金虹

摘要：隨著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的建立和實(shí)施范圍的不斷擴(kuò)大，上市公司對(duì)內(nèi)部控制的期望逐步提高，希望通過內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。本文以2013年資本市場(chǎng)重大輿情事件為線索，提出內(nèi)部控制體系“落地”的必要性，并從自上而下理念宣導(dǎo)、控制職責(zé)明確到人、建立內(nèi)部控制激勵(lì)機(jī)制等方面提出了具體措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 內(nèi)部控制 文化

一、引言

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2011年我國(guó)境內(nèi)外同時(shí)上市的67家公司披露了A股內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，2012年這一數(shù)字激增到2 244家，占滬、深交易所2 492家上市公司的比例為90.05%。而根據(jù)財(cái)政部《關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》的要求，2012年應(yīng)納入實(shí)施范圍的上市公司僅為853家。由此可見，上市公司對(duì)內(nèi)部控制寄予了高度的關(guān)注與極大的期望，希望通過內(nèi)部控制建設(shè)有效防范經(jīng)營(yíng)中的重大風(fēng)險(xiǎn)。

但是，2013年光大證券的“8·16烏龍指事件”、萬福生科巨額造假案以及中國(guó)石油高管涉腐被查、中國(guó)石化輸油管道原油泄漏爆炸應(yīng)對(duì)無力等事件的發(fā)生，卻引發(fā)了對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系的深度思考。光大證券股份有限公司2012年A股內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告結(jié)論為有效。萬福生科的上市保薦機(jī)構(gòu)平安證券有限責(zé)任公司是中國(guó)平安（保險(xiǎn)）集團(tuán)股份有限公司旗下重要成員，而中國(guó)平安（保險(xiǎn)）集團(tuán)股份有限公司作為A+H股公司，是國(guó)內(nèi)第一批遵循企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的上市公司，其2011、2012年A股內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告結(jié)論均為有效。中國(guó)石油、中國(guó)石化作為在美上市公司，早在2006年起就遵循美國(guó)薩班斯法案要求實(shí)施404條款遵循工作，歷年在美國(guó)年報(bào)、A股年報(bào)中披露的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告結(jié)論均為有效。

在這些已經(jīng)發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)的面前，內(nèi)部控制有效的結(jié)論顯得如此蒼白。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系要求存在問題嗎？答案顯然是否定的。根據(jù)迪博企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司發(fā)布的《中國(guó)上市公司2012年內(nèi)部控制白皮書》，2008-2011連續(xù)四年內(nèi)部控制與投資資本回報(bào)率的關(guān)系的實(shí)證研究結(jié)論顯示，二者之間存在著正相關(guān)關(guān)系。良好的內(nèi)部控制可以提升企業(yè)的價(jià)值。

產(chǎn)生上述問題的原因筆者認(rèn)為應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)在落實(shí)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系要求過程中，追求“形似”而非“神似”，內(nèi)部控制體系“落地”不夠。眾多上市公司將企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的遵循簡(jiǎn)單理解為：做一本內(nèi)部控制手冊(cè)，寫一套評(píng)估底稿，出一份內(nèi)部控制報(bào)告。將內(nèi)部控制建設(shè)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)割裂，形成了“兩層皮”，將每年的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)變成了“例行公事”。

二、如何將內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力

如何使企業(yè)內(nèi)部控制落地，將內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手：

（一）自上而下傳遞內(nèi)部控制理念

企業(yè)作為盈利機(jī)構(gòu)，在實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系過程中容易出現(xiàn)“重業(yè)績(jī)輕管理”的傾向。管理層對(duì)內(nèi)部控制“說起來重視，做起來忘掉”的態(tài)度，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的其他成員自然而然的將內(nèi)部控制“形式化”。這其中很大一部分原因是企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)尚不準(zhǔn)確。

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的成本相對(duì)顯性，如內(nèi)部控制建設(shè)初期的咨詢費(fèi)、年度的外部審計(jì)費(fèi)用、內(nèi)部控制部門專職人員的工資及其開展檢查評(píng)估工作時(shí)發(fā)生的差旅費(fèi)等。但是內(nèi)部控制產(chǎn)生的效益難以量化，內(nèi)部控制帶來的效益往往是通過發(fā)生違規(guī)案件才體現(xiàn)出來的?；蛟S這就是很多企業(yè)在經(jīng)歷了內(nèi)部控制建設(shè)初期的熱潮后迅速冷卻的主要原因。

尤其需要指出的是，人們往往感覺內(nèi)部控制會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)行成本，降低企業(yè)的效率。絕大部分企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制的初期，往往也面臨來自銷售部門的壓力，將業(yè)績(jī)問題歸結(jié)為控制要求過多導(dǎo)致的效率問題。實(shí)際上，好的內(nèi)部控制制度是有助于企業(yè)提升管理效率的。加強(qiáng)內(nèi)部控制并不一定需要設(shè)置層層審批的管控流程，例如，通過引入預(yù)算控制，就可以在達(dá)到預(yù)定控制目標(biāo)的同時(shí)減少審批環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)的管理效率。

因此，管理層首先要對(duì)內(nèi)部控制有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并將這一認(rèn)識(shí)傳遞下去。內(nèi)部控制既不是包治百病的“靈丹妙藥”，也不是“一招鮮，吃遍天”的絕招。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，“內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！眱?nèi)部控制的有效執(zhí)行有賴于全員參與，長(zhǎng)期堅(jiān)持，通過“水滴石穿”的方式漸漸營(yíng)造“內(nèi)部控制文化”氛圍引導(dǎo)員工主動(dòng)加強(qiáng)內(nèi)部控制。

在自上而下傳遞內(nèi)部控制理念的過程中，企業(yè)可參考以下抓手：

一是要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略中。戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。內(nèi)部控制文化只有體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略中才能保證得到持續(xù)性的貫徹和落實(shí)。如某上市保險(xiǎn)股份有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中，“管治先進(jìn)、制度健全、內(nèi)部控制嚴(yán)密”三項(xiàng)目標(biāo)都與內(nèi)部控制建設(shè)相關(guān)，高屋建瓴地明確了內(nèi)部控制建設(shè)的根本要求。

二是要體現(xiàn)在公司治理中?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出：“董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施?！逼髽I(yè)的監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)以及董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)都有監(jiān)督內(nèi)部控制的職責(zé)。這些治理機(jī)構(gòu)應(yīng)定期審閱內(nèi)部控制建設(shè)與評(píng)估計(jì)劃、工作進(jìn)展及結(jié)果報(bào)告，以落實(shí)管控職責(zé)。

三是要體現(xiàn)在企業(yè)的管理理念中。管理層特別是企業(yè)“一把手”的重視是內(nèi)部控制建設(shè)與有效實(shí)施最重要的保障，沒有企業(yè)管理層的支持，內(nèi)部控制建設(shè)往往會(huì)流于形式，有了企業(yè)管理層支持，內(nèi)部控制建設(shè)才能真正地發(fā)揮作用。在財(cái)政部組織的首屆企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系培訓(xùn)班上，海爾董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舢?dāng)被問及為何如此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，張瑞敏只是簡(jiǎn)單說了一句：“內(nèi)部控制就是我該管的事情啊。”窺一斑而知全豹，海爾管理的成功顯然與其管理層對(duì)內(nèi)部控制的重視緊密相關(guān)。

（二）控制職責(zé)要明確到人

企業(yè)中不同人員的內(nèi)部控制責(zé)任是不同的，因此在內(nèi)部控制建設(shè)落實(shí)過程中，要特別注意“因人施教”，明確劃分控制職責(zé)。控制職責(zé)確認(rèn)后，還要注意傳遞到具體崗位人員手中，確保每位員工都清晰地了解本身的控制職責(zé)是什么，從而形成良好的內(nèi)部控制文化氛圍。endprint

在控制職責(zé)明確到人的過程中，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)抓好以下環(huán)節(jié)：

一是貼合企業(yè)實(shí)際制作內(nèi)部控制手冊(cè)。內(nèi)部控制手冊(cè)的建立不能是“拿來主義”。從其他企業(yè)“嫁接”過來的內(nèi)部控制沒有生命力。內(nèi)部控制手冊(cè)的基礎(chǔ)必須是企業(yè)自身的制度要求與業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，手冊(cè)的內(nèi)容必須是企業(yè)各部門充分討論的結(jié)晶。以某上市保險(xiǎn)公司為例，其內(nèi)部控制手冊(cè)囊括了70%的公司內(nèi)部制度，對(duì)于來源于公司制度的控制措施，還特別注明了制度名稱以及具體條款內(nèi)容。手冊(cè)每年更新一次，更新過程中以總部各部門審核完善為主，同時(shí)兼顧下屬單位的反饋意見。

二是控制要求宣導(dǎo)要到人。只有每位員工都熟知本部門、本崗位的控制職責(zé)、業(yè)務(wù)基本規(guī)定、操作流程、控制要點(diǎn)和控制措施，明確工作權(quán)限、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)防范義務(wù)，才能切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部控制體系預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的作用。以某上市保險(xiǎn)公司為例，每年內(nèi)部控制手冊(cè)中的控制措施按照崗位發(fā)送到每位員工的手中，做到一個(gè)崗位一本手冊(cè)。每年圍繞手冊(cè)內(nèi)容開展培訓(xùn)、知識(shí)考試、專題征文等活動(dòng)。將內(nèi)部控制培訓(xùn)考試納入員工制式培訓(xùn)體系，考試結(jié)果與年終績(jī)效考核成績(jī)掛鉤。通過多種方式促使企業(yè)員工切實(shí)了解、掌握控制要求。

三是以內(nèi)部控制評(píng)估推動(dòng)控制落地。通過內(nèi)部控制評(píng)估，一方面可以將公司的控制要求以訪談、測(cè)試的方式傳遞給具體的控制執(zhí)行人。另一方面發(fā)現(xiàn)問題的整改也進(jìn)一步推動(dòng)了控制要求的落實(shí)。以某上市保險(xiǎn)公司為例，每年除了以內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行為依托開展覆蓋全員的控制執(zhí)行自評(píng)外，內(nèi)部控制管理部門每年對(duì)公司的控制流程有重點(diǎn)地進(jìn)行二次的獨(dú)立評(píng)價(jià)。執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系以來，內(nèi)部控制評(píng)估發(fā)現(xiàn)問題逐年下降，體現(xiàn)出公司內(nèi)部控制水平的日益提高。

（三）要建立內(nèi)部控制績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

在內(nèi)部控制體系建設(shè)及實(shí)施過程中，利用公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行效果實(shí)施考核是一種非常重要和有效的保障手段。內(nèi)部控制執(zhí)行的好壞直接與績(jī)效掛鉤，對(duì)各崗位人員帶來的壓力是直觀的，能夠較好地提高機(jī)構(gòu)和人員對(duì)內(nèi)部控制工作的重視程度，推動(dòng)內(nèi)部控制機(jī)制的落地。

在建立內(nèi)部控制績(jī)效激勵(lì)機(jī)制的過程中，企業(yè)可參考以下途徑：

一是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控管理人員委派制。以某上市銀行為例，其境內(nèi)外分行領(lǐng)導(dǎo)班子里設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)，由總行派駐、考核。其中總行風(fēng)險(xiǎn)總部負(fù)責(zé)從風(fēng)險(xiǎn)管控技術(shù)角度對(duì)擬派駐風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)進(jìn)行資格審查，風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)的績(jī)效考核成績(jī)總行風(fēng)險(xiǎn)總部占50%權(quán)重。同時(shí)在總行及一級(jí)分行核心業(yè)務(wù)部門設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)條線風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)實(shí)施雙線考核，總行風(fēng)險(xiǎn)總部占50%權(quán)重。

二是將關(guān)鍵控制指標(biāo)納入績(jī)效考核體系。一種做法是建立相對(duì)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)體系，風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)結(jié)果作為績(jī)效考核結(jié)果的補(bǔ)充。如風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)結(jié)果低于某一水平，則下屬單位年度績(jī)效考核成績(jī)不能為優(yōu)。另一種做法是將部分控制指標(biāo)納入績(jī)效考核指標(biāo)中。以某上市保險(xiǎn)公司為例，對(duì)總公司所有部門負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一設(shè)立“問題整改有效率”，作為共性評(píng)估指標(biāo)。該指標(biāo)反映部門及所轄條線的整改情況，如果該指標(biāo)得分過低，將對(duì)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、結(jié)語

內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其興衰成敗與領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持、公司員工的配合和參與是緊密聯(lián)系在一起的。只有將內(nèi)部控制“落地”才能充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航！J

參考文獻(xiàn)：

1.財(cái)政部.我國(guó)上市公司2011年實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系情況分析報(bào)告[R].

2.財(cái)政部.我國(guó)上市公司2012年實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系情況分析報(bào)告[R].endprint