山東能源集團成立于2010年,由新汶礦業(yè)集團、棗莊礦業(yè)集團、淄博礦業(yè)集團、肥城礦業(yè)集團、臨沂礦業(yè)集團、龍口礦業(yè)集團重組而成,注冊資本人民幣100億元,為國有獨資企業(yè)。2012年成功進入世界500強,位列第460位,2013年再度上榜世界500強,位列第373位。
山東能源集團成立伊始,財務(wù)管理工作就緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理綱要,不斷堅持自身的定位與發(fā)展方向,通過研究財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、實施資金集中管理、統(tǒng)一會計制度、搭建預(yù)算平臺等一系列措施,實現(xiàn)了財務(wù)的相對集中管理,為維護集團正常運營秩序、促進集團整合融合起到了巨大的保障作用。開展的主要工作如下:
一、積極推動能源集團深度融合
作為企業(yè)運營的主要工具,財務(wù)融合的深度直接決定了重組企業(yè)的融合進程。為此,能源集團財務(wù)管理視集團深度融合為己任,充分發(fā)揮財務(wù)職能,努力促進集團到達和諧有序、穩(wěn)健高效的狀態(tài)。
(一)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃
財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng),屬于職能層戰(zhàn)略,是集團公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是集團公司控制經(jīng)營風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)。能源集團通過廣泛調(diào)研和研討,確定了自身的財務(wù)戰(zhàn)略總定位,明確了融資、投資、收益管理等方面政策,細致安排集中財務(wù)管控體系、利潤管理體系、戰(zhàn)略落地系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)進程,并認真規(guī)劃了財務(wù)隊伍、財務(wù)監(jiān)督體制和財務(wù)信息化等工作,形成了完善的財務(wù)戰(zhàn)略體系,確保了能源集團上下財務(wù)管理思路統(tǒng)一和行動一致。
(二)實施資金相對集中管理
資金是企業(yè)的“血液”,只有實現(xiàn)“血液”的集中匯通,集團才能實現(xiàn)真正意義上的融合。能源集團根據(jù)企業(yè)自身的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,上線資金管理系統(tǒng),推進銀企直聯(lián)搭建,大力開展賬戶清理,實現(xiàn)了資金集中管理。同時,還建立健全了資金管理配套制度,完善資金管理崗位責(zé)任和人員配置,嚴格資金預(yù)算與賬戶監(jiān)管,規(guī)范內(nèi)部貸款運作相關(guān)流程,大大提高了資金的使用效率。
(三)建立全面預(yù)算管理體系
集團戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營管理的總體目標,如何貫徹落實目標,如何有效分解目標,全面預(yù)算是關(guān)鍵。能源集團緊緊圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施,將出資人預(yù)算與經(jīng)營者預(yù)算相結(jié)合,制定了全面預(yù)算管理辦法,建立了集團統(tǒng)一負責(zé)、分級設(shè)立責(zé)任中心、目標層層下傳、逐級向上負責(zé)的全面預(yù)算管理體系,形成了目標下達、編制、審批、控制、調(diào)整、考評閉路管理流程。
(四)統(tǒng)一會計政策及成本核算辦法
會計信息是企業(yè)經(jīng)營管理的標準“普通話”,要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的規(guī)范與有效傳遞,必須有一套標準的“普通話”。能源集團成立不久,便啟動了統(tǒng)一會計政策及成本核算辦法工作,對集團具有代表性的不同業(yè)務(wù)板塊企業(yè)進行調(diào)研,全面剖析修正當前會計核算、財稅政策執(zhí)行等方面存在的差異,形成了集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計政策和成本核算辦法,為規(guī)范企業(yè)核算行為,客觀反映權(quán)屬企業(yè)相互可比的經(jīng)營成果提供了依據(jù)。
二、全力提升能源集團整體價值
長期以來,財務(wù)管理一直以價值管理者自居,作為大型企業(yè)集團價值的管理者,能源集團財務(wù)管理也更加注重挖掘價值和創(chuàng)造價值的功能,通過盤活存量資金、加大融資談判、強化投資收益管理等措施,全力提升集團的整體價值。
(一)降低財務(wù)成本
能源集團通過資金集中管理盤活存量資金,大大緩解了集團“存貸雙高”的現(xiàn)象,提高了資金使用效率和效益;同時,積極開展多渠道融資,采用企業(yè)債券、融資租賃、產(chǎn)業(yè)基金等融資方式不斷滿足集團資金需求,加大談判力度,節(jié)約了大量的資金成本;此外,還充分發(fā)揮集團信用優(yōu)勢,協(xié)調(diào)開戶銀行,通過執(zhí)行協(xié)定存款利率,進而增加了利息收入。
(二)強化經(jīng)營成本管理
積極發(fā)揮全面預(yù)算的控制作用,加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制,強化與業(yè)績考核等方式的結(jié)合,充分發(fā)揮了預(yù)算對成本的引導(dǎo)作用;同時,加大對權(quán)屬單位成本管理的指導(dǎo),選擇人均理念、內(nèi)部市場化等成本管理先進典型,總結(jié)成本管理經(jīng)驗,在全集團加以推廣;積極開展扭虧增盈工作,重點對連續(xù)虧損的企業(yè)進行專項調(diào)查,全力查找企業(yè)虧損原因和經(jīng)營中存在的問題,尋找扭虧增盈措施,努力降低虧損點、虧損額度。通過一系列的降本措施,到達了增效的目的。
(三)強化投資收益管理
為保障國有投資收益,研究制定了投資收益收取管理辦法,規(guī)范了權(quán)屬企業(yè)投資收益申報、核定及上繳等行為,并嚴格規(guī)定了科技創(chuàng)新、高端技術(shù)與人才、重大扶持項目等資金用途。同時,結(jié)合企業(yè)實際,根據(jù)集團新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展、并購重組、科技創(chuàng)新、人才引進等方面需求,認真編制企業(yè)年度國有資本經(jīng)營預(yù)算支出,積極爭取財政資金支持。
(四)加強集團資產(chǎn)管理
建立健全了資產(chǎn)管理辦法,強化資產(chǎn)管理的規(guī)范性,上線了資產(chǎn)管理信息平臺,提高資產(chǎn)使用的效率和效益。同時,嚴格資產(chǎn)核銷管理,對集團公司形成的資產(chǎn)損失進行全面審查,對于需報上級部門備案及批準的項目,進行了全面核實,在履行內(nèi)部管理程序的基礎(chǔ)上,按相關(guān)資產(chǎn)損失管理要求,及時推進了資產(chǎn)損失的報批和備案工作。
三、認真保障能源集團經(jīng)濟運行質(zhì)量
服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟運行是財務(wù)管理的本職功能,企業(yè)的經(jīng)營決策、風(fēng)險防控、資源分配都離不開財務(wù)管理的支持。因此,能源集團財務(wù)管理不斷提高工作的精細化水平,始終保持財務(wù)工作的高標準、高質(zhì)量、高效益,充分發(fā)揮了財務(wù)管理的“立身”本領(lǐng)。
(一)健全會計信息工作體系
重組成立伊始,能源集團從加強會計信息工作入手,建立了集團公司財務(wù)報告信息體系,認真做好了財務(wù)核算、快報、月報編制工作,完善快報的報表格式、分析說明,按時完成月度快報的編制及報送工作,定期編印財務(wù)資料手冊,運用同期相比、預(yù)算相比、環(huán)比等多種分析維度全方位分析,為領(lǐng)導(dǎo)決策和權(quán)屬企業(yè)對標管理提供基礎(chǔ)財務(wù)資料。
(二)加強經(jīng)濟運行分析
為認真查找經(jīng)濟運行過程中存在的問題,定期組織了集團經(jīng)濟分析會,認真分析經(jīng)營指標完成情況,研究市場變化和發(fā)展趨勢,查找生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的主要矛盾,提出改進措施及解決問題的辦法,為企業(yè)制定正確的經(jīng)營策略、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量發(fā)揮了作用。
(三)提升財務(wù)信息化水平
加快財務(wù)信息化建設(shè)步伐,能源集團先后上線了資金管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng),并注重財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合,提高系統(tǒng)的實用性,拓展系統(tǒng)使用范圍,提升了財務(wù)工作效率和質(zhì)量。同時,還認真規(guī)劃和推進集團ERP信息系統(tǒng)建設(shè),為實現(xiàn)集團信息資源的集約高效奠定了基礎(chǔ)。
(四)加強會計人員管理
人才是提升工作質(zhì)量的關(guān)鍵,為此,能源集團認真研究制定了集團財務(wù)人才規(guī)劃,明確會計人才隊伍建設(shè)目標,制定人才培養(yǎng)引進方案和財務(wù)人員培訓(xùn)計劃,不斷提升財務(wù)隊伍綜合素質(zhì)。同時,建立了集團會計人員信息庫,為選拔培養(yǎng)高層次會計人才、單位之間財務(wù)人員的交流打下了基礎(chǔ),為不斷提升財務(wù)工作質(zhì)量提供了人力資源保障。
回頭看來,正是由于山東能源集團財務(wù)管理正確地認識到了自身的定位,圍繞定位采取了系列服務(wù)舉措,不僅促進了集團的深度融合,而且還在提升集團經(jīng)濟運行質(zhì)量和整體價值上發(fā)揮了積極作用。但是,企業(yè)集團的發(fā)展不會一成不變,財務(wù)管理的環(huán)境也將發(fā)生巨大變化,因此,在追求財務(wù)管理工作質(zhì)量上,沒有最好只有更好,只有不停地創(chuàng)新財務(wù)工作思路與方式,不斷推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級,才能跟得上能源集團的國際化、現(xiàn)代化發(fā)展步伐。endprint