。 ? ?責編/張曉莉