楊香豹

處于變革前沿的企業(yè)組織，其受到新技術(shù)、新思維、新商業(yè)模式?jīng)_擊最大，變革的迫切性也最強(qiáng)。因此，許多卓越的企業(yè)都把改造企業(yè)組織作為重要戰(zhàn)略任務(wù)。

進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)發(fā)展迅速，自2006年以來(lái)，在新技術(shù)催化下，組織變革迎來(lái)新一輪進(jìn)化高潮。在此背景下，中國(guó)海爾集團(tuán)構(gòu)建了“自主經(jīng)營(yíng)體”，全面改造了海爾集團(tuán)的組織運(yùn)營(yíng)模式，促使各部門(mén)圍繞客戶需求，自主經(jīng)營(yíng)、快速反應(yīng)、引導(dǎo)消費(fèi)時(shí)尚，在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體系的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。自海爾集團(tuán)采用自營(yíng)體運(yùn)作模式以來(lái)，業(yè)績(jī)連年攀升，2013年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)收入1803億元，利潤(rùn)總額突破百億大關(guān)，達(dá)到108億元，同比增長(zhǎng)20%，成為互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)生存的典型樣本。

自營(yíng)體劃分標(biāo)準(zhǔn)

所謂的海爾自營(yíng)體，即海爾自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)部門(mén)，根據(jù)性質(zhì)不同分為三級(jí)：最靠近客戶需求的部門(mén)為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，直接按“單”（客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)）定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，該層級(jí)又可分為研發(fā)類(lèi)、用戶類(lèi)和制造類(lèi)經(jīng)營(yíng)體；二級(jí)經(jīng)營(yíng)體是為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，主要包括人力資源管理、供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量控制、戰(zhàn)略管理等部門(mén)；三級(jí)經(jīng)營(yíng)體主要由經(jīng)理層組成，其主要職能是參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)體間的管理協(xié)調(diào)、創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)等。

從縱向劃分模式看，海爾各經(jīng)營(yíng)體之間獨(dú)立核算，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體處于企業(yè)最前線，直接接觸客戶，他們根據(jù)客戶需求，“購(gòu)買(mǎi)”二級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供的資源和服務(wù)，是海爾組織的中心部門(mén)，而二級(jí)經(jīng)營(yíng)體屬于支持平臺(tái)，三級(jí)經(jīng)營(yíng)體則是戰(zhàn)略平臺(tái)，其生存基礎(chǔ)就是為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供服務(wù)。

從橫向劃分模式看，海爾有一套嚴(yán)格的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體劃分制度。以冰箱產(chǎn)品為例，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品型號(hào)將經(jīng)營(yíng)體劃分為六門(mén)冰箱、三門(mén)冰箱和單開(kāi)門(mén)冰箱等三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體，這三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體之間不能從事其他產(chǎn)品的相關(guān)業(yè)務(wù)，因而消除了內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

管控的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

如果說(shuō)打破企業(yè)舊有的組織運(yùn)行模式已經(jīng)不太容易，那么創(chuàng)新組織運(yùn)行模式，使企業(yè)新建的組織迅速發(fā)揮效能則是難上加難。而海爾抓住自營(yíng)體的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控，使新建組織能夠迅速、科學(xué)、高效地運(yùn)行起來(lái)。

人單合一：自營(yíng)體管控的核心就是在贏得顧客的同時(shí)體現(xiàn)出員工自身的價(jià)值。在海爾，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和員工都是價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要明確自己的顧客，把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。因此，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體和員工都有一張“人單酬表”，有能力者將獲得較高的收益，而低水平的自營(yíng)體和員工則被淘汰。自營(yíng)體和員工的薪酬與其達(dá)成目標(biāo)的水平相

關(guān)：達(dá)成的目標(biāo)越高，薪酬越高；反之則薪酬漸低，甚至?xí)惶蕴鼍帧?/p>

平等競(jìng)選：海爾采用競(jìng)選體長(zhǎng)、競(jìng)單上崗和“官兵互選”的方式為員工提供平等的機(jī)會(huì)。除戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)即高層管理者保持相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)均采用競(jìng)聘方式由專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)選拔產(chǎn)生。經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)上任后即發(fā)布“單”的具體要求，員工據(jù)此制訂方案，并接受體長(zhǎng)的考察，“競(jìng)單上崗”。經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)要隨時(shí)接受成果檢驗(yàn)和“官兵互選”，如果自主經(jīng)營(yíng)體沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，或者不能提供好的服務(wù)和支持，員工有權(quán)力讓體長(zhǎng)“下課”，重新選擇負(fù)責(zé)人。

價(jià)值導(dǎo)向：為避免各經(jīng)營(yíng)體分立導(dǎo)致相互競(jìng)爭(zhēng)、各自為戰(zhàn)，海爾提出以共同的價(jià)值導(dǎo)向解決經(jīng)營(yíng)體矛盾問(wèn)題。不同經(jīng)營(yíng)體之間互為客戶，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體既服務(wù)于其他經(jīng)營(yíng)體，也享用其他經(jīng)營(yíng)體的服務(wù)。雙方相互承諾、資源協(xié)同、利益捆綁，以價(jià)值為導(dǎo)向，按單而聚，單畢而散。在一級(jí)經(jīng)營(yíng)體中，研發(fā)經(jīng)營(yíng)體和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體簽訂包銷(xiāo)合同，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體簽訂定制合同。一級(jí)經(jīng)營(yíng)體和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間同樣如此，雙方經(jīng)協(xié)約明確彼此責(zé)任。連接自主經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級(jí)關(guān)系，而是契約關(guān)系，其本質(zhì)是價(jià)值的交換和增值。

開(kāi)放系統(tǒng)：要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，就要整合一流的人才。海爾的經(jīng)營(yíng)體是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，是“一個(gè)開(kāi)放的人才漏斗”，吸引頂尖人才的同時(shí)，又保持組織活力，避免僵化。海爾在全球各地的研發(fā)人員大多是當(dāng)?shù)厝?，這些人不都是雇員，而是契約關(guān)系。海爾的開(kāi)放系統(tǒng)追求正反饋循環(huán)，即引進(jìn)高水平的人才，使組織從無(wú)序到有序，創(chuàng)造出更高的市場(chǎng)目標(biāo)；更高的市場(chǎng)目標(biāo)會(huì)繼續(xù)提高人才的能力，或?qū)⒂心芰Φ娜苏掀饋?lái)，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。

自營(yíng)體帶來(lái)的管理變革

海爾自營(yíng)體的推行，不但改變了傳統(tǒng)的組織運(yùn)行模式，更讓組織管理的新理念深入人心，最突出的就是反向管理和能動(dòng)管理理念。

實(shí)現(xiàn)反向管理。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)都是“正三角”，看起來(lái)就像一個(gè)金字塔——基層員工位于塔底，中層員工位于中間，而高層管理者則位于塔尖。海爾的自營(yíng)體管理模式實(shí)現(xiàn)了“正三角”向“倒三角” 的轉(zhuǎn)變，顧客被置于組織的最頂端，和顧客直接聯(lián)系的是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體處于中端，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體處于最低端。管理者的位置被徹底顛覆，變?yōu)榻M織的最下端，角色和職責(zé)也發(fā)生了很大的變化——從傳統(tǒng)的“發(fā)號(hào)施令者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)者和支持者”。一線員工根據(jù)市場(chǎng)變化和用戶需求自主經(jīng)營(yíng)，反向管理，促使研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能服務(wù)等后臺(tái)系統(tǒng)與用戶需求有效銜接，從而使企業(yè)全員面對(duì)和貼近用戶。海爾經(jīng)營(yíng)體機(jī)制將原來(lái)企業(yè)員工聽(tīng)經(jīng)理的，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工聽(tīng)用戶的，企業(yè)和經(jīng)理聽(tīng)員工的。

海爾經(jīng)營(yíng)體的機(jī)制是顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是一套既能快速感知需求，又能快速滿足需求的系統(tǒng)。一級(jí)經(jīng)營(yíng)體發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它們處于市場(chǎng)一線，了解顧客的所思所想。更重要的是，它們擁有是否開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或提供服務(wù)的決策權(quán)。在一級(jí)經(jīng)營(yíng)體滿足顧客需求的過(guò)程中，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體隨時(shí)向其提供資源和流程上的支持。

實(shí)現(xiàn)能本管理。組織管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：物本管理、人本管理、能本管理。物本管理，顧名思義是以物為本，其弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻大幅降低。為解決其弊端，又產(chǎn)生了人本管理。在這方面，日本企業(yè)做得比較好。而海爾經(jīng)營(yíng)體進(jìn)一步發(fā)展了人本管理，提出“能本管理”理念，即以創(chuàng)新能力為核心，最大限度地體現(xiàn)人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者，實(shí)現(xiàn)了“人人都是CEO”。

海爾自營(yíng)體適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，將“大象組織”改造成“蜂群組織”，經(jīng)營(yíng)體充分發(fā)揮能動(dòng)性，既提高了管理效能，又豐富了事業(yè)部制管理思想，不失為大型生產(chǎn)型企業(yè)可參照標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)和管理樣本。 責(zé)編/張曉莉