章牧　李霞

摘要：本文以COSO委員會(huì)發(fā)布的《內(nèi)部控制整合框架》為基礎(chǔ)構(gòu)建了包括5個(gè)一級(jí)指標(biāo)、16個(gè)二級(jí)指標(biāo)、48個(gè)三級(jí)指標(biāo)的內(nèi)部控制三級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并以深圳東部華僑城大型旅游度假區(qū)為例，應(yīng)用德爾菲法和深度訪談法對(duì)其內(nèi)部控制水平進(jìn)行了實(shí)證研究。研究結(jié)果表明深圳東部華僑城內(nèi)部控制為規(guī)范級(jí)，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成，但目前還存在治理結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、多業(yè)態(tài)之間的協(xié)作和績(jī)效評(píng)價(jià)等薄弱環(huán)節(jié)。本文針對(duì)這些薄弱環(huán)節(jié)提出了其內(nèi)部治理的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：大型旅游度假區(qū)；內(nèi)部治理；成熟度模型

中圖分類號(hào)：F5901文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

一、引言

我國(guó)早在1992年就設(shè)立了旅游度假區(qū)制度，但是大型的綜合性旅游度假區(qū)由于業(yè)態(tài)復(fù)雜，協(xié)同不易，內(nèi)部治理已經(jīng)成為其面臨的重大難題[1]?！吨袊?guó)旅游業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要》（2010）提出要加強(qiáng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)，以及現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式在旅游業(yè)中的廣泛運(yùn)用。《旅游度假區(qū)等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)》（2011）提出要引導(dǎo)全國(guó)旅游度假區(qū)進(jìn)入科學(xué)發(fā)展階段，旅游度假區(qū)應(yīng)具有健全的管理體制和有效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。而現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)旅游度假區(qū)管理的研究數(shù)量不多，研究?jī)?nèi)容主要集中在管理體制、治理結(jié)構(gòu)、國(guó)家旅游度假區(qū)管理，且大多屬于經(jīng)驗(yàn)判斷，還未深入到度假區(qū)內(nèi)部治理問題。未來的研究要選擇多學(xué)科融合的研究方法，個(gè)案研究要微觀定量。基于此，本文以深圳東部華僑城為例，在實(shí)地調(diào)查的基礎(chǔ)上，試圖從內(nèi)部控制的視角探究我國(guó)綜合型旅游度假區(qū)的內(nèi)部治理問題。

二、內(nèi)部控制理論與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（一）內(nèi)部控制理論

內(nèi)部控制理論的發(fā)展先后經(jīng)歷了“內(nèi)部牽制”、“內(nèi)部控制系統(tǒng)”、“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”和“內(nèi)部控制整體框架”等四個(gè)階段。1994 年美國(guó)COSO委員會(huì)（The Committee of Sponsoring Organizations）在《內(nèi)部控制整合框架》報(bào)告中對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了定義：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施和影響的，為經(jīng)營(yíng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、對(duì)現(xiàn)行法規(guī)的遵循等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程”。并認(rèn)為其由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督控制等5大要素組成，且這5大組成要素源自于企業(yè)管理，并與企業(yè)管理過程緊密結(jié)合?，F(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，隨著企業(yè)對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理和對(duì)外滿足社會(huì)需要而逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來的自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)[2]。

（二）內(nèi)部控制成熟度模型

筆者在研究中引用了陳力生教授（2009）的內(nèi)部控制成熟度模型來評(píng)判內(nèi)部控制等級(jí)。該模型按內(nèi)部控制成熟度的不同劃分為五個(gè)等級(jí)，其中第一級(jí)成熟度最低，第五級(jí)成熟度最高（見圖1）[3]。

根據(jù)這個(gè)模型，可通過內(nèi)部控制指標(biāo)評(píng)分，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行等級(jí)評(píng)定（見表1）。在模型劃定的5個(gè)等級(jí)中，構(gòu)建一個(gè)逐步升級(jí)的平臺(tái)。每個(gè)等級(jí)的內(nèi)部控制管理水平將作為達(dá)到下一更高等級(jí)的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部控制成熟度不斷升級(jí)的過程，也就是其內(nèi)部控制管理水平逐步提升的過程。

（三）內(nèi)部控制成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

以上述COSO 5個(gè)要素作為內(nèi)部管理評(píng)價(jià)的一級(jí)指標(biāo)，結(jié)合COSO《內(nèi)部控制整合框架》對(duì)5個(gè)要素的解釋和國(guó)內(nèi)大型旅游度假區(qū)經(jīng)營(yíng)治理特色，以及考慮內(nèi)部控制相關(guān)信息可獲得性，對(duì)一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建二級(jí)指標(biāo)。在對(duì)國(guó)內(nèi)大型旅游度假區(qū)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析與實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行修改，并構(gòu)建三級(jí)指標(biāo)，形成一個(gè)包括5個(gè)一級(jí)指標(biāo)、16個(gè)二級(jí)指標(biāo)、48個(gè)三級(jí)指標(biāo)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一級(jí)指標(biāo)控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息和溝通、控制活動(dòng)和監(jiān)督控制，分別用A、B、C、D、E表示；一級(jí)指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)用Xi表示；二級(jí)指標(biāo)下的三級(jí)指標(biāo)用Xij表示（如表2所示）。

表1內(nèi)部控制成熟度模型等級(jí)劃分[3]

等級(jí)一[]混亂級(jí)[]總分X<60[]這一階段的企業(yè)內(nèi)部控制管理基本上處于一種無序的狀態(tài)。內(nèi)部控制制度基本沒有，或執(zhí)行混亂，管理無章，沒有明確的內(nèi)部控制范圍界定

等級(jí)二[]簡(jiǎn)單級(jí)[]60≤X<70[]處于這一級(jí)的企業(yè)，已經(jīng)初步建立了一個(gè)比較有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，進(jìn)行了一些基本的內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)的界定，能夠利用一些常用的內(nèi)部控制管理和評(píng)價(jià)工具進(jìn)行內(nèi)部控制監(jiān)控，內(nèi)部控制管理中的常用文檔已電子化，內(nèi)部控制管理組織能夠基于在類似管理系統(tǒng)上的經(jīng)驗(yàn)對(duì)新的內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃和管理

等級(jí)三[]規(guī)范級(jí)[]70≤X<80[]在該級(jí)別上，企業(yè)的內(nèi)部控制管理已經(jīng)步入規(guī)范化的進(jìn)程，內(nèi)部控制系統(tǒng)更加有效與成熟，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成， 并形成較完善的制度，內(nèi)部控制管理過程得到內(nèi)部控制管理團(tuán)隊(duì)成員很好的理解，并在內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施中得到遵循

等級(jí)四[]精益級(jí)[]80≤X<90[]處于這一級(jí)別的企業(yè)，內(nèi)部控制管理已經(jīng)做到能夠進(jìn)行量化管理，具體內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)都采用相應(yīng)的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用打分的方式，加權(quán)平均分析企業(yè)內(nèi)部控制管理的成熟度水平。企業(yè)可以通過這些量化的數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)部控制管理過程進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的預(yù)防措施

等級(jí)五[]戰(zhàn)略級(jí)[]90≤X<100[]達(dá)到這個(gè)級(jí)別的企業(yè)已經(jīng)處于企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的最高階段，能夠從戰(zhàn)略管理的高度來規(guī)劃企業(yè)的所有內(nèi)部控制系統(tǒng)，企業(yè)的內(nèi)部控制項(xiàng)目管理處于一個(gè)不斷改進(jìn)不斷優(yōu)化的過程之中

三、面向國(guó)內(nèi)大型旅游度假區(qū)的實(shí)證研究——以深圳東部華僑城為例

（一）研究區(qū)概況

東部華僑城度假區(qū)位于深圳大梅沙，占地近9平方千米，集兩個(gè)主題公園、三座旅游小鎮(zhèn)、四家度假酒店、兩座36洞山地高爾夫球場(chǎng)、大華興寺和天麓地產(chǎn)等度假項(xiàng)目于一體，是典型的大型綜合旅游度假區(qū)。

東部華僑城有限公司是華僑城股份有限公司100%控股的旅游企業(yè)，由華僑城股份有限公司的旅游事業(yè)部分管。東部華僑城有限公司不設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等需要報(bào)告華僑城股份有限公司，由華僑城股份有限公司董事會(huì)決議。endprint

東部華僑城有限公司經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，涉及業(yè)態(tài)較多，在管理結(jié)構(gòu)上采取本部+分公司的形式。本部下設(shè)大俠谷分公司、茶溪谷分公司、茵特拉根酒店分公司、云海谷分公司、大華興寺分公司、物業(yè)公司、置業(yè)公司七個(gè)分公司，分管不同的業(yè)態(tài)。公司設(shè)置執(zhí)行董事一名，執(zhí)行董事為公司法定代表人；經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)設(shè)總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理若干名，財(cái)務(wù)總監(jiān)一名，并根據(jù)公司情況設(shè)若干管理部門（經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)見圖2）。

（二）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

1.調(diào)研方法

（1）德爾菲法。

第一步，組成專家小組。專家要具備與研究課題相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)， 合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。專家組的人數(shù)要依據(jù)研究課題的規(guī)模而定。作者選取了六位專家，分別是東部華僑城有限公司本部職能部門管理人員、茶溪谷、云海谷、茵特拉根酒店分公司管理人員、暨南大學(xué)深圳旅游學(xué)院專業(yè)教師等。

第二步，篩選評(píng)價(jià)指標(biāo)。上述評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含了很大研究者的主觀成分，很有必要對(duì)這些評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行專家篩選，以增強(qiáng)科學(xué)性和合理性。

第三步，判斷指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)判斷矩陣調(diào)查表，并向?qū)＜野l(fā)放。

第四步，專家評(píng)分。專家根據(jù)東部華僑城的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀對(duì)其內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)分。

（2）深度訪談法。深度訪談是在基本情況調(diào)查和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，訪談對(duì)象包括東部華僑城本部職能部門管理人員和分公司管理人員。對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中得分較低的指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查，以探索東部華僑城管理上的薄弱環(huán)節(jié)和問題。深度訪談以面談為主，輔以電話和電子郵件的方式。

2.指標(biāo)權(quán)重調(diào)查與計(jì)算

（1）權(quán)重調(diào)查。通過面對(duì)面訪談的方式向各位專家發(fā)放《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)兩兩比較矩陣調(diào)查表》，專家之間互不影響。

（2）權(quán)重計(jì)算。根據(jù)調(diào)查表統(tǒng)計(jì)結(jié)果構(gòu)造判斷矩陣，應(yīng)用層次分析法計(jì)算第一、二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。因指標(biāo)體系較為復(fù)雜， 在此僅以一級(jí)指標(biāo)為例進(jìn)行具體的權(quán)重計(jì)算。

通過表4可以看出，在一級(jí)指標(biāo)中控制環(huán)境和控制活動(dòng)權(quán)重較大，說明其是東部華僑城旅游度假區(qū)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中十分重要的指標(biāo)。二級(jí)指標(biāo)中，權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、溝通、運(yùn)營(yíng)控制、監(jiān)督活動(dòng)權(quán)重相對(duì)較大。

3.內(nèi)部控制評(píng)分

（1）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。①得分檔次。其按照內(nèi)部控制指標(biāo)執(zhí)行情況分為五級(jí)：第一級(jí)是很差，得分在60分以下；第二級(jí)是較差，得分在60-70分；第三級(jí)是一般，得分在70-80分；第四級(jí)是較好，得分在80-90分；第五級(jí)是非常好，得分在90-100分。②指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于是非型指標(biāo)，若回答為“是”，則屬于第四或第五級(jí)，并根據(jù)具體情況確定最終得分；若回答為“否”，則屬于第一或第二級(jí)，具體分值也依具體情況而定。對(duì)于漸進(jìn)型指標(biāo)則根據(jù)指標(biāo)歸屬的檔次確定其具體得分。

（2）綜合得分。將六位專家評(píng)分進(jìn)行算術(shù)平均得到各三級(jí)指標(biāo)分?jǐn)?shù)。由于三級(jí)指標(biāo)較多，為了便于計(jì)算，計(jì)算二級(jí)指標(biāo)分?jǐn)?shù)時(shí)采取算術(shù)平均法，將各二級(jí)指標(biāo)下的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行算術(shù)平均得到各二級(jí)指標(biāo)分?jǐn)?shù)；計(jì)算一級(jí)指標(biāo)分?jǐn)?shù)時(shí)采用加權(quán)平均法，根據(jù)表4的權(quán)重將各一級(jí)指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算得到各一級(jí)指標(biāo)分?jǐn)?shù)；同理根據(jù)表4的權(quán)重將各一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算得到總分?？偡趾透骷?jí)指標(biāo)得分見表5。

東部華僑城有限公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)綜合得分為78524。根據(jù)內(nèi)部控制成熟度模型的等級(jí)劃分，可判定東部華僑城有限公司目前處于規(guī)范級(jí)，且屬于規(guī)范級(jí)中分?jǐn)?shù)偏高的。在該級(jí)別上，企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)步入規(guī)范化的進(jìn)程，內(nèi)部控制管理過程得到定義和集成。但內(nèi)部控制成熟度評(píng)價(jià)的各項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)中得分有高有低，存在不完善的環(huán)節(jié)。

5個(gè)一級(jí)指標(biāo)中控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)的得分相對(duì)較低，都在77分左右，分析得分較低的3個(gè)一級(jí)指標(biāo)下各二級(jí)指標(biāo)得分情況可知，控制環(huán)境指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)中治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配得分均在76-78分之間，相對(duì)較低。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的得分只有6833分，明顯較低?？刂苹顒?dòng)指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)中運(yùn)營(yíng)控制和績(jī)效評(píng)價(jià)得分均為75分，明顯低于其他3個(gè)指標(biāo)。

在對(duì)二級(jí)指標(biāo)分析之后，可以找出哪些業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)了問題或不完善，但是對(duì)于具體的治理問題，邊界仍然比較模糊。因此，有必要進(jìn)一步對(duì)三級(jí)指標(biāo)得分結(jié)果進(jìn)行分析。

從治理結(jié)構(gòu)指標(biāo)項(xiàng)下的三級(jí)指標(biāo)得分情況，可知東部華僑城有限公司治理結(jié)構(gòu)不完善。從組織機(jī)構(gòu)指標(biāo)項(xiàng)下的三級(jí)指標(biāo)得分情況看，東部華僑城的管理層次設(shè)置不合理。從權(quán)利與責(zé)任的分配下的三級(jí)指標(biāo)項(xiàng)得分情況看，東部華僑城管理人員崗位的職責(zé)和權(quán)利存在不對(duì)等。從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指標(biāo)項(xiàng)下的三級(jí)指標(biāo)得分情況看，東部華僑城還缺乏健全的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序能力較低，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)。從運(yùn)營(yíng)控制項(xiàng)下的三級(jí)指標(biāo)得分情況，可知東部華僑城的多業(yè)態(tài)旅游業(yè)務(wù)協(xié)作控制能力較差，公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)情況評(píng)價(jià)時(shí)很少能夠綜合各板塊的信息進(jìn)行評(píng)價(jià)。從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)下的三級(jí)指標(biāo)得分情況可見，東部華僑城還缺乏健全的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。

4.深度訪談與評(píng)價(jià)

根據(jù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果，可以看出東部華僑城的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)較為規(guī)范，而相對(duì)較為薄弱的環(huán)節(jié)有：治理結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任分配、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、多業(yè)態(tài)之間的協(xié)作和績(jī)效評(píng)價(jià)。筆者針對(duì)以上薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行了深度訪談，訪談結(jié)果整理如下。

（1）東部華僑城的治理結(jié)構(gòu)不盡合理。如上所述東部華僑城在管理結(jié)構(gòu)上采取本部+分公司的形式，各分公司獨(dú)立管理相應(yīng)板塊。東部華僑城的管理層從2012年開始也認(rèn)識(shí)到其由于業(yè)態(tài)太多，管理部門太多，造成溝通協(xié)調(diào)不到位，管理鏈條太長(zhǎng)等效率低下的不利局面。

（2）權(quán)利與責(zé)任分配不對(duì)等。東部華僑城的本部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，各個(gè)部門和分公司有管理權(quán)限規(guī)定，總的目標(biāo)制定、審批的權(quán)限主要在本部，茶溪谷、大俠谷、大華興寺的權(quán)限相對(duì)較小，只有日常的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，業(yè)務(wù)內(nèi)的有部分決策權(quán)，大的活動(dòng)和新增項(xiàng)目一律要報(bào)本部審批。例如，2012年茶溪谷景區(qū)商店計(jì)劃增加銷售茶葉蛋項(xiàng)目，這個(gè)新增項(xiàng)目需要由茶溪谷層層上報(bào)，直到經(jīng)營(yíng)班子總經(jīng)理簽字才能實(shí)行。權(quán)利不足導(dǎo)致了時(shí)間和人力的浪費(fèi)，致使工作效率低下。endprint

（3）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門及規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險(xiǎn)因素的規(guī)避，但沒有定時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；在金融風(fēng)險(xiǎn)方面，主要由財(cái)務(wù)部門在日常工作中識(shí)別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，沒有對(duì)可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個(gè)分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動(dòng)的牽頭部門一般是本部的營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心成立一個(gè)工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營(yíng)銷中心將活動(dòng)任務(wù)分派到各個(gè)分公司。這個(gè)流程是比較完善的，但是部分整個(gè)東部華僑城開展的重大活動(dòng)并不能給每個(gè)分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動(dòng)執(zhí)行力度上會(huì)有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營(yíng)方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)較少，需要進(jìn)行整合營(yíng)銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營(yíng)銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場(chǎng)的角度自下而上來整合。

（5）績(jī)效評(píng)估制度不健全。東部華僑城對(duì)經(jīng)理的考核分兩個(gè)部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個(gè)人評(píng)價(jià)，原則上是進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，但是實(shí)際上績(jī)效考評(píng)表上的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)可量化程度低，評(píng)價(jià)打分主觀性太強(qiáng)，評(píng)價(jià)結(jié)果不一定反映真實(shí)情況。對(duì)分公司的考評(píng)僅限于分公司的經(jīng)營(yíng)效果，而不考慮整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對(duì)東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個(gè)管理主體，而不必在各個(gè)分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡(jiǎn)，避免長(zhǎng)鏈條效率低下的問題。對(duì)不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級(jí)劃分，不同等級(jí)的事件報(bào)不同層級(jí)的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險(xiǎn)比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)對(duì)綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、日常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還有可能面對(duì)設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險(xiǎn)，十分需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類并預(yù)先分析識(shí)別，明確哪些是價(jià)值鏈可接受的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是需要積極控制的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，然后按照風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個(gè)多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險(xiǎn)，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)。

3.推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)動(dòng)

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個(gè)東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價(jià)值聯(lián)動(dòng)要構(gòu)建東部華僑城整體價(jià)值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價(jià)值因素，增加分公司之間的互動(dòng)和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

4.完善績(jī)效評(píng)價(jià)制度

實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)雙軌制，績(jī)效評(píng)價(jià)首先要基于整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果，在此基礎(chǔ)上再獨(dú)立評(píng)價(jià)分公司經(jīng)營(yíng)效果；要完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計(jì)科學(xué)合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國(guó)旅游度假區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)探討[J].中國(guó)人口·資源與環(huán)境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲(chǔ)稀梁. COSO內(nèi)部控制整體框架：背景、內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)與啟示[J].金融會(huì)計(jì)，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建[J].中國(guó)管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint

（3）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門及規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險(xiǎn)因素的規(guī)避，但沒有定時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；在金融風(fēng)險(xiǎn)方面，主要由財(cái)務(wù)部門在日常工作中識(shí)別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，沒有對(duì)可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個(gè)分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動(dòng)的牽頭部門一般是本部的營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心成立一個(gè)工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營(yíng)銷中心將活動(dòng)任務(wù)分派到各個(gè)分公司。這個(gè)流程是比較完善的，但是部分整個(gè)東部華僑城開展的重大活動(dòng)并不能給每個(gè)分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動(dòng)執(zhí)行力度上會(huì)有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營(yíng)方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)較少，需要進(jìn)行整合營(yíng)銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營(yíng)銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場(chǎng)的角度自下而上來整合。

（5）績(jī)效評(píng)估制度不健全。東部華僑城對(duì)經(jīng)理的考核分兩個(gè)部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個(gè)人評(píng)價(jià)，原則上是進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，但是實(shí)際上績(jī)效考評(píng)表上的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)可量化程度低，評(píng)價(jià)打分主觀性太強(qiáng)，評(píng)價(jià)結(jié)果不一定反映真實(shí)情況。對(duì)分公司的考評(píng)僅限于分公司的經(jīng)營(yíng)效果，而不考慮整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對(duì)東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個(gè)管理主體，而不必在各個(gè)分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡(jiǎn)，避免長(zhǎng)鏈條效率低下的問題。對(duì)不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級(jí)劃分，不同等級(jí)的事件報(bào)不同層級(jí)的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險(xiǎn)比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)對(duì)綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、日常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還有可能面對(duì)設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險(xiǎn)，十分需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類并預(yù)先分析識(shí)別，明確哪些是價(jià)值鏈可接受的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是需要積極控制的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，然后按照風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個(gè)多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險(xiǎn)，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)。

3.推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)動(dòng)

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個(gè)東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價(jià)值聯(lián)動(dòng)要構(gòu)建東部華僑城整體價(jià)值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價(jià)值因素，增加分公司之間的互動(dòng)和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

4.完善績(jī)效評(píng)價(jià)制度

實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)雙軌制，績(jī)效評(píng)價(jià)首先要基于整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果，在此基礎(chǔ)上再獨(dú)立評(píng)價(jià)分公司經(jīng)營(yíng)效果；要完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計(jì)科學(xué)合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張樹民，鄔東璠 .中國(guó)旅游度假區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)探討[J].中國(guó)人口·資源與環(huán)境，2013，23（1）：170-176.

[2]儲(chǔ)稀梁. COSO內(nèi)部控制整體框架：背景、內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)與啟示[J].金融會(huì)計(jì)，2004（6）：14-16.

[3]陳力生. 基于成熟度模型的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建[J].中國(guó)管理信息化，2009，12（2）：51-54.

（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint

（3）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別較弱。東部華僑城沒有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門及規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在日常的管理工作中有部分風(fēng)險(xiǎn)因素的規(guī)避，但沒有定時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；在金融風(fēng)險(xiǎn)方面，主要由財(cái)務(wù)部門在日常工作中識(shí)別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，沒有對(duì)可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，很少能夠通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)。

（4）多業(yè)態(tài)協(xié)同不力。各分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，彼此之間的協(xié)作較少。如果有業(yè)務(wù)上的需要，一般常規(guī)事宜由分公司下面相關(guān)職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，不需要制定流程、規(guī)章制度。相關(guān)職能部門之間無法協(xié)調(diào)或無權(quán)協(xié)調(diào)則由兩個(gè)分公司的行政部協(xié)調(diào)，如果協(xié)調(diào)不好需上升本部進(jìn)行協(xié)調(diào)。開展重大活動(dòng)的牽頭部門一般是本部的營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心成立一個(gè)工作小組，組員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。首先了解各度假板塊能做什么，需要什么，然后由工作小組進(jìn)行統(tǒng)籌形成方案，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，審批通過之后，再由營(yíng)銷中心將活動(dòng)任務(wù)分派到各個(gè)分公司。這個(gè)流程是比較完善的，但是部分整個(gè)東部華僑城開展的重大活動(dòng)并不能給每個(gè)分公司都帶來收益，因此，有的板塊在活動(dòng)執(zhí)行力度上會(huì)有所下降。產(chǎn)品管理、日常經(jīng)營(yíng)方面各分公司之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)較少，需要進(jìn)行整合營(yíng)銷。目前東部華僑城有開始嘗試整合營(yíng)銷，但是其整合是自上而下的，而沒有從市場(chǎng)的角度自下而上來整合。

（5）績(jī)效評(píng)估制度不健全。東部華僑城對(duì)經(jīng)理的考核分兩個(gè)部分，一部分是每年下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成程度，另一部分就是個(gè)人評(píng)價(jià)，原則上是進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，但是實(shí)際上績(jī)效考評(píng)表上的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)可量化程度低，評(píng)價(jià)打分主觀性太強(qiáng)，評(píng)價(jià)結(jié)果不一定反映真實(shí)情況。對(duì)分公司的考評(píng)僅限于分公司的經(jīng)營(yíng)效果，而不考慮整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果。

（三）東部華僑城內(nèi)部治理改進(jìn)措施

1.充分整合企業(yè)內(nèi)部要素

要素整合就要充分挖掘東部華僑城各分公司或業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，消除企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)本部與分公司之間、各分公司之間、各部門之間以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間由于目標(biāo)沖突而出現(xiàn)的離散現(xiàn)象，加強(qiáng)各子系統(tǒng)之間的協(xié)作，優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)的有效配置。對(duì)東部華僑城管理的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，能夠進(jìn)行統(tǒng)一管理的板塊整合成一個(gè)管理主體，而不必在各個(gè)分公司都設(shè)立同樣的管理者。在管理鏈條上盡量做到精簡(jiǎn)，避免長(zhǎng)鏈條效率低下的問題。對(duì)不同層次的事件進(jìn)行科學(xué)的等級(jí)劃分，不同等級(jí)的事件報(bào)不同層級(jí)的管理者審批，消除一些不必要的流程和管理環(huán)節(jié)。

2.健全風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)

大型綜合旅游度假區(qū)由于其內(nèi)部系統(tǒng)十分龐大復(fù)雜，面臨的風(fēng)險(xiǎn)比一般的旅游度假區(qū)更多，健全的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)對(duì)綜合旅游度假區(qū)十分必要。東部華僑城度假區(qū)不僅可能面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、日常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還有可能面對(duì)設(shè)備故障造成的游客傷亡等風(fēng)險(xiǎn)，十分需要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)。通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)，東部華僑城可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類并預(yù)先分析識(shí)別，明確哪些是價(jià)值鏈可接受的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是需要積極控制的風(fēng)險(xiǎn)、哪些是要嚴(yán)格避免發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，然后按照風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果進(jìn)行預(yù)防工作。由于東部華僑城是一個(gè)多業(yè)態(tài)的綜合旅游度假區(qū)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅是各業(yè)態(tài)自有的風(fēng)險(xiǎn)，還有可能來自其他業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因此還需要分析其他業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)。

3.推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)動(dòng)

東部華僑城各管理主體之間的溝通協(xié)同較少，以分公司的利益最大化為目標(biāo)，而不是以整個(gè)東部華僑城的利益最大化為目標(biāo)。多業(yè)態(tài)的價(jià)值聯(lián)動(dòng)要構(gòu)建東部華僑城整體價(jià)值觀，讓東部華僑城所有管理主體和員工都認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)東部華僑城的整體效益而不是各分公司利益才是最重要的目標(biāo)。在多業(yè)態(tài)的管理上加入共同價(jià)值因素，增加分公司之間的互動(dòng)和協(xié)作，促使分公司之間形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

4.完善績(jī)效評(píng)價(jià)制度

實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)雙軌制，績(jī)效評(píng)價(jià)首先要基于整個(gè)東部華僑城的經(jīng)營(yíng)效果，在此基礎(chǔ)上再獨(dú)立評(píng)價(jià)分公司經(jīng)營(yíng)效果；要完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，盡量做到指標(biāo)可量化，設(shè)計(jì)科學(xué)合理。

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（責(zé)任編輯：劉春雪）endprint