摘要：全面預(yù)算管理通過 “分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的作用。近年來，鐵路運(yùn)輸企業(yè)至上而下實施全面預(yù)算管理取得了顯著成效。但我們也看到，在實施全面預(yù)算管理的過程中，存在計劃與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，究其根源，主要存在全面不“全”、預(yù)測不準(zhǔn)確、管理執(zhí)行不到位幾個方面的原因。本文分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算 管理 問題 對策

全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機(jī)制，它通過 “分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的作用。近年來，鐵路運(yùn)輸企業(yè)改變大鐵路粗放的管理模式，自上而下實施全面預(yù)算管理，進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理工作，細(xì)化內(nèi)部核算，從管理上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，在節(jié)支降耗、控制成本等方面成效顯著。但我們也看到，在實施全面預(yù)算管理的過程中，存在計劃與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，究其根源，主要存在全面不“全”、預(yù)測不準(zhǔn)確，管理執(zhí)行不到位幾個方面的原因。

一、全面預(yù)算管理的目的及作用

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程，也是企業(yè)及內(nèi)部各級、各部門、全體員工的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，是企業(yè)科學(xué)運(yùn)用資金、提高經(jīng)濟(jì)效益、加強(qiáng)企業(yè)管理的有效途徑。

（一）實施全面預(yù)算能進(jìn)一步強(qiáng)化管理。全面預(yù)算能夠細(xì)化企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，它有助于管理者確定可行的目標(biāo)，有利于年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行?？傤A(yù)算能協(xié)調(diào)企業(yè)方方面面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使得管理者統(tǒng)攬全局，充分考慮整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的相互聯(lián)系。預(yù)算在企業(yè)的管理中是一個切實有效的溝通手段，能滲透到企業(yè)的各個角落，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

（二）全面預(yù)算管理是績效考核的有效途徑。通過預(yù)算管理對各項目標(biāo)的提前預(yù)測、過程組織實施，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)，使得企業(yè)各項目標(biāo)不斷提高和優(yōu)化，是目前各大中型企業(yè)體現(xiàn)業(yè)績的一種較好的管理模式。

（三）實施全面預(yù)算有助于企業(yè)風(fēng)險控制。全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找分析實際經(jīng)營活動與預(yù)算之間的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施，通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，規(guī)避日常經(jīng)營風(fēng)險。

（四）全面預(yù)算管理是一種有效的激勵機(jī)制。全面預(yù)算管理全員參與，實施的過程會促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，可以增強(qiáng)全體員工的節(jié)約盈利觀念，市場競爭觀念，時間效率觀念，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。

二、目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）主觀上，思想認(rèn)識不統(tǒng)一，預(yù)算體系不完善

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，貫穿企業(yè)生產(chǎn)全過程，缺一不可。但由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)深深的烙印，鐵路企業(yè)的員工對預(yù)算管理存在一些誤解：有人認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是一種形式，就是原來的計劃管理，因此簡單的認(rèn)為全面預(yù)算管理都應(yīng)由“計劃員”負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為預(yù)算管理主要設(shè)在財務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門無關(guān)，尤其是業(yè)務(wù)部門，認(rèn)為工作量受外界影響因素較多，無法編制預(yù)算。從目前實際來看，鐵路站段的全面預(yù)算管理主要仍由計劃和財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，沒有跳出原有的成本管理理念，所謂的預(yù)算管理往往只是財務(wù)預(yù)算管理，停留在成本控制階段。業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算很少，沒有形成一個完整的體系，造成財務(wù)科編制預(yù)算時是“要”業(yè)務(wù)量，而不是“取”業(yè)務(wù)量。

（二）客觀上，預(yù)算管理滲透不深，覆蓋不全面

全面預(yù)算管理全面涵蓋了全員、全程、全方位。全員就是企業(yè)所有人都要參與，上下一盤棋，每個人都是全面預(yù)算管理的參與者；全過程就是把成本管理的全過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評都要納入預(yù)算管理；全方位就是所有成本支出部門，所有成本支出項目都納入預(yù)算管理之中。但目前鐵路運(yùn)輸站段的現(xiàn)實情況是全面預(yù)算覆蓋不全。各單位對直接費(fèi)用基本都實行了定額控制，但對間接費(fèi)用缺乏有效的調(diào)研和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，往往還是“打包”管理；對于上級重點(diǎn)盯控的收入和成本項目，預(yù)算資料較全，重視程度很高，但對于其他項目往往控制不力，此消彼長；預(yù)算管理的壓力沒有等強(qiáng)傳遞，集中在段和車間一級，沒有做到全員參與、人人有責(zé)。

（三）實踐中，預(yù)算管理在編制、調(diào)整、考評等方面都有偏差

1、預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠。預(yù)算雖然是一個事前的預(yù)計數(shù)，但必須貼合生產(chǎn)實際，數(shù)據(jù)精確，才能真正發(fā)揮管理的作用。預(yù)算管理與實際情況相差太大，不僅降低了預(yù)算的可執(zhí)行性，而且失去了預(yù)算的意義。預(yù)算的精確是以準(zhǔn)確的原始數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，在實際工作中，影響預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的主要原因是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全面。編制預(yù)算需要的不僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)，而且需要大量的如業(yè)務(wù)工作量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如果僅憑財務(wù)人員“閉門造車”，編出的預(yù)算往往與實際相差甚遠(yuǎn)。企業(yè)各部門在上報建議預(yù)算時由于條件限制，對下一步生產(chǎn)任務(wù)量估計不準(zhǔn)確，或者對可能出現(xiàn)的應(yīng)急項目如工藝調(diào)整、材料價格上漲等考慮不足，只是簡單的參照上年數(shù)據(jù)，平均分劈全年預(yù)算，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際消耗出入較大。二是預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。近幾年，受市場等各種因素影響，材料價格變化較大，給預(yù)算編制帶來一定難度。

2、預(yù)算調(diào)整隨意性過大。預(yù)算，強(qiáng)調(diào)一個“預(yù)”字，既然是事前的一個預(yù)計數(shù)據(jù)，在執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整是很正常的，但目前在預(yù)算調(diào)整的尺度和力度上一般存在調(diào)整過多、調(diào)整不及時等問題。由于預(yù)算編制不精確，在實際業(yè)務(wù)發(fā)生時，預(yù)算經(jīng)常性調(diào)整，分管預(yù)算的人往往是 “電話不斷，報告象雪片”，預(yù)算過多的調(diào)整降低了預(yù)算威信；由于業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)往往滯后于預(yù)算，當(dāng)月需調(diào)整的成本項目在當(dāng)月不能及時調(diào)整，執(zhí)行部門難以掌握，不利于預(yù)算執(zhí)行。

3、預(yù)算管理執(zhí)行不到位，考評流于形式。一是在預(yù)算執(zhí)行中存在隨意性。預(yù)算下達(dá)后，相關(guān)部門對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，思維仍停留在過去計劃經(jīng)濟(jì)的層次上，改不掉大手大腳的習(xí)慣。遇到成本超支不從內(nèi)部找原因，而是通過各種理由追加成本預(yù)算，一些部門更以保安全為名，在成本執(zhí)行中未嚴(yán)格控制相關(guān)支出，使得預(yù)算失去了應(yīng)有的意義。另一方面，有些部門成本管理松懈，責(zé)權(quán)利不清，節(jié)約超支一個樣，控制不控制仍是一個樣，班組成本預(yù)算跟不上，進(jìn)而影響車間、段乃至路局成本管理。二是預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在漏洞。目前，鐵路運(yùn)輸站段對于材料物資的管理，采取的是段中心庫-車間分庫的管理模式，車間分庫主要由車間材料核算員管理，車間核算員站在車間立場，為避免考核，按照預(yù)算數(shù)列支支出，用庫存人為調(diào)劑成本，造成帳卡物不符，部分車間虛掛庫存，盤點(diǎn)時實物不夠；部分車間又形成帳外料，這種情況是年年提年年解決年年有，形成預(yù)算管理成本控制中的一個“頑癥”。 三是預(yù)算考核難以按制度執(zhí)行。目前，各個鐵路運(yùn)輸站段都制定了成本管理辦法，有詳細(xì)的實施細(xì)則，但并未真正做到節(jié)獎超罰。由于一些如突發(fā)事件、工藝調(diào)整等非人為因素影響，預(yù)算超支后，只要不影響總的成本預(yù)算，往往取消對責(zé)任車間科室的考核，另外對超支嚴(yán)重的部門若按文件比例進(jìn)行考核，部門難以承受，往往是不了了之；對于成本節(jié)約的部門，如果按比例進(jìn)行兌現(xiàn)，會讓其他未得到獎勵的部門患上“紅眼病”，往往是打折扣或者不按時兌現(xiàn)；成本超支考核時，往往只針對執(zhí)行部門，沒有去仔細(xì)分析是預(yù)算部門下達(dá)預(yù)算不到位不及時，還是執(zhí)行部門控制不力，影響到相關(guān)部門的積極性。以上種種因素綜合起來，使成本預(yù)算考核不嚴(yán)。四是預(yù)算考評不真實。由于成本存在事后控制，從賬面上看，各部門每月成本支出與預(yù)算持平，但還是隱藏著管理上的漏洞，譬如虛掛庫存、帳實不符等，不能真實反映生產(chǎn)成本的實際消耗，考評不真實。

三、執(zhí)行全面預(yù)算管理的措施和建議

（一）強(qiáng)化組織保障，完善全面預(yù)算管理體系

為順利實施全面預(yù)算管理，保證預(yù)算實施效果，各企業(yè)首先要建立各級全面預(yù)算管理的組織體系，健全從預(yù)測、決策、執(zhí)行、監(jiān)督、考核責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。

1、成立預(yù)算管理委員會。建立由行政一把手、總會計師、計財科長及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的，具有權(quán)威性的全面預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)本企業(yè)所有經(jīng)營收支預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)，控制、考核和審批。

2、實行歸口部門管理。明確全面預(yù)算管理以“財務(wù)管理”為核心，財務(wù)部門是全面預(yù)算管理的綜合歸口部門，負(fù)責(zé)委員會的日常工作，負(fù)責(zé)全面預(yù)算日常管理，制度的起草修訂及預(yù)算的編制，預(yù)算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)分析和考核。

3、修定完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)全面預(yù)算管理需要完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法、三級核算管理辦法、修舊利廢管理辦法、招待費(fèi)管理辦法、電話費(fèi)用報銷辦法、汽車管理制度、辦公用品采購辦法、工資管理規(guī)定、合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法等管理制度，為編制和實施全面預(yù)算管理提供依據(jù)。

4、建立一套完整的預(yù)算管理制度，包括全面預(yù)算管理委員會工作制度、財務(wù)預(yù)算審批制度、財務(wù)預(yù)算分析和考核制度等。有了一套完整的制度，預(yù)算執(zhí)行就能有法可依，有章可循。

（二）做好基礎(chǔ)工作，為預(yù)算編制提供可靠依據(jù)

1、以彈性預(yù)算為依據(jù)，進(jìn)一步完善定額管理體系。對直接生產(chǎn)費(fèi)要逐步建立原材料、燃料、動力、工具等消耗定額；對固定資產(chǎn)（設(shè)備）日常維修、中修、大修要建立單臺臺帳，并根據(jù)設(shè)備新舊程度的不同，實行不同的定額標(biāo)準(zhǔn)。各部門要結(jié)合生產(chǎn)實際，深入調(diào)研，合理提報月度間接費(fèi)預(yù)算；相關(guān)業(yè)務(wù)科室要建立業(yè)務(wù)預(yù)算體系，準(zhǔn)確提報工作量預(yù)算。

2、繼續(xù)落實三級核算制度，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控。一是加強(qiáng)存貨管理，逐步取消車間分庫。將車間分庫收歸材料科統(tǒng)一管理，實行材料物資管、用分開，將車間管庫員收歸材料科統(tǒng)一管理，車間只“用”不“管”。既可以減少材料物資重復(fù)搬運(yùn)及存儲，節(jié)約管理成本，又可以實現(xiàn)成本監(jiān)控，真實反映成本支出。二是完善核算體系，細(xì)化核算單元，加強(qiáng)班組核算。站段整合后，一個作業(yè)場相當(dāng)于以前的一個車間，他們是成本控制的源頭?？梢詫⒊杀径~合理分劈到班組，各班組據(jù)此對成本進(jìn)行控制。

（三）提高思想認(rèn)識，積極運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)輔助手段

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，在管理的幅度、深度、監(jiān)督力度上都與傳統(tǒng)的計劃管理模式有很大區(qū)別，從領(lǐng)導(dǎo)到普通職工都必須高度重視并充分認(rèn)識到實施全面預(yù)算管理的必要性。隨著鐵路改革，基層站段越來越大，全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)量也大大增加。僅靠人工自制電子表格等已不能滿足管理需要。要積極運(yùn)用統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)等輔助手段，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)與賬務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的即時共享，變?nèi)丝貫闄C(jī)控，減少工作量。

（四）規(guī)范預(yù)算調(diào)控程序，提高預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性

預(yù)算靜態(tài)預(yù)算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進(jìn)行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個會計年度中，預(yù)算定額不可以隨意變更，預(yù)算不得任意增加或削減，因工藝變化等因素導(dǎo)致原預(yù)算無法正確反映核算要求時，必須通過現(xiàn)場成本寫實，提報預(yù)算管理委員會審定。

（五）嚴(yán)格預(yù)算考核機(jī)制，落實預(yù)算責(zé)任追究

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。在實施預(yù)算管理的過程中，應(yīng)以落實經(jīng)營責(zé)任制度為基礎(chǔ)，在嚴(yán)格責(zé)任考核的同時，建立和完善預(yù)算激勵機(jī)制，對嚴(yán)格履行管理責(zé)任，確保預(yù)算指標(biāo)完成的責(zé)任部門及負(fù)責(zé)人，堅決兌現(xiàn)相關(guān)獎勵政策。避免責(zé)任心強(qiáng)弱一個樣、是否采取措施一個樣、完不完成指標(biāo)一個樣，嚴(yán)重挫傷干部職工節(jié)支創(chuàng)效的積極性的問題存在。要通過獎勵辦法的兌現(xiàn)，最大限度激發(fā)全員參與經(jīng)營管理的熱情，避免財務(wù)一家唱獨(dú)角戲的局面。

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