王奇

有人將我們正經(jīng)歷的階段稱為“大退潮”，從實業(yè)到金融，從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，皆是如此。宏觀方面，GPD增速降至7%，制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)跌落50榮枯線，小微企業(yè)經(jīng)營困難的報道搶占著各大財經(jīng)媒體頭條。至于互聯(lián)網(wǎng)，無論是互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)電商還是其他O2O、B2B、B2C平臺，更是燒錢做“銷金窟”，度過了野蠻生長的初始階段，行業(yè)競爭日趨激烈。監(jiān)管政策逐步落地后，死亡，是一大批企業(yè)的必然歸宿。

放眼四望，寒流未至，似乎就已經(jīng)哀鴻遍野。的確，退潮的中國經(jīng)濟看似正走入寒冬，但更應(yīng)該意識到的是，這個時代的真正主題當(dāng)是“轉(zhuǎn)型”，“大退潮”只是一個階段，一個組成大轉(zhuǎn)型時代的必然階段。

新常態(tài)，人力資源管理要做何調(diào)整

早在1954年，德魯克就提出了一個理念：專業(yè)人士經(jīng)常犯的一個錯誤，就是沉湎于專業(yè)技巧，而不關(guān)注對公司整體成功的貢獻，最終落得一個自娛自樂的下場。也許在這次轉(zhuǎn)型中，作為與企業(yè)的業(yè)務(wù)和運作距離最近的人力資源部門，需要回歸初衷，回到起點，重新審視自己在組織中的定位和角色，適應(yīng)“新常態(tài)”。

新常態(tài)下的人力資源管理，將更多強調(diào)“收益”，弱化“成本”的觀念。當(dāng)前，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，企業(yè)的競爭力體現(xiàn)為人力資本的勞動價值創(chuàng)造力，取決于知識創(chuàng)新與企業(yè)家的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。隨著人力資本時代的到來，企業(yè)對人力資源部門的要求將越來越高，更強調(diào)人力資源部門對企業(yè)人力資本的戰(zhàn)略支撐作用，因此，將諸如薪酬、福利、招聘等事務(wù)性的工作進行外包已經(jīng)形成一種趨勢。而在六大模塊外包趨勢越來越明顯的情況下，企業(yè)的人力資源部門，將更多地從對“招、用、育、留”全流程的控制與執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Α罢?、用、育、留”全流程?guī)則的制定和效果的評價，注重落地流程執(zhí)行與落地效果，搭建與外包商之間的協(xié)作體系。人力資本時代，人力資源部門從發(fā)揮管理職能為導(dǎo)向變

為支持業(yè)務(wù)為導(dǎo)向是一種趨勢，要從僅僅是行政專家和員工事務(wù)代理人，向提供人力資源管理服務(wù)的業(yè)務(wù)伙伴和戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)型。調(diào)查顯示，目前約83%的企業(yè)人力資源部門只具備職能化結(jié)構(gòu)，只有少數(shù)具備業(yè)務(wù)導(dǎo)向化結(jié)構(gòu)。不過在被調(diào)查的企業(yè)中，有44%表示，未來兩年內(nèi)有從職能化轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向化的趨勢。這個趨勢說明，人力資源部門的職能轉(zhuǎn)變已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。

19%決定50%。互聯(lián)網(wǎng)社會對人力資源管理有三個基本論斷：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績績效的壓力，已經(jīng)傳導(dǎo)至人力資源管理領(lǐng)域；人才的競爭形成兩極分化；人力資源的經(jīng)營將成為權(quán)衡企業(yè)長短期利益的重點。人力資源專家戴維·尤里奇篤信：“企業(yè)績效只有大約50%處于管理層的可控范圍之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業(yè)績效里，19%取決于人力資源工作者的素質(zhì)?！憋@然，提高人力資源工作者的素質(zhì)，已經(jīng)成為提高企業(yè)績效的一個捷徑。若想創(chuàng)造價值，人力資源部門不應(yīng)該僅關(guān)注專業(yè)活動本身；不應(yīng)該僅關(guān)注我做了什么，而更應(yīng)該關(guān)注“通過努力”產(chǎn)出了什么和成果是什么。

競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能模仿企業(yè)的人力資源管理。新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒、提供管理服務(wù)和員工的主心骨。人力資源不應(yīng)再把重心放在員工招聘或薪資福利這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的流程上，而應(yīng)放在結(jié)果上。也就是說，人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。人力資源從業(yè)者想要在業(yè)務(wù)績效上有所貢獻，就要把精力放在組織業(yè)務(wù)績效目標上，在實踐中，將外部環(huán)境考慮進來，從企業(yè)發(fā)展的角度著手，充分發(fā)揮在企業(yè)績效中起到的19%的作用，而不是僅僅關(guān)注人力資源部門的活動。

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，企業(yè)要做什么

經(jīng)濟寒冬帶來的“大退潮”，浮出海面的是堅挺的礁石，拍在岸上的是渺小的碎渣。這場寒流，為業(yè)界帶來的是一次洗牌，為企業(yè)帶來的是一道生死題。企業(yè)應(yīng)該意識到，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在任何時期都是錯綜復(fù)雜、變幻莫測的。內(nèi)部由于決策失誤、管理不善、人才流失等影響，外部由于政策法規(guī)、社會環(huán)境、經(jīng)濟形勢等變化，都可能引發(fā)企業(yè)危機。在這種形勢下，企業(yè)要反思如何采用正確的危機處理策略和措施，在危機爆發(fā)時將損害降低到最低限度，化解危機，甚至“轉(zhuǎn)危為機”，從而實現(xiàn)新的發(fā)展。

持續(xù)的商業(yè)模式才是“硬道理”。我國的經(jīng)濟調(diào)整才剛剛開始，下行走勢會持續(xù)一段時間。不少企業(yè)已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型的重要性，但卻不知道怎么去創(chuàng)新，覺得轉(zhuǎn)型的風(fēng)險更高，正可謂“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”。其實，企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造，即把企業(yè)的潛能轉(zhuǎn)化成勢能。為了持續(xù)盈利，企業(yè)必須為社會創(chuàng)造價值。盈利和創(chuàng)造價值之間的區(qū)別就在于可持續(xù)性，搞清楚創(chuàng)造價值和盈利之間的關(guān)系，有助于企業(yè)思考自己的商業(yè)模式，更有助于思考下一步轉(zhuǎn)型的方向。以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，現(xiàn)在有很多企業(yè)將目光投向了這個領(lǐng)域，但大多數(shù)不可持續(xù)，因為它們沒有創(chuàng)造價值。比如說做信貸生意，最困難的是信用評級，準確估計每一位客戶的違約風(fēng)險，以此決定貸款的利率和數(shù)量，這就需要收集和分析客戶公司或個人的財務(wù)信息。很多企業(yè)和個人過去在淘寶網(wǎng)上交易，阿里巴巴利用這些交易信息，估計它們的財務(wù)狀況和違約風(fēng)險，根據(jù)信用等級發(fā)放貸款。阿里金融提供了低成本的信用評級，創(chuàng)造了價值，因此它的商業(yè)模式是可持續(xù)的。但是，現(xiàn)在許多進入這一領(lǐng)域的企業(yè)并不見得具備如阿里一樣的平臺資源。一個好的企業(yè)，并不是看其上升期擴張有多快，而是看它的商業(yè)模式是不是可持續(xù)的，看其在下行期能不能撐得足夠長久。

小微企業(yè)更需重視價值創(chuàng)造。對御寒能力較弱的小微企業(yè)來說，建議先不必過度關(guān)注宏觀經(jīng)濟形勢，而是要把精力和時間用在企業(yè)的價值創(chuàng)造上。思考自己企業(yè)的核心競爭力，剎住投資沖動，暫緩擴張進程，考慮融資擔(dān)保的風(fēng)險；時刻關(guān)注現(xiàn)金流還能支撐企業(yè)多久，關(guān)注存貨量是否需要變現(xiàn)以保證現(xiàn)金流的充足；重新審視企業(yè)管理方式，過去較好的經(jīng)濟形勢

和經(jīng)營業(yè)績，可能在一定程度上掩蓋了企業(yè)自身管理方面的漏洞和短板，現(xiàn)在正是“瘦身強體”的好時機，經(jīng)濟寒冬形勢下，誰的管理更到位一些，誰也就有最大的勝出可能；最后，重新審視企業(yè)的人力資源管理，尤其是在經(jīng)濟寒冬形勢下有效控制人工成本。我們也已經(jīng)意識到，通過裁員控制人工成本不再那么有效，而是應(yīng)該“用專業(yè)的人，做專業(yè)的事”，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，在這方面，企業(yè)的人力資源部要擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任就更為重要。

做溫暖員工的“火爐”。在企業(yè)陷入困境的時候，員工需要的不僅僅是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，還有情感領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)濟學(xué)家周其仁認為，經(jīng)濟下行，反而要給員工加薪。但在員工眼中，薪酬并非是其決定留下的最核心因素。作為一名企業(yè)管理者，制定慎密的員工晉升體系，讓員工感受到發(fā)展?jié)摿Γo員工一個可以預(yù)見的未來，才是留住員工的根本。企業(yè)不能僅僅把員工當(dāng)作機器，而是應(yīng)該將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，讓他們成為企業(yè)的一部分，把這份工作當(dāng)作自己的事業(yè)去經(jīng)營。缺乏對人力資源的管理和規(guī)劃，讓員工沒有歸宿感，才是企業(yè)員工流失的主要原因。在經(jīng)濟寒冬期留住員工，可以采取以下幾種措施：

（1）直面員工質(zhì)疑。公司不景氣時，員工多多少少會對自己的工作有些擔(dān)心。對于此類情況，HR應(yīng)當(dāng)提前做好應(yīng)對策略。譬如，注意收集員工隊伍中近期流傳何種小道消息，特別是那些有偏見且對公司不利的信息，通過一些正式場合或會議，請公司高層出面，將公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展規(guī)劃如實告知員工，及時打消員工的疑慮，控制負面流言的蔓延。

（2）做好骨干員工思想工作，同時鼓勵員工另謀出路。對于公司下一步發(fā)展需要保留的骨干員工，無論是公司高層還是職能部門，都要定期進行思想上的溝通。對于有自己想法的員工，應(yīng)當(dāng)坦然以對，鼓勵其尋求更好的發(fā)展機會，以確保最終留下來的是與公司一條心共進退的員工。

（3）分析供需，調(diào)崗培訓(xùn)，為公司業(yè)務(wù)調(diào)整規(guī)劃提前準備。對于需要崗位調(diào)整、崗位合并的，應(yīng)當(dāng)提前做好員工溝通和協(xié)調(diào)，避免調(diào)崗過程中引發(fā)風(fēng)險；對于新崗位員工勝任力與實際要求存在差距的，應(yīng)當(dāng)提前安排對應(yīng)的崗位培訓(xùn)；對于實在無法通過崗位調(diào)整和培訓(xùn)解決的，可以提前安排對應(yīng)的崗位招聘工作?？傊?，確保業(yè)務(wù)調(diào)整到位后公司內(nèi)人力資源的配置能夠以最快速度生效，從而加速企業(yè)新業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)，在盡快產(chǎn)生收益，扭轉(zhuǎn)不利局面的同時，也能以最快速度解決人事方面遺留的問題。

善于向政府借力?！笆濉睍r期，將是市場倒逼和政府推動國有企業(yè)深化改革、大量企業(yè)合并重組或分拆重組、企業(yè)不創(chuàng)新就無法生存的標志性階段，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，因此在這個階段，政府會致力于簡政放權(quán)、激活市場活力、激發(fā)企業(yè)潛力，發(fā)揮其“服務(wù)”角色：

實行企業(yè)自主登記制度，適時取消企業(yè)一般投資項目備案制；

全面實施負面清單管理；

推進監(jiān)管轉(zhuǎn)型，放管結(jié)合，不以監(jiān)管為名增加企業(yè)負擔(dān)；

維護企業(yè)間的公平競爭，建立并不斷完善市場主體公平競爭的制度和規(guī)則體系；

加強知識產(chǎn)權(quán)法、專利法等相關(guān)法律體系的研究、完善、監(jiān)督和執(zhí)行；

加快推進“三證合一、一照一碼”等商事制度改革加快推進；

促進民營銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見發(fā)布實施，正式建立存款保險制度；

投融資、價格改革不斷深入，以特許經(jīng)營、PPP模式等市場手段吸引鼓勵民間資本參與重大項目的政策體系進一步完善。

……

為了優(yōu)化小微企業(yè)的成長環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)新活力，提高發(fā)展水平，國家、省、市各個層面都相繼出臺了相關(guān)的扶持政策，并搭建了相關(guān)服務(wù)平臺，根據(jù)發(fā)展的需要，今后還將出臺更多優(yōu)化扶持政策，小微企業(yè)可以實時關(guān)注地方動態(tài)，借力而為，用足、用活政府提供的優(yōu)惠政策和服務(wù)。

寒冬，看上去似難題，實際上卻是大浪淘沙、適者生存的最佳實驗場。能否在下行期正視危機，調(diào)整經(jīng)營模式，履行對客戶的承諾，維護員工的利益，抓住建立良好口碑、樹立雇主品牌的最佳機遇，才是檢驗企業(yè)能否繼續(xù)存活的標準答案。寒冬是暖春的前夜。有了企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)變和政府適時的政策支持與輔助，我們相信，這個寒冬不會那么漫長，勇敢地挺過去，一定會迎來大地回春。 責(zé)編/寇斌