夏滌華

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（續(xù)上期）

3.3 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目審查和選擇方法

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的管理層還必須找到一種用來評估模型對企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)或目標(biāo)元素預(yù)期價值貢獻(xiàn)度的方法。最常使用的一種評測項(xiàng)目模型的業(yè)務(wù)目標(biāo)價值貢獻(xiàn)度的方法是：定義一組目標(biāo)或目標(biāo)元素和用來評價它們實(shí)現(xiàn)程度的量化指標(biāo)，提供每個量化指標(biāo)的評測元素，指定評測元素對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)貢獻(xiàn)值或值域，并設(shè)置其權(quán)重。

一個迅速有效且成本合理的項(xiàng)目審查模式（Project－screening model）能夠產(chǎn)生有價值的信息，可幫助企業(yè)在眾多的方案中做出最好的決策。目前常用的項(xiàng)目審查模型有平分模型、財(cái)務(wù)模型。

1）評分模型。此模型應(yīng)考慮的因素包括開發(fā)成本、投入市場的時間、潛在回報(bào)、技術(shù)風(fēng)險、開發(fā)過程穩(wěn)定性等。每個指標(biāo)應(yīng)按其重要程度進(jìn)行排列，最后根據(jù)權(quán)重進(jìn)行評分。

2）財(cái)務(wù)模型。包括風(fēng)險回報(bào)模型，投資回收期，凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)模型。財(cái)務(wù)模型以資金的時間價值這一原則為依據(jù)。這種模型對企業(yè)長時間、大項(xiàng)目等的研發(fā)有很好的使用價值。

3.4 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理的監(jiān)控和復(fù)審

1）項(xiàng)目組合的管理、執(zhí)行和實(shí)施過程是一個組織變革的過程，在這一過程中，新的組織機(jī)構(gòu)要被定義－項(xiàng)目管理辦公室，新的組織能力要被建立。因此，實(shí)施項(xiàng)目組合管理的組織需要一個組織框架，在這一框架內(nèi)項(xiàng)目組合管理所需的各種角色及其職責(zé)被準(zhǔn)確定義，組織業(yè)務(wù)功能及其行為、活動被完整描述和恰當(dāng)執(zhí)行，以支持項(xiàng)目組合管理的規(guī)劃、引導(dǎo)和持續(xù)執(zhí)行所需的統(tǒng)籌、監(jiān)控和復(fù)審工作。

圖4 產(chǎn)品研發(fā)關(guān)卡管理示意圖

2）基于以上項(xiàng)目組合管理結(jié)構(gòu)和組織框架，在整個項(xiàng)目組合規(guī)劃和執(zhí)行過程中，為了確保項(xiàng)目組合的順利執(zhí)行，組織中的項(xiàng)目組合經(jīng)理需要周期性地復(fù)審和檢查項(xiàng)目組合的執(zhí)行情況和整個組合狀態(tài)及業(yè)績表現(xiàn)。周期復(fù)審工作一般是多維的，戰(zhàn)術(shù)上包括對進(jìn)度和成本偏差及資源的使用情況進(jìn)行檢查；戰(zhàn)略上包括項(xiàng)目組合對業(yè)務(wù)目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)度的評估，以維護(hù)組織預(yù)期收益。一般在重要項(xiàng)目組合元素的里程碑處，項(xiàng)目組合經(jīng)理都需要進(jìn)行指定項(xiàng)目或大型項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)價值貢獻(xiàn)度的分析，并進(jìn)一步?jīng)Q定它們的去留，產(chǎn)品研發(fā)關(guān)卡管理示意圖如圖4所示。該方法的重點(diǎn)是對于單個項(xiàng)目要做出合理的通關(guān)決策，如一年中對每個單個項(xiàng)目做出合理的決策，最終會得到一組名副其實(shí)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目組合。運(yùn)用好這個模型的關(guān)鍵是通關(guān)的決策步驟：通關(guān)和重新排優(yōu)。關(guān)卡設(shè)置尤其重要，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視對通關(guān)程序?qū)嵤┚哂兄笇?dǎo)作用。

4 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理的實(shí)施過程

企業(yè)一旦設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，完成產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合，在隨后的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理中需要進(jìn)行企業(yè)資源配置，設(shè)定項(xiàng)目優(yōu)先級，重點(diǎn)項(xiàng)目配置足夠資源，確保項(xiàng)目順利完成，所有項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃以及相關(guān)項(xiàng)目的責(zé)任分配計(jì)劃等，還根據(jù)組織結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理的項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)，同時對不同企業(yè)有一個完整固定的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程是確保項(xiàng)目順利完成不可缺少的條件之一。

4.1 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理中資源配置

在產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施中，資源分配會發(fā)生沖突，必然會引起各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的矛盾。如果不能進(jìn)行有效的沖突管理，勢必對產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，甚至組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來嚴(yán)重的危害。因此有效地在研發(fā)項(xiàng)目組合管理中分配資源，合理利用資源是項(xiàng)目研發(fā)組合管理的關(guān)鍵。

4.1.1 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目資源管理的分級法

這種分級法是產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的一種定性管理方法。通常情況下為了避免不同項(xiàng)目為爭奪資源而造成企業(yè)內(nèi)耗影響企業(yè)發(fā)展，就必須從長遠(yuǎn)全局的高度，對項(xiàng)目進(jìn)行分級。對多個項(xiàng)目按照其主要因素，對不同級別的項(xiàng)目配置資源的側(cè)重點(diǎn)不同。通常企業(yè)都按照項(xiàng)目收益率和企業(yè)資源情況把項(xiàng)目劃分為重要級（A），中等級（B）和一般級（C）。同時又按照項(xiàng)目復(fù)雜程度和技術(shù)難度分為1，2，3三個級別，如圖5所示。但也有的企業(yè)根據(jù)資源，技術(shù)和收益設(shè)計(jì)三維項(xiàng)目分級方法。

圖5 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目資源管理的分級法

在項(xiàng)目資源分級法中項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理辦公室起主要的管理作用。企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來分級別并選擇項(xiàng)目組合，對于需要快速上市，占用資源少的企業(yè)應(yīng)優(yōu)先滿足項(xiàng)目低資源分配，如將A3項(xiàng)目作為重點(diǎn)項(xiàng)目。

4.1.2 資源平衡法

在項(xiàng)目管理實(shí)施中，由于資源的供應(yīng)和其他因素影響，項(xiàng)目計(jì)劃會出現(xiàn)變更。因此應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目組合管理中的這種變化平衡企業(yè)資源。資源平衡法是制定進(jìn)度計(jì)劃并使資源需求波動最小化的一種方法。也叫做“削峰填谷法”。其基本步驟是：

1）計(jì)算每“單位時間”的資源需求量；

2）找出資源需求的最高峰并確定削峰目標(biāo)；

3）分析資源用量進(jìn)行調(diào)整。

這種方法與項(xiàng)目資源平衡方法一樣，但這種方法必須確保單個項(xiàng)目工期和企業(yè)項(xiàng)目組合管理目標(biāo)不能拖延。

4.2 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理中組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的對象是在企業(yè)項(xiàng)目化管理環(huán)境下的企業(yè)項(xiàng)目，因此首先要分析并建立企業(yè)項(xiàng)目化管理的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)項(xiàng)目化管理需要站在企業(yè)高層管理者的高度對企業(yè)中各種任務(wù)實(shí)行管理。通常項(xiàng)目化企業(yè)多采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，如圖6所示，同時企業(yè)又需要一個高于職能部門和項(xiàng)目組級別的機(jī)構(gòu)完成項(xiàng)目管理所賦予的任務(wù)——項(xiàng)目管理辦公室，有的企業(yè)叫做項(xiàng)目管理委員會。

圖6 矩陣式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是項(xiàng)目組合管理過程的重要機(jī)構(gòu)，提供了對整個項(xiàng)目組合管理架構(gòu)中包含的所有提案、項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的分析、復(fù)審、跟蹤和報(bào)告工作；成員收集和分析所有項(xiàng)目提案數(shù)據(jù)，它操作和管理用于復(fù)審、評估和批準(zhǔn)提案的過程。

為了行使項(xiàng)目組合管理的職責(zé)，組織中還必須設(shè)立項(xiàng)目組合經(jīng)理的職位，這一職位用于進(jìn)行整個項(xiàng)目組合的總體管理、監(jiān)控工作，不同的組織對其職責(zé)的定義會有所區(qū)別，但一般情況下，會包含以下內(nèi)容：

1）總體上指導(dǎo)和監(jiān)控整個項(xiàng)目組合的執(zhí)行；

2）提供日常的項(xiàng)目組合的監(jiān)督工作；

3）定期復(fù)審項(xiàng)目組合的健康情況和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)一致性分析；

4）確保準(zhǔn)確收集到組合分析所需的項(xiàng)目和提案信息的正確收集。

4.3 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理中流程設(shè)計(jì)

新產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。在很多企業(yè)中雖然有研發(fā)部門，也開發(fā)了很多新產(chǎn)品，但新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、速度、成本和市場的接受度往往與業(yè)務(wù)目標(biāo)不相吻合。同時企業(yè)經(jīng)常會抱怨人手太少，工程師經(jīng)驗(yàn)不足以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通經(jīng)常出現(xiàn)問題等。企業(yè)為了適應(yīng)市場變化迅速，制定一套行之有效的產(chǎn)品研發(fā)組合管理流程是提升企業(yè)核心競爭力的根本。根據(jù)約翰·幸格的組織設(shè)計(jì)過程與創(chuàng)新理論（如圖7所示），該流程由以下幾步組成：

1）建立良好的項(xiàng)目產(chǎn)生機(jī)制，建立項(xiàng)目集合，收集各方面數(shù)據(jù)。

2）根據(jù)一定的項(xiàng)目組合優(yōu)選方法對項(xiàng)目進(jìn)行篩選，列出項(xiàng)目的優(yōu)先順序。

3）根據(jù)企業(yè)資源狀況確定最佳項(xiàng)目執(zhí)行組合，確保企業(yè)效益最大化。

4）在資源合理配置的基礎(chǔ)上啟動項(xiàng)目，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。

5）定期對執(zhí)行項(xiàng)目的反饋信息進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整。

6）對完成的項(xiàng)目進(jìn)行文件歸檔。

4.4 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理中“里程碑”計(jì)劃和責(zé)任分配

為了更方便控制產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合中每個產(chǎn)品的實(shí)際狀況，項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)項(xiàng)目“里程碑”和每個項(xiàng)目組的責(zé)任分配清單是必不可少的。通過項(xiàng)目組合管理的“里程碑”，項(xiàng)目管理辦公室可以進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，同時了解企業(yè)關(guān)鍵性資源是否用在關(guān)鍵的項(xiàng)目上。

圖7 項(xiàng)目組合管理流程

5 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理在衛(wèi)生陶瓷企業(yè)的應(yīng)用

5.1 衛(wèi)生潔具產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合的選擇

5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略確定

由于我國衛(wèi)生陶瓷行業(yè)起步較晚，20世紀(jì)80年代才開始有國外品牌進(jìn)駐我國，最早進(jìn)入我國的國際品牌，像美標(biāo)、東陶和科勒等企業(yè)迅速占領(lǐng)我國高端市場。許多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)紛紛仿效并復(fù)制其產(chǎn)品或?yàn)槠渌鼑馄放谱鲑N牌生產(chǎn)，沒有自主品牌和自己的核心技術(shù)，沒有形成完整的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)，更別說產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合管理。

但由于2008年金融危機(jī)，出口市場如歐美市場急劇減少，衛(wèi)生陶瓷企業(yè)不得不把目光投向國內(nèi)市場，于是許多企業(yè)為了爭奪國內(nèi)市場，提升企業(yè)競爭力，大力加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)，有部分企業(yè)開始以項(xiàng)目管理理念管理新產(chǎn)品開發(fā)，但這種產(chǎn)品項(xiàng)目管理只立足于單個產(chǎn)品的開發(fā)管理上，由于近兩年我國城鎮(zhèn)化導(dǎo)致我國房地產(chǎn)市場異?；鸨?，衛(wèi)生潔具行業(yè)步入了輝煌的時代。許多企業(yè)紛紛涉足此行業(yè)，并且向客戶提供衛(wèi)生潔具，龍頭，櫥柜，淋浴房和浴缸等一系列產(chǎn)品組合來滿足市場需求（其中衛(wèi)生潔具企業(yè)新產(chǎn)品又可以分為馬桶、洗臉盆、小便器和其他陶瓷產(chǎn)品），因此產(chǎn)品研發(fā)組合管理提上日程。下面就衛(wèi)生潔具產(chǎn)品研發(fā)組合管理的項(xiàng)目選擇進(jìn)行討論。企業(yè)級整個衛(wèi)浴產(chǎn)品研發(fā)組合管理的原理和方法與衛(wèi)生潔具產(chǎn)品研發(fā)組合管理相類似。

現(xiàn)代衛(wèi)生潔具企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其在此行業(yè)的領(lǐng)頭作用，往往采取差異化競爭型戰(zhàn)略，但同時對內(nèi)進(jìn)行工藝改進(jìn)以降低成本。在這種企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)如下：

1）新產(chǎn)品銷量占總銷售每年遞增5%；

2）每年銷售額增長20%；

3）市場份額每年增長2%。

5.1.2 確定模型關(guān)鍵因素

為了達(dá)成以上企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，新產(chǎn)品研發(fā)成為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)通過市場調(diào)查分析會獲取許多創(chuàng)意，每種創(chuàng)意會通過許多方法來實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生眾多的項(xiàng)目，但企業(yè)資源有限，在資源有限的情況下在如此眾多的項(xiàng)目中選取能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最大化的項(xiàng)目，就需要進(jìn)行項(xiàng)目組合選擇。簡化評分模型作為一個基本的項(xiàng)目組合選擇的方法可以用在衛(wèi)生潔具企業(yè)的項(xiàng)目組合選擇上。

在建立此模型前，須找到與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)因素有：

1）投入市場時間。是指在計(jì)劃時間能推出市場的的時間，其對市場拓展和品牌形象以及利潤影響至關(guān)重要。

2）開發(fā)成本。包括新產(chǎn)品開發(fā)過程中所耗費(fèi)的所有費(fèi)用，但不包括生產(chǎn)用模具成本。

3）潛在利潤。一般企業(yè)會評估此產(chǎn)品上市后5年內(nèi)的銷售量，產(chǎn)品成本以及市場銷售量，從而計(jì)算出產(chǎn)品的潛在市場利潤。有的公司還在此基礎(chǔ)上加入財(cái)務(wù)模型根據(jù)資金的時間價值計(jì)算出投資回報(bào)率，凈現(xiàn)值，內(nèi)部收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，做出更準(zhǔn)確判斷。

4）開發(fā)風(fēng)險。包括技術(shù)風(fēng)險、技術(shù)成熟度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、知識產(chǎn)權(quán)等風(fēng)險。

5）產(chǎn)品可靠性。產(chǎn)品質(zhì)量是否滿足客戶需求，新產(chǎn)品功能是否可靠，便于安裝、維修和保養(yǎng)等。

6）市場潛力。該產(chǎn)品是一次性的還是會帶來更多的機(jī)會？

7）競爭對手分析。競爭對手是否開發(fā)生產(chǎn)類似產(chǎn)品？

當(dāng)然不同的公司會有不同的影響因素，但在此案例以上幾種因素作為制作簡化評分模型的關(guān)鍵因素，對以上指標(biāo)確定權(quán)重。確定區(qū)分不同水平重要性的邏輯，設(shè)計(jì)為每個指標(biāo)合適權(quán)重的系統(tǒng)：不重要0分，一般1分，重要2分，很重要3分，非常重要4分。并通過專家團(tuán)隊(duì)共同價值來判斷，下面根據(jù)這個系統(tǒng)為以上7個指標(biāo)賦予的不同權(quán)重，如表1所示。

表1 不同因素指標(biāo)權(quán)重表

根據(jù)不同等級為每個指標(biāo)進(jìn)行打分，以5分值為基礎(chǔ)分。下面根據(jù)5分制為各個指標(biāo)制定相應(yīng)打分準(zhǔn)則：

1）投入市場時間：一年之內(nèi)投入市場為5分，推遲半年分別減1分；

2）開發(fā)成本：以企業(yè)以往產(chǎn)品為基準(zhǔn)，以后每增加10萬元減1分；

3）潛在利潤：結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)成本以投資回收期或收益率為指標(biāo)，收益率為30%以下為1分，以后每增加10%加一分；

4）技術(shù)成熟度：技術(shù)成熟，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和有自己的知識產(chǎn)權(quán)為5分，技術(shù)成熟度低減2分，團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)差，減1分，知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險減3分，其他風(fēng)險減1分；

5）產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品可靠性差減1分，如有安全問題為0分，其他重要功能沒滿足相應(yīng)減分；

6）市場潛力：一次性打1分，根據(jù)被其他產(chǎn)品開發(fā)作為平臺借鑒或?yàn)闈撛诳蛻魩砥渌虣C(jī)打5分；

7）對手分析：對手使用過類似技術(shù)打1分，全新技術(shù)或產(chǎn)品打5分。

以上建立量化地指標(biāo)評價體系。對于初步設(shè)立的指標(biāo)體系，不可避免地會收錄重要性水平低或重復(fù)性的指標(biāo)，為了使指標(biāo)更加科學(xué)合理，同時考慮到該研究的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)收集的困難性，本文采用專家評定法來對項(xiàng)目選擇評價指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化。

請各位專家打分，將項(xiàng)目組合選擇評價指標(biāo)體系意見征求表發(fā)給6名專家，請專家在有必要設(shè)立的指標(biāo)項(xiàng)中按重要程度打分，如果某位專家認(rèn)為初步設(shè)計(jì)的指標(biāo)中存在某個指標(biāo)設(shè)置的不合理或不應(yīng)設(shè)置，則在附加意見中提出意見看法。具體評價結(jié)果輸入在以下表格2中。