張毅

原本改變消費(fèi)者的行為習(xí)慣是一件極具挑戰(zhàn)的事情，但網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)行業(yè)尤其是服務(wù)行業(yè)的滲透，憑借以人為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維，往往更容易得到消費(fèi)者認(rèn)可和接納。APP購票能夠快速崛起，除依靠低價、爆米花和可樂這樣的糖衣炮彈外，更在于APP購票讓用戶能夠更方便地選擇觀影場次乃至座位。

團(tuán)購時代，消費(fèi)者往往能夠花40元人民幣左右便可獲得一張價值50～60元人民幣的電影票，遇到影院促銷，兩人花40元人民幣除了購買到兩張電影票外，還可獲得一桶爆米花及兩杯可樂，這讓消費(fèi)者積極參與并體驗網(wǎng)絡(luò)購票方式。而隨著移動互聯(lián)時代的來臨，APP購票不單單延續(xù)了團(tuán)購時代的低價實惠，更在選場次、座位這類基礎(chǔ)服務(wù)的基礎(chǔ)上，融入網(wǎng)絡(luò)社交功能，進(jìn)一步提升用戶黏性。

基于互聯(lián)網(wǎng)思維的APP購票能夠成功顛覆傳統(tǒng)購票模式，很大程度在于其擺脫了上座率與票價的糾纏，通過邊際利潤滿足了影院、片方和電商三方平臺的需求。最初的團(tuán)購模式成功地完成了在降低票價的同時，最大限度提升影院上座率，當(dāng)大眾消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣于去電影院看電影后，高上座率讓影院和片方都樂于同電商合作，共同推動整個市場的持續(xù)發(fā)展。

每一個行業(yè)在被顛覆的過程中，總會伴隨著利益的重新分配。隨著影院傳統(tǒng)購票被顛覆的，還有人們的觀影習(xí)慣，當(dāng)票價低至絕大多數(shù)消費(fèi)者都能夠輕松接受時，更多消費(fèi)者會選擇去電影院看感興趣的電影。從票價到服務(wù)，APP購票軟件們成功激活了一個巨大的市場，擴(kuò)張的消費(fèi)者基數(shù)足以讓這個領(lǐng)域在很長一段時間內(nèi)都實現(xiàn)高增長，這也成為了吸引眾多資本進(jìn)入的理由。

APP購票誕生之處，可以說是傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)接駁的藍(lán)海市場，但隨著該市場的成熟和高速增長，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司乃至產(chǎn)業(yè)資本開始盯上這塊蛋糕，同質(zhì)化和紅海競爭隨之而來。從X展架、易拉寶到自動售票機(jī)，《格瓦拉》、《貓眼》、《時光網(wǎng)》和《哈票網(wǎng)》等林林總總十多個主流購票APP出現(xiàn)在人們眼前，讓新用戶多少有些不知所措的感覺。當(dāng)前支持購票功能的APP按照平臺不同，大致可分為四類。第一類是以時光網(wǎng)和豆瓣電影衍生而來的APP，其本身專注電影領(lǐng)域，擁有大量客戶群體，增加售票功能無非是流量變現(xiàn)的手段。第二類則是由《美團(tuán)》和《拉手網(wǎng)》等團(tuán)購平臺主導(dǎo)的APP，其本身為APP購票的興起立下汗馬功勞，也是團(tuán)購平臺業(yè)務(wù)細(xì)分的趨勢。第三類則是《網(wǎng)票網(wǎng)》和《格瓦拉》這類獨立票務(wù)網(wǎng)站的APP客戶端，它們通常具有較強(qiáng)的票務(wù)渠道推廣能力，以影院資源為核心競爭力，靠更多更優(yōu)質(zhì)的影院和購票優(yōu)惠政策吸引用戶。第四類則是以萬達(dá)為代表的影院派，它們的APP更多可以看作是對會員提供服務(wù)的附加值體現(xiàn)。

四大類的眾多APP軟件都想要瓜分市場蛋糕，但已經(jīng)是紅海的領(lǐng)域需要面對的首先是生存問題，而本身就是互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，在競爭時不可避免的拿出互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營手法—花錢買流量。進(jìn)入2014年下半年以來，熟悉APP購票的網(wǎng)友便驚喜地發(fā)現(xiàn)，不少APP都對新用戶推出了9.9元人民幣甚至0元人民幣購票，這對于用戶而言就如同天上掉下的餡餅一樣，只不過影院、片方和電商提前為這個優(yōu)惠買單了而已。

片方想要眼球、想要排片上座率和沖排名；影院希望獲得人流、追逐邊際利潤；APP電商想要用戶、需要裝機(jī)率和活躍用戶量……。在利益上能夠達(dá)成一致的3個伙伴自然會愿意為超低價電影票賠本賺吆喝了?？梢杂鲆姷氖牵缤蜍囀袌鲆粯?，在行業(yè)沒有出現(xiàn)大規(guī)模淘汰現(xiàn)象，最終剩下3～5個巨頭時，以價格為直接手段的紅海競爭會一直伴隨著APP購票領(lǐng)域。

提到互聯(lián)網(wǎng)思維，伴隨著最多的形容詞就是顛覆和重塑，其實當(dāng)人們真的了解互聯(lián)網(wǎng)思維后會發(fā)現(xiàn)，要真的顛覆并重塑一個領(lǐng)域有多么的困難。沒有幾十年的技術(shù)、渠道和產(chǎn)業(yè)鏈沉淀，即便是特斯拉這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技標(biāo)志型企業(yè)，在真正走向大眾市場的過程中，也會遇到這樣那樣的問題。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并非不想轉(zhuǎn)型，只是不太愿意像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣付出試錯成本而已。相對高調(diào)地進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，想要顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的故事，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還不如像APP購票這樣，做一些更接地氣兒的事情，從生活服務(wù)入手，彌補(bǔ)傳統(tǒng)行業(yè)在人性化服務(wù)的缺失，最終找到自己的定位和市場。打車、購票和訂餐等應(yīng)用的成功，都預(yù)示著這一方向的可行。想要顛覆，首先得融入，而生活服務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最方便、快捷融入傳統(tǒng)行業(yè)的方式和渠道。