建立一個(gè)不依賴能人的偉大公司

擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化的公司，其特點(diǎn)是不再依賴某個(gè)偉大的企業(yè)家而存在，而是因?yàn)榭蛻舳嬖?，因?yàn)槠髽I(yè)的組織制度與文化而存在。

姜汝祥

北京錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，曾獲中華海外歸國(guó)十大創(chuàng)業(yè)人物稱號(hào)，著有《差距》《請(qǐng)給我結(jié)果》等十多本管理專著，著名戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢專家。

當(dāng)我們講新執(zhí)行力時(shí)，實(shí)際上是在講，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的道路上，我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)“以結(jié)果意識(shí)，客戶價(jià)值與商業(yè)人格核心的”新執(zhí)行啟蒙運(yùn)動(dòng)——在中國(guó)建立起擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化。

這樣的公司有一個(gè)特點(diǎn)，那就是不再依賴某個(gè)偉大的企業(yè)家而存在，相反，企業(yè)是因?yàn)榭蛻舳嬖?，因?yàn)槠髽I(yè)的組織制度與文化而存在。

在這個(gè)意義上，我覺得這一代中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家都來到了一個(gè)新的關(guān)口。他們能夠把一個(gè)個(gè)小企業(yè)帶到今天的地步，成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，無疑都是有雄才大略的優(yōu)秀企業(yè)家。我們也不懷疑其中個(gè)別人能夠完成自我否定和超越，比如王石很早就在萬科致力于職業(yè)化建設(shè)，建立一個(gè)不以能人為中心的運(yùn)營(yíng)管理體制。李東生在TCL明確提出，要以世界級(jí)公司為標(biāo)桿考量自己，建立國(guó)際化的思維視角。但就目前中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經(jīng)不具備帶領(lǐng)這些企業(yè)再上一層樓的能力了。

王石在慶祝萬科20周年的繁榮時(shí)，坦率地表達(dá)了自己的局限性：

“我認(rèn)為從文化背景來看，我們?nèi)寮椅幕尘?、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的操作方式，已經(jīng)決定了我們的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業(yè)的。萬科在第三個(gè)10年就要檢討這些問題，我佩服聯(lián)想在戰(zhàn)略上發(fā)生問題的時(shí)候，還能做到透明，但是這并不是中國(guó)企業(yè)的普遍性格?！?/p>

2011年，在哈佛大學(xué)，王石發(fā)表了他淡出萬科以后的第一次講話，他說：“我們需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)制度，樹立品牌。我記得，1999年、2000年的時(shí)候，有一個(gè)企業(yè)家選擇了接班人，退了，結(jié)果后來公司遇到問題，他又重新出山。萬科遇到危機(jī)，是否會(huì)這樣?我的回答是不回去，無論什么角度，都不敢回去——萬一做不好，英名毀了;回去做好了，又怎么樣呢？說明自己培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)沒有成功?！?/p>

中國(guó)大部分企業(yè)家都將自己定位于一個(gè)或半個(gè)政治家，政治家是從來無所謂過時(shí)的。所以一個(gè)人的過時(shí)并不在于他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過時(shí)的力量。有人用國(guó)情不同來為這種回歸作掩飾，在我看來并非如此。中國(guó)有句老話，慢工出細(xì)活，好東西要慢慢來，可慢慢來他們一是等不起，二是學(xué)習(xí)總是太累。他們的年齡、知識(shí)素養(yǎng)和私心，都不支持他們?nèi)シ穸ㄗ约?，去不斷?chuàng)新。

問題是，時(shí)代是不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，一代人自有一代人的使命，一代人必須付出一代人應(yīng)當(dāng)付出的代價(jià)。王石、柳傳志所代表的第一代企業(yè)家，已經(jīng)完成了自己的歷史使命，他們把企業(yè)帶到了相當(dāng)?shù)母叨龋壳斑@些企業(yè)所面臨的“突破困境”，卻應(yīng)當(dāng)由他們的第二代接班人來完成。

我曾經(jīng)詳細(xì)研究過IBM90多年的發(fā)展歷程，希望大家借鑒這家公司的接班之道。當(dāng)沃森1952年退下的時(shí)候，他留給兒子小沃森什么？他留下來的不僅是一家公司、一個(gè)總裁位置，更多的是IBM獨(dú)具特色的價(jià)值觀和管理理念。這些價(jià)值觀和管理理念，今天被稱為IBM之道，在IBM處于至高無上的地位。

IBM宣稱，一切均可改變，IBM之道絕不會(huì)變。

這就是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。誰有能力創(chuàng)造一種文化，一種能夠支撐一家公司歷經(jīng)90年而不改初衷的文化，這樣的人就可以稱之為偉大的企業(yè)家。這樣偉大的企業(yè)家所創(chuàng)立的公司就可以稱之為偉大的公司。在這樣的企業(yè)工作的員工，他們存在的意義不僅是為了賺錢，更在于他們對(duì)自己存在價(jià)值的判定，以及對(duì)于這個(gè)社會(huì)應(yīng)當(dāng)貢獻(xiàn)的價(jià)值。

從這樣的坐標(biāo)系來看，可以說，中國(guó)只有偉大的企業(yè)家，還沒有真正意義上的偉大企業(yè)。道理很簡(jiǎn)單，目前活躍在臺(tái)上的這批優(yōu)秀企業(yè)家，不管是張瑞敏還是柳傳志，他們哪一個(gè)像IBM的沃森一樣創(chuàng)造，或是致力于創(chuàng)造一個(gè)可以持續(xù)百年的企業(yè)文化？當(dāng)然，我們不能苛求。畢竟這一代企業(yè)家是在“市場(chǎng)”與“計(jì)劃”雙軌制下打拼出來的，在這種“謀略性的環(huán)境”中，他們能夠?qū)⑷f科、聯(lián)想帶到今天，已經(jīng)很了不起。

但同樣的，你不去創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)百年的文化，就不可能有持續(xù)的基因，結(jié)果就只會(huì)留下一份“江山”與無數(shù)不可復(fù)制的“謀略”。所以，只要他們?cè)谖?，這些企業(yè)的持續(xù)就充滿了無窮的變數(shù)。

這一代人做不到的，就讓下一代人去做吧。我們永遠(yuǎn)不要假設(shè)一代不如一代。相反他們這一代做不到的，下一代未必做不到。有些東西是時(shí)代性的，而偉大企業(yè)的基因永遠(yuǎn)是來自于時(shí)代，而不完全是能人的結(jié)果。一句話：能人時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，平民化的企業(yè)民主時(shí)代正在來到！

（責(zé)任編輯/姚源清）