摘要：國有企業(yè)改革是中國改革開放以來經(jīng)濟體制改革的重頭戲之一。國有企業(yè)監(jiān)管體制的改革和完善面臨著重新清產(chǎn)核資的重要任務。“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管是必然趨勢。以中國國新控股有限責任公司”（以下稱“國新”）誕生為標志，分析了國有企業(yè)發(fā)展的模式與使命，尤其指出全產(chǎn)業(yè)鏈不可風行。“整合”的目標是“退出”，并對國企改革如何“頂層設計”作出了思考。

關鍵詞：國企改革；趨勢；路徑

中圖分類號：F271

“大國資”已經(jīng)破題。從出資人的角度出發(fā)，凡屬于國有或國有控股的出資人只能是一家。目前，在中國國有企業(yè)出資人不能落實到自然人的情況下，應實行“大國資統(tǒng)一出資，統(tǒng)一管理”。但是，目前國資委管理的中央企業(yè)僅包括117家大型企業(yè)。沒有實行大國資統(tǒng)一監(jiān)管的企業(yè)還有三大類。一是金融證券業(yè)的國有企業(yè)，如中國四大國有銀行等；二是分散在國家各個部委的直屬企業(yè)，如原鐵道部、交通運輸部等部門企業(yè)；三是通過事業(yè)單位改革包括文化傳媒產(chǎn)業(yè)改革形成的文化國企等。

一、“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管是必然趨勢

國有企業(yè)改革是中國改革開放以來經(jīng)濟體制改革的重頭戲之一。全國龐大的35萬億（不包括金融業(yè)的投資）之巨的國有資產(chǎn)的監(jiān)管，理應受到中央高層的極大重視。雖然，國有企業(yè)的資產(chǎn)所有人為全國人民，但無法落實到自然人。從“全體人民—— 國家——國務院——國務院國有資產(chǎn)管理委員會——中央大型企業(yè)董事會——大型國有企業(yè)負責人”之間存在著長長的鏈條，其管理的難度和復雜性可想而知。先拋開其他許多需要研究探討的問題，單就國有企業(yè)資產(chǎn)的管理部門國資委的管理職能和范圍而言，就需要及早做好“頂層設計”，而不是繼續(xù)走“摸著石頭過河”的老路。

2011年，在國家國有企業(yè)管理層面，中央國資委提出了把75%變成100%的目標。所謂的100%，即“國資委全覆蓋”統(tǒng)一監(jiān)管目標。目前，各地國資委系統(tǒng)監(jiān)管的國有資產(chǎn)占到全國國有資產(chǎn)總值的75%，大約為26萬億元左右。但這僅僅是目前國資委系統(tǒng)的國有企業(yè)資產(chǎn)的粗略統(tǒng)計。就中央國有企業(yè)口徑計算，目前分布在中央政府各部門管理的國有企業(yè)尚未納入統(tǒng)計之中；按照目前中國的政治管理體制，還有一部分中央企業(yè)隸屬于黨務系統(tǒng)，如中央宣傳部等部門，其資產(chǎn)并未統(tǒng)計在中央國有企業(yè)的口徑中；同時，隨著事業(yè)單位的改革，原來一部分事業(yè)單位的資產(chǎn)也要劃入國有企業(yè)的資產(chǎn)統(tǒng)計之中。因此，國有企業(yè)監(jiān)管體制的改革和完善面臨著重新清產(chǎn)核資的重要任務。而國有資產(chǎn)的監(jiān)管體制尤其需要認真做好頂層設計。

（一）國有資產(chǎn)的監(jiān)管體制建立方向

本部分可從以下幾方面著手。

第一，筆者認為“頂層設計”主要任務是實現(xiàn)“國資委全覆蓋”，“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管則是“與時俱進”的必然發(fā)展趨勢。以“中央企業(yè)”管理為例，即不僅要包括目前分散在其他中央部委管理的企業(yè)，也要包括一部分公益性國有企業(yè)和正在由事業(yè)單位改制而來的國有企業(yè)，如出版、影視和網(wǎng)絡傳媒等文化類國有企業(yè)；還應該包括金融、證券行業(yè)的國有企業(yè)。

第二，要對“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管和“全覆蓋”發(fā)展趨勢進行系統(tǒng)性研究，提出具有戰(zhàn)略性的指導意見和可操作性建議，供“頂層設計”和決策?！绊攲釉O計”的戰(zhàn)略性思維應包括：全民所有，一個部門，分類管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。全民所有是指不管哪個行業(yè)的國有企業(yè)資產(chǎn)，其性質(zhì)都是全民所有，即全國人民所有；一個部門，是指從中央到地方，各級人民政府只設一個“國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會”負責屬地的國有企業(yè)管理，任何按行業(yè)分類設立管理部門的想法和做法都不能自圓其說，或者說都不具備長期發(fā)展的可行性。

分類管理，是指以“國資委”為主，會同有關市場監(jiān)管部門分行業(yè)做好監(jiān)管工作。至于怎么分類管理，要另當別論。統(tǒng)一協(xié)調(diào)，是指各級“國資委”既是國有資產(chǎn)的監(jiān)管部門，也是屬地國有企業(yè)改革工作的協(xié)調(diào)部門，中央“國資委”對全國國資委系統(tǒng)具有業(yè)務指導工作職能。同時，筆者建議應擴充目前“國資委研究中心”的工作，成立“國家國有企業(yè)改革發(fā)展研究中心”，對國有企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性發(fā)展戰(zhàn)略和思路提出改革意見和可操作措施供“頂層設計”。甚至可以考慮該中心獨立于“國資委”或隸屬于“發(fā)改委”，這樣更有利于提出相對獨立的改革建議。目前的“國資委研究中心”與國資委“研究局”業(yè)務類同，機構(gòu)重疊，難以有所作為。

第三，大國資”統(tǒng)一監(jiān)管模式需要創(chuàng)新。目前，中國國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理現(xiàn)狀在馬克思經(jīng)典中找不到理論依據(jù)，在其他社會主義國家也無先例。歐美發(fā)達國家的國有企業(yè)監(jiān)管體制與出資模式可以借鑒，但不能解釋中國國有企業(yè)資產(chǎn)管理的特殊性，無法解決中國國有企業(yè)管理中存在的許多現(xiàn)實問題，如黨政不分問題等。雖然社會主義有集中力量辦大事的優(yōu)勢，但要具體事物具體分析。對于“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管體系的建立，正好為該理論找到了實踐的突破口和檢驗真理的“試金石”。任何試圖分行業(yè)建立國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的想法和做法都不符合集中力量辦大事的原則和優(yōu)勢。對于同樣性質(zhì)的國有資產(chǎn)分頭管理，無法向其真正的所有者全國人民交代。

第四，雖然“全覆蓋”和“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管是必然趨勢，但囿于利益集團和目前的經(jīng)濟管理體制因素，這項符合“科學發(fā)展觀”和“包容性增長”的改革也會遇到一定阻力。因此，一定要明確此項改革是關乎建立社會主義市場經(jīng)濟的長久之計和順應潮流之舉，與機構(gòu)大小無關、與政績好壞無關，與人員安排無關。是為了克服多頭管理，建立和恢復中央權(quán)威，真正做到對黨、國家和人民負責。

從2011年起，湖南省長沙市國資委擬對全市國有資產(chǎn)（暫不包括金融業(yè)）實施全面監(jiān)管。此項改革表明：以前各相關職能局下屬的企業(yè)國有資產(chǎn)，如水務、電力、燃氣、公交和廣電網(wǎng)絡等都將全部劃入長沙市國資委的監(jiān)管范圍。這是中國地方“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管改革的一個例，也是一項創(chuàng)新試點工作。同時也符合中國改革開放以來，許多改革政策先從地方開始試點，再總結(jié)經(jīng)驗教訓，而后全面推進的漸進改革邏輯。

（二）監(jiān)管統(tǒng)一是未來國資改革的重要方向之一

當下，國有企業(yè)亦在市場經(jīng)濟的沖擊下，形成了各種模式。如果沒有統(tǒng)一的監(jiān)管，國資流失，管理不善等問題將層出不窮。所以必須保持對于國資的統(tǒng)一監(jiān)管。

從國家戰(zhàn)略的高度，履行對于全國國有資本的統(tǒng)一規(guī)劃布局，統(tǒng)一國資預算，統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理與監(jiān)督。

當下，出資統(tǒng)一尚不現(xiàn)實。在現(xiàn)實語境下，不同系統(tǒng)的國資，更像是中央與地方，與各個部門之間的一次利益分配。這也成為構(gòu)建中央和147地方經(jīng)濟格局的重要因素之一。

未來，國資出資仍然將呈多元化格局。除國資委外，31個省區(qū)和直轄市，數(shù)百個地級市，全國將有400個左右的出資主體。同時，亦將造成三級出資人體系，即中央、省級和地級。此外，各地的行業(yè)性國資將逐步實現(xiàn)統(tǒng)一出資。

如此眾多的出資主體，如果都要自行監(jiān)管的話，國資的秩序必然大亂。目前籌建中的“金融國資委”，以及其后可能出現(xiàn)的文化國資委、教育國資委，必須喊停。多頭管理的老路不能再走，國資監(jiān)管必須統(tǒng)一。

統(tǒng)一國資監(jiān)管體系最重要的，是在建立獨立編制國有資本經(jīng)營預算的基礎上，對國有資本的布局規(guī)劃、管理制度規(guī)范以及人事任免等涉及全局性的重大事項進行監(jiān)督與管理，而不是單純的淪為大公司股東治理的職能。

隨著央企“國新”公司的成立，國資委的功能其實已經(jīng)分化。對于經(jīng)營性、競爭性國企，以后都可以歸于“國新”，讓“國新”成為直接出資人。而壟斷性國企，則保留在國資委體系中。同時，國資委應該將出資功能與監(jiān)管功能分開，設立專門的出資公司，以及專門的監(jiān)管部門，實現(xiàn)出資和監(jiān)管在國資委系統(tǒng)內(nèi)部的分離。而國有資本的經(jīng)營公司，如“國新”等，是純粹的出資主體，不干預任何具體的業(yè)務。其最主要的職能就是以出資人身份參與國有資本的管理，強化對國資管理的全局性把握。

從職能管理看，國資委以后并不直接參與對國有資本的管理，而是以監(jiān)管者的角度，通過國有資本經(jīng)營預算和其他管理方式，對國有資本的布局、規(guī)劃和發(fā)展做出全局性部署，具體的出資人職能由國有資本經(jīng)營公司來實現(xiàn)。國資統(tǒng)一監(jiān)管難以一步到位，其實不妨可以分步進行。

第一步，先成立國資委系統(tǒng)的投資公司，將競爭性、經(jīng)營性的國企裝入其中，先統(tǒng)一競爭性國企的出資人。目前雖然已經(jīng)有國新公司首開先河，但是，國新實際上是針對效益不太好，規(guī)模不大的競爭性國企，那些規(guī)模大的國企該如何處置？這是需要解決的問題。

第二步，將金融證券類等特殊企業(yè)，納入到國資委監(jiān)管體系中。

第三步，將其他行業(yè)的國資，統(tǒng)一納入到國資委的監(jiān)管體系中。

通過以上三步走，徹底實現(xiàn)大國資的統(tǒng)一監(jiān)管。

二、“國新”并非中國式淡馬錫

本部分從兩方面進行分析。

（一）“國新”成立成為央企改革的標志事件

醞釀已久的“中國國新控股有限責任公司”（以下稱“國新”）于2010年12月22日正式成立，成為中央國有企業(yè)改革的一個標志性事件。

“國新”的職能與定位與人們事先猜測的“中投二號”和“淡馬錫”模式有所不同，出乎許多業(yè)內(nèi)人士的意料。

“國新”出世，眾望所歸。根據(jù)國務院的批復，中國國新控股有限責任公司（“國新”）的使命，是配合國資委優(yōu)化中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局，并專門從事國有資產(chǎn)經(jīng)營與管理。

1.“國新”的核心功能是進行企業(yè)重組

而事實上，“國新”的核心功能，即是進行企業(yè)重組，資產(chǎn)整合。

“國新”實際上等于一個巨大的“筐”，未來將裝下兩類國企：一是非關系國民經(jīng)濟命脈的國企，以此逐步切割壟斷國企和競爭性國企；一是規(guī)模小、實力弱的國企，以此切割戰(zhàn)略性巨頭。大者留，小者逐步謀求退出，實現(xiàn)國企有進有退的戰(zhàn)略目標。

就行業(yè)而言，部分學者認為，有五種類型的企業(yè)可能被劃入國新公司：第一類是科研院所與咨詢顧問公司?？蒲性核惼髽I(yè)又是科技創(chuàng)新優(yōu)勢突出的領域，與目前培育新興產(chǎn)業(yè)有著緊密關系，具體來說例如北礦磁材、華東電腦、湘郵科技、交技發(fā)展等。第二類為商貿(mào)流通性企業(yè)，如中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團公司等。第三類為主業(yè)邊緣化的央企。第四類為產(chǎn)業(yè)鏈的相關配套性企業(yè)。第五類為經(jīng)營業(yè)績困難的央企。

就具體企業(yè)而言，規(guī)模比較小、實力比較弱的國企，將率先成為“國新”整合對象，包括中商企業(yè)集團、北京礦冶研究總院、樂凱膠片集團、中國輕工集團、北京有色金屬研究總院等旗下?lián)碛猩鲜泄镜钠髽I(yè)。貿(mào)易類央企也同樣存在規(guī)模偏小的問題，其中規(guī)模最小的中商集團2008年末資產(chǎn)總額為1億元，規(guī)模最大的華孚集團公司的資產(chǎn)總額也僅為17億元，與相關產(chǎn)業(yè)集團動輒上百億的資產(chǎn)規(guī)模相去甚遠。

而對于“國新”首批整合計劃，有學者認為，第一批先整合10家左右比較合適。而商貿(mào)領域，將是此次重組的重點。而華星集團被普遍認為將是第一單。華星集團成為“國新”公司“收編”的首家中央企業(yè)。華星集團的前身是華星物產(chǎn)集團，始建于1995年。華星集團經(jīng)營的業(yè)務范圍廣泛，涉及化工、地產(chǎn)、信息、貿(mào)易等多個領域。它還擁有一家從事企業(yè)并購重組、委托投資、資產(chǎn)管理、產(chǎn)權(quán)經(jīng)紀、國際貿(mào)易等業(yè)務的美國全資子公司。

2.央企劃轉(zhuǎn)進“國新”進度緩慢

萬事開頭難。自“國新”公司成立以來，央企劃轉(zhuǎn)進“國新”公司的進度非常緩慢，遇到重重阻隔。最大的困擾就在于善后安置。央企無論大小，一些將被整合的央企，一旦被納入“國新”旗下，實際等于被降級。而央企與央企之間，無論大小，當下還是平級，央企與央企之間的談判余地更大。有部分學者擔心，在“國新”整合之前，部分被整合的潛在對象，有可能率先與別的央企談判，在國新之前完成央企之間的聯(lián)合。由此，“國新”要強力完成整合任務，需強大的善后能力。

在“國新”整合之后，央企數(shù)量會減少。事實上，從國資委成立以來，央企就一直在做減法。央企的數(shù)量，從國資委成立時候的196戶，下降到目前的100戶出頭。自2006年國資委提出了重組的企業(yè)戶數(shù)計劃和完成時限之后，每年基本都有10家左右的企業(yè)被兼并，體現(xiàn)了資源優(yōu)化配置的效果。國資委曾經(jīng)的目標是到2010年，央企數(shù)量減少到80家～100家，但至今仍在100家以上。預計未來央企數(shù)量會繼續(xù)減少。

（二）國新”的真實使命是為部分國企退出鋪路

事實上，“國新”的真實使命，絕對不是輔助國資委整合國企，而是作為一個過渡，為未來國企改革埋下伏筆。更為直接一點來說，就是為競爭性行業(yè)國企和實力較小的國企的退出鋪路。

1.新加坡的淡馬錫模式值得借鑒

一直以來，國資委都是國企的代理出資人。但是，國資委的特殊地位決定其無法具體處置資產(chǎn)，買賣產(chǎn)權(quán)。由此，構(gòu)建一個類似淡馬錫控股公司的專門從事資產(chǎn)運作的平臺，無疑是國資委的最佳選擇。凡是政府不需要具體控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的、資產(chǎn)處置較為頻繁的國有產(chǎn)權(quán)，都可以由“淡馬錫”式的投資控股公司實施運作。

在新加坡，絕大多數(shù)國有企業(yè)的股東職責專門由國有獨資的淡馬錫控股公司行使。淡馬錫可以靈活有效地處置國有資產(chǎn)，包括將其賣出。

新加坡的淡馬錫模式值得借鑒。淡馬錫模式結(jié)合了國有制和現(xiàn)代投資方式，新加坡財政部獨資擁有的國有控股公司，按民間法人身份注冊，資產(chǎn)從成立之時的3.5億新元，發(fā)展到今天擁有900多億新元資產(chǎn)、管轄新加坡20多家政聯(lián)企業(yè)、間接控制2000多家企業(yè)、囊括新加坡時報指數(shù)44%的上市公司，成為世界最成功的政府企業(yè)之一。新加坡的所有國企，基本通過淡馬錫，被政府所控制。

當下，金融國資委的建立，呼聲日高。事實上，金融業(yè)發(fā)展不完善，不僅僅是監(jiān)管的問題，還有一個主要問題，就是開放不夠。僅僅通過建立金融國資委，就幻想立竿見影，是不現(xiàn)實的。

盡管當下中國實現(xiàn)淡馬錫模式并不成熟，難以建立統(tǒng)一出資的模式，但是，出資和監(jiān)管的統(tǒng)一應該是今后的方向和目標。目前，除擬組建中的“金融國資委”外，中央文化部門也成立了文化企業(yè)國資監(jiān)管領導小組辦公室。中國對外文化集團、中國煙草總公司等，則在財政部單列，由財政部代為監(jiān)管；中國郵政集團公司亦由財政部代管。在地方上，各地監(jiān)管模式也不統(tǒng)一，有的歸屬國資管理系統(tǒng)，有的屬于財政系列，由此，造成了整個國家的國資管理的多頭出資和管理的局面。

由此可見，國資監(jiān)管與其他兩類監(jiān)管的區(qū)別是：國資監(jiān)管不是站在某一個單一公司的角度，而是站在總體的、整體國有資本的角度談監(jiān)管問題。國資監(jiān)管只監(jiān)管國有資本的形成、經(jīng)營、流動、分配，而非具體的企業(yè)或資產(chǎn)運營。此外，國資監(jiān)管注重戰(zhàn)略規(guī)劃布局、國有資本社會效益的特殊性和營利性相結(jié)合，使國有資本在增值中不斷完善收益分享機制。

2.“國新”更重要的任務是處置國有資產(chǎn)

不過，“國新”顯然不是淡馬錫。淡馬錫是一家投資公司，提高國資運營效率和實現(xiàn)國資收益最大化，是其最大使命。在淡馬錫的打理下，新加坡?lián)碛邪l(fā)達國家最高的國企回報率。而“國新”在成立之初，就申明并非投資公司，亦非經(jīng)營性公司，而是國資管理平臺。雖然“國新”的任務之一，是支持“具有競爭力的中央企業(yè)或者優(yōu)質(zhì)業(yè)務、國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵的業(yè)務”，并且實現(xiàn)央企的增值保值。但是，培養(yǎng)具有競爭力的央企，打造更多的世界性企業(yè)，是國資委雄心勃勃的計劃之一。

“國新”的重點如果是使國資增值，則與國資委功能重疊，這恐怕不是成立“國新”的初衷。由此可知，“國新”更重要的任務，乃是處置國有資產(chǎn)。

在20世紀90年代的抓大放小浪潮中，國資的競爭力獲得了極大提升。效益不良的國企，基本被清理出局。同時，被清理對象，亦多數(shù)為地方國企。中央級國企雖然進行了兼并重組，數(shù)目逐步減少，但是，民營化改造，尚未涉及央企。

而“國新”的設立，為未來央企退出奠定了基礎。當下，對于商貿(mào)、新興產(chǎn)業(yè)等競爭性行業(yè)的國企，有學者設立了比較科學的退出機制。在納入國新旗下之后，給一個三年觀察期。如果三年內(nèi)達不到行業(yè)中等業(yè)績水平的話，就納入退出計劃。

而對于20世紀90年代改革造成了國企員工下崗，以及國資流失等后遺癥，“國新”的設立，可以有效防止或者減少此類副作用。比如，以前很多國企歸屬于地方政府，為了甩包袱，對于下崗員工的安置、社會保障的建立，出現(xiàn)了缺位，有的安置費用被挪用。而“國新”作為一個中央級的資產(chǎn)管理公司，將為各地國有企業(yè)的改革樹立一個可以借鑒的樣板。

（三）整合的目標是退出

“國新”無論是新的定位、新的思路還是新的領導，都給中國央企的深化改革帶來了新的氣象。這是中國國有企業(yè)改革貫徹“十二五”規(guī)劃“對公益性國有企業(yè)和競爭性國有企業(yè)分類管理”的良好開端。

在收編中國華星集團后，“國新”公司把整合的重點放在了商貿(mào)流通領域。商貿(mào)流通領域的央企一般規(guī)模較小，主業(yè)分散，盈利能力不強，且存在著嚴重的與民爭利行為。不僅不具有競爭優(yōu)勢，而且由于部分央企曾承擔政策性職能，歷史欠賬不清，發(fā)展預期不明，前景不容樂觀。因此，“國新”公司對商貿(mào)流通領域央企的整合存在難點和盲點。

目前，商貿(mào)流通領域的央企主要分為三類。一類是如中儲糧、中儲棉、中糧和華糧等執(zhí)行國家特殊任務的龍頭企業(yè)。雖然部分公司的競爭性業(yè)務需要整合，但按照目前的央企管理體制，“國新”難當此任，整合的可能性基本沒有。一類是如中國華孚貿(mào)易集團、中國絲綢進出口公司、中國中紡集團公司、中商企業(yè)集團公司和南光有限公司等企業(yè)。這類公司的經(jīng)營業(yè)務構(gòu)成比較復雜。有的公司承擔部分國家政策調(diào)控職能，如中國華孚集團受商務部委托承擔國家儲備肉、糖的調(diào)控職能。有的公司已在整合中被兼并重組，如中國中商企業(yè)集團已整體并入同屬商貿(mào)類企業(yè)的中國誠通控股集團有限公司。對于此類企業(yè)的整合應該分類進行，并與政府有關調(diào)控部門做好銜接工作，是并入“國新”公司，還是并入中儲糧公司等需要慎重對待。還有一類屬于消費品貿(mào)易、酒店旅游和會展等企業(yè)，整合相對容易。整合的重點和難點是人員安排，“國新”公司責任重大。同時，需要整合的企業(yè)還包括如中國樂凱膠片集團公司、彩虹集團等規(guī)模較小、主業(yè)分散和經(jīng)營困難的中、小企業(yè)等。這些企業(yè)雖不屬于商貿(mào)流通領域，但企業(yè)性質(zhì)同屬競爭性領域。

由此不難看出，央企整合勢在必行。但不能就事論事，為整合而整合，為做大做強而整合。如果是這樣的話，通過行政命令的整合可以較快實現(xiàn)目標，但整合就失去了意義。

國企改革的實踐已充分證明，在競爭性領域國有企業(yè)確實不具備競爭力。雖然，在某個時期、某個階段或某種情況下國有企業(yè)可以在一些競爭領域存在和發(fā)展，但從發(fā)展方向和改革思路上一定要明確逐步退出的政策目標。而不是像現(xiàn)在這樣，一邊在交了很多學費后再退出，一邊還有部分壟斷領域的央企不斷進入競爭性領域。如此下去，將會交更多的學費和付出更大的代價。

在這個意義上講，目前“國新”公司的“整合”目標，應該是為了今后更加有序地“退出”。

三、全產(chǎn)業(yè)鏈模式不可風行

近年來，全產(chǎn)業(yè)鏈模式在部分國企中風行，首創(chuàng)這一商業(yè)模式的為知名國企—中糧。著名的廣告“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”充分體現(xiàn)了中糧的戰(zhàn)略：打造食品從田間到餐桌的完整產(chǎn)業(yè)鏈。由此，中糧在國內(nèi)進行了一系列轟轟烈烈的國內(nèi)并購整合，打造了一個極其龐雜的企業(yè)巨艦。

很多學者認為，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，中國處于下游，主要從事低利潤的加工制造環(huán)節(jié)。但是，兩頭的設計與營銷都在外，由此進入另外一個極端，每個環(huán)節(jié)都自己做，亦是一種誤區(qū)。中糧的多元化擴張，并不成功。中糧先后做過彩電、紡織、陶瓷等業(yè)務，都沒什么起色。中糧地產(chǎn)與其他地產(chǎn)企業(yè)相比，亦收益不高?？v使在其龐雜的食品產(chǎn)業(yè)，中糧亦無突出業(yè)績。蒙牛在衰落中，而中糧自己的當家品牌“福臨門”與行業(yè)領軍品牌金龍魚和魯花相差甚遠。

盡管如此，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在國企領域還是受到了熱烈追捧。中糧的利潤來源，其實主要來自糧食進出口業(yè)務，巨大的壟斷優(yōu)勢，使其無往而不利。由此，整個集團其他業(yè)務上的頹勢都被掩蓋。外界只看到了其光鮮的一面，并不知道其利用壟斷利潤掩蓋經(jīng)營性虧損的內(nèi)幕和全產(chǎn)業(yè)鏈上的投資失誤。

在煙草行業(yè)，國家煙草專賣局亦牽頭搞“全產(chǎn)業(yè)鏈”?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”的模式亦延伸到石油、電力等行業(yè)。最近幾年，“三桶油”大規(guī)模收購民營加油站，引起了普遍關注。本來，在石油的進出口領域，“三桶油”構(gòu)成了完全壟斷。而在下游的煉油、加油站等領域，“三桶油”亦全面介入，形成了類似的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。在電力產(chǎn)業(yè)，國家電力公司控制了全國幾乎所有的電網(wǎng)和約六成的發(fā)電資產(chǎn)，而且電力調(diào)度權(quán)高度集中，同時，發(fā)電、輸電、配電和供電四個環(huán)節(jié)不分，各個環(huán)節(jié)通吃。

全產(chǎn)業(yè)鏈的危害，表現(xiàn)在兩個方面。一是對實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，全產(chǎn)業(yè)鏈并非高招，因為其違背了現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)分工理論，注定難以走遠。中糧眾多非主業(yè)的衰敗，煙草公司只能靠專賣維持利潤，其在煙葉種植業(yè)引起的問題，均已宣布這種產(chǎn)業(yè)模式的破產(chǎn)。而三桶油在煉油行業(yè)的屢次虧損，證明其根本不是民營企業(yè)的對手；國家電力的電價和利潤，亦在山東魏橋的對比之下黯然失色。

更大的危害，則是破壞了商業(yè)社會的公平。國企本來應該在競爭性行業(yè)退出，但是一些國企為了做大，不管不顧。所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈，事實上就是在不該進入的領域也進入。所以我一直堅持認為，在競爭性領域，國企應該退出，就是有鑒于此。當下的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式具有非常大的迷惑性，引起部分國企多元化擴張和多鏈條擴張的風氣，是值得警惕的。未來國企的退出路徑，一個是退出非主營業(yè)務，回歸專業(yè)；一個是退出過長的產(chǎn)業(yè)鏈，回到關系國計民生的領域。比如石油，控制好石油開采就行了，其他環(huán)節(jié)完全可以以民營企業(yè)為主導，國企不應與民爭利。既然自己做不好，又耽誤他人成長，不如選擇徹底退出。

四、國企改革如何“頂層設計”

國企改革又一次成為熱門議題，實屬必然?？梢哉f，在國企改革沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)到民的目標以前，國企改革永遠會是一個熱門話題，永遠是一個牽一發(fā)動全身的大問題。這個問題之所以至今持續(xù)升溫，其內(nèi)在邏輯是，國企改革必須“頂層設計”。而“十八大”以后，國家管理層的人事變動勢必會影響“頂層設計”。

其實，國企改革走到今天，在“改不改”、“如何改”這兩個問題上，無論學界還是管理層，共識是多于分歧的。而且，“國新”公司的成立以及“大國資”的目標定位，也標志著國企改革已經(jīng)邁出了關鍵一步。至于有些不顧經(jīng)濟社會自身邏輯規(guī)律，人為地用意識形態(tài)來排斥國企改革的聲音，因其本身除了空洞的說教以外，拿不出任何行之有效的方案，所以對高層不會產(chǎn)生太大影響?？梢?，國企改革的大方向不會因為管理層人事變動而發(fā)生變化。相反，真正的挑戰(zhàn)在于，在越來越嚴峻的經(jīng)濟形勢以及復雜的國際局勢面前，長期形成的以政府和國企投資來拉動經(jīng)濟增長的路徑依賴，以穩(wěn)定壓倒一切的思維模式等，有可能使管理層在國企改革的“頂層設計”上舉棋不定。從這個角度來看，管理層的勇氣與膽識尤為重要。

國企改革如何“頂層設計”，目前有幾種觀點。既有共識，也有分歧。共識是必須對國有企業(yè)進行改革，分歧在于改革的途徑究竟是按照一般企業(yè)的改革實現(xiàn)完全的市場化，還是在承認國企現(xiàn)實的前提下，通過制度設計，先解決利益侵占問題。我是支持盛洪和王小魯觀點的。但我的觀點也有與他們不同之處。

對國企改革進行“頂層設計”，筆者認為最主要的是設計方案的大思路和可操作性。因此，筆者的研究更側(cè)重于具體實施和操作層面的意見和建議，即必須分類管理，這是“頂層設計”首當其沖的問題。否則，如果陷入“一刀切”的市場化，讓所有國企不加選擇地全部退出，或者在所有國有企業(yè)里邊不做任何實質(zhì)性的變革，只是疊床架屋地植入現(xiàn)代企業(yè)制度或者現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，都是不切實際的。如果是前者，必然會導致國有資產(chǎn)流失，甚至有可能造成嚴重的政治危機；如果是后者，只能使國企成為問題越來越多的“四不像”。

此外，國企改革的“頂層設計”，還應著眼于“大國企”的思路，從比較微觀的層面進行分類管理。如果說競爭型國企與非競爭型國企是縱向的分類管理，那么，各級國資委監(jiān)管之下的國企（包括央企）、金融國企、文化國企則是橫向的分類管理。很顯然，這三大類不同的國企，有些要逐步放開，讓國企和民企在同市場并存并進行公平競爭，比如銀行。如果對銀行再不“頂層設計”，而是放任“官方利率”與“民間市場化利率”兩套體系并行，必然會引發(fā)一系列的經(jīng)濟社會問題。在這一點上，中國人民銀行2012年7月6日的“非對稱”降息無疑是一個好的信號。有些國企是要有序退出的，比如，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)等。有些則要盡快明確國有獨資的性質(zhì)，并納入“準公務員”管理機制，比如國防軍事類國企、資源類國企等。

在“大國資”統(tǒng)一監(jiān)管的思路之下，“頂層設計”還要對央企與地方國企進行分類管理。目前，暴露問題較多的是諸如“三桶油”、“四大國有銀行”在內(nèi)的央企，這些央企差不多都是業(yè)務遍及全國各地且日進斗金的上市公司。從表面看，問題主要集中在自身的高收益，管理人員的高收入以及屢屢曝光的貪腐。央企之所以成為國企改革的焦點，不是說國企的問題全部在央企，地方國企就沒有問題，或者沒有必要急著改革，而是因為央企塊頭太大，太顯眼，且多是上市的公眾公司，因此問題暴露得比較明顯而已。所以，國企改革的“頂層設計”，不是只針對央企的“頂層設計”。

綜上所述，國企改革的“頂層設計”必定是縱橫交織之下，競爭性國企與壟斷性國企兩種不同性質(zhì)，金融國企、文化國企與一般意義上的國企等不同類型，央企與地方國企等不同層面的全方位設計。“頂層設計”首先要分類管理，但還要考慮解決問題的順序。哪些是眼下的當務之急，哪些是要長遠考慮、逐步推進的；哪些是主要矛盾，哪些是矛盾的主要方面。筆者認為，壟斷國企與競爭性國企的界定，金融國企特別是銀行的改革是當務之急；壟斷性（包括公益性）國企的改革是主要矛盾所在；而競爭型國企的退出、地方國企的改革則是長期工程，不能畢其功于一役。

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（編輯：周南）