孫國(guó)強(qiáng)

CEO傳承不可阻擋，這已不是愿意不愿意退出的問題，而是如何以及何時(shí)交接的問題，唯有積極應(yīng)對(duì)才有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定、持續(xù)健康發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期發(fā)展兩方面考慮，CEO接班人是一個(gè)即敏感又嚴(yán)肅的問題。

首先，現(xiàn)任CEO不可能沒有下課時(shí)間表，畢竟人的生命有限、精力有限、知識(shí)有限、能力有限，下課的必然性不得不考慮CEO的接力棒如何才能順利交接。其次，CEO不能只顧低頭拉車還需抬頭望路，作為首席執(zhí)行官，需要不折不扣地執(zhí)行董事會(huì)的決策部署，然而從長(zhǎng)計(jì)議仍然使得CEO區(qū)別于一般的決策執(zhí)行者，這勢(shì)必對(duì)CEO一職提出了更高的要求。再次，長(zhǎng)江后浪推前浪，在人才輩出的新時(shí)代，具有國(guó)際商務(wù)知識(shí)、跨文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)換能力與創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才必然要取代現(xiàn)任CEO，現(xiàn)任CEO退出歷史舞臺(tái)勢(shì)不可擋，這是自然規(guī)律的客觀要求。

既然要選擇CEO接班人，那么游戲規(guī)則如何確定，誰來選？選什么人？怎么選？一位還是多位？任期制還是輪值制？?jī)?nèi)部規(guī)劃還是公司章程？?jī)?nèi)部培養(yǎng)還是公開招聘？這些需要全盤考慮，甚至頂層設(shè)計(jì)，盡量規(guī)范透明，避免霧里看花。盡管受中國(guó)傳統(tǒng)文化心理因素的影響，在CEO尚在任的情況下討論接班人問題，如同老子在世就安排繼任者一樣為難，但是經(jīng)濟(jì)危機(jī)凸顯了忽視CEO繼任的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際上許多卓越公司如大眾、英特爾、微軟等已有成熟的做法，不妨借鑒引用并結(jié)合自身特點(diǎn)，及早運(yùn)作。另一方面，隨著市場(chǎng)化程度的不斷加深，國(guó)際市場(chǎng)的日趨接軌，使CEO傳承不可阻擋，這已不是愿意不愿意退出的問題，而是如何以及何時(shí)交接的問題，唯有積極應(yīng)對(duì)才有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定、持續(xù)健康發(fā)展。

那么，誰來選CEO？在茫茫人海中，具有卓越經(jīng)營(yíng)才能的人鳳毛麟角，唯有出類拔萃者方能保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。因此，回答“誰來選”的問題，應(yīng)從兩個(gè)維度做分析：第一是誰最關(guān)注ECO的工作;第二是CEO的工作職責(zé)是什么。

從誰最關(guān)注CEO的工作來梳理。其一，CEO要執(zhí)行董事會(huì)的決策部署，而且往往是關(guān)系到企業(yè)全局性謀劃的重大決策，決策執(zhí)行的效果如何自然成為董事會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，否則委托代理關(guān)系就會(huì)面臨解除。其二，公司的機(jī)體里流淌著股東的血液，常言道“公司是股東的”，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接關(guān)系股東的利益，因此作為股東權(quán)益代言人的CEO的工作必須服務(wù)于股東，保證股東利益不受損失，否則就會(huì)面臨用腳投票的尷尬。其三，公司不僅僅是股東的，現(xiàn)代公司的社會(huì)責(zé)任要求CEO在保證股東利益的同時(shí)，必須兼顧利益相關(guān)者的利益，如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、社區(qū)、政府等諸多利益攸關(guān)方。如若CEO經(jīng)營(yíng)不善，決策失誤，損害了利益相關(guān)者的利益，那么在合作共贏已成為主流的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)聲譽(yù)就會(huì)受損，單兵匹馬畢竟難以為繼。

從CEO的工作職責(zé)來梳理。CEO的主要職責(zé)主要有三個(gè)。一是對(duì)公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策，即將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)層手中。其目的是解決傳統(tǒng)的“董事會(huì)決策、經(jīng)理層執(zhí)行”的公司體制帶來決策、執(zhí)行之間的脫節(jié)問題，以便提高決策的速度和強(qiáng)化執(zhí)行的力度，減少?zèng)Q策成本。這一職責(zé)使CEO的工作指向了授權(quán)者（董事會(huì)）。二是營(yíng)造一種使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化，在人本管理理念已經(jīng)深入人心的情況下，如何培育特色明顯且真正能發(fā)揮激勵(lì)約束功能的企業(yè)文化，成為CEO的重要職責(zé)。這一職責(zé)使ECO的工作指向了公司內(nèi)部。三是下功夫增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，打造“不可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)”，把公司的整體形象推銷出去，以良好的信譽(yù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與卓越的服務(wù)贏得市場(chǎng)。這一職責(zé)使CEO的工作指向了公司外部。

基于以上分析，“誰來選”就不再成為難題，應(yīng)由以上各方（董事會(huì)、股東代表、員工代表、利益相關(guān)者代表）組成“CEO接班人遴選委員會(huì)”，通過既定程序來選拔培養(yǎng)合格的CEO繼任者，而且應(yīng)形成規(guī)范的制度，并非應(yīng)急之舉。