□米東峰

(隴東學(xué)院，甘肅慶陽(yáng)745000)

1 科信房地產(chǎn)企業(yè)基本概況

科信房地產(chǎn)公司成立于2003年，位于慶陽(yáng)市西峰區(qū)，其主要業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)，其中包括:建安工程費(fèi)、土地出讓金、管理費(fèi)用、前期工程費(fèi)、銷售費(fèi)用、土地出讓金、公共及配套設(shè)施費(fèi)、稅收以及財(cái)務(wù)費(fèi)用等?？菩欧康禺a(chǎn)企業(yè)獲取收入的重要途徑包括兩種:一種是商業(yè)地產(chǎn)租賃和銷售以及物業(yè)管理費(fèi)收入，另一種是商品房銷售收入以及物業(yè)租賃收入。商品房的開發(fā)建設(shè)、租賃、銷售以及售后服務(wù)是科信房地產(chǎn)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

目前，由科信房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)項(xiàng)目(包括待建、在建及已竣工)的總面積約300 萬(wàn)平方米，約2000 畝的土地儲(chǔ)備，房地產(chǎn)項(xiàng)目總投資額高達(dá)50 億元?？菩欧康禺a(chǎn)公司2012年的銷售額達(dá)9億元，而2013年的銷售額超過13 億元。

2 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的區(qū)域環(huán)境

2013年，西峰區(qū)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)總值173.7 億元，增長(zhǎng)11%;完成財(cái)政總收入12.7 億元，增長(zhǎng)23.3%，實(shí)現(xiàn)三年翻番;完成公共財(cái)政預(yù)算收入8.7 億元，增長(zhǎng)19.9%，接近三年翻番;規(guī)模以上工業(yè)增加值跨上50 億元臺(tái)階，達(dá)52.1 億元，增長(zhǎng)16%;500 萬(wàn)元以上固定資產(chǎn)投資跨上100 億元臺(tái)階，達(dá)101.4 億元，增長(zhǎng)28%，接近兩年翻番;社會(huì)消費(fèi)品零售總額33.9億元，增長(zhǎng)14%。[1]其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值22.88億元，增長(zhǎng)4.8%;第二產(chǎn)業(yè)增加值65.17 億元，增長(zhǎng)14.0%，其中，工業(yè)增加值56.46 億元，增長(zhǎng)14.1%;第三產(chǎn)業(yè)增加值41.1 億元，增長(zhǎng)15.1%。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比重由上年同期的18. 2 ∶52. 5∶33.6 調(diào)整為15.4∶51.3∶31.1，仍呈現(xiàn)二三一格局，第一、二產(chǎn)業(yè)比重有所下降，第三產(chǎn)業(yè)比重明顯提升。[1]

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)投資增加

2013年西峰區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)投資額達(dá)6. 32 億元，西峰區(qū)房地產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)投資達(dá)到11.13%。[1]雖然受政策影響商品房成交陷入低谷，但房地產(chǎn)開發(fā)仍是固定資產(chǎn)投資主流，而所占的份額仍在增長(zhǎng)，具體情況如圖1所示:

2.2 房屋新開工量

2013年，全區(qū)商品住宅施工面積58.78 萬(wàn)m2，其中商品房新開工面積41.44 萬(wàn)m2。隨著2009年下半年以來(lái)房市的持續(xù)火爆，開發(fā)商拿地信心明顯增加，土地成交量逐年增長(zhǎng)，房屋施工面積也在不斷擴(kuò)大，具體情況如圖2所示:

圖1 2009－2013年西峰區(qū)房地產(chǎn)投資走勢(shì)[2]

圖2 2009－2013年慶陽(yáng)市西峰區(qū)房屋施工量[3]

3 科信房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境

3.1 科信房地產(chǎn)公司組織架構(gòu)

圖3 科信房地產(chǎn)公司組織架構(gòu)

從科信房地產(chǎn)公司組織架構(gòu)來(lái)看(見圖3)，科信房地產(chǎn)公司是直線型組織結(jié)構(gòu)，是比較傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，公司的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在董事長(zhǎng)，下設(shè)一名總裁，一名執(zhí)行總裁和副總裁，有7 個(gè)部門。

在科信房地產(chǎn)成立之初，這種組織架構(gòu)在一定程度上發(fā)揮了積極的作用，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司組織架構(gòu)顯現(xiàn)以下問題:(1)董事長(zhǎng)手握絕對(duì)權(quán)力，在企業(yè)戰(zhàn)略管理決策過程中，由董事長(zhǎng)說了算，缺少必要的監(jiān)督，尤其是在企業(yè)面臨較大的戰(zhàn)略決策時(shí)，董事長(zhǎng)一人決策會(huì)增加企業(yè)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。(2)各部門分塊比較嚴(yán)重，從公司的組織架構(gòu)上看，科信房地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)是集權(quán)化相對(duì)較高的組織架構(gòu)，不同部門專業(yè)分工比較明確，但是各部門間分塊較嚴(yán)重，不利于公司整體利益的協(xié)調(diào)。

3.2 科信房地產(chǎn)公司人力資源分析

目前科信房地產(chǎn)公司有96 名員工，?？茖W(xué)歷以下的員工占員工整數(shù)的44.8%，專科學(xué)歷的員工占28.8%，本科學(xué)歷員工占20.1%，碩士及以上學(xué)歷員工占整體員工的6.3%，科信房地產(chǎn)公司員工整體學(xué)歷水平一般，具體如圖4 與圖5所示。

圖4 科信房地產(chǎn)公司員工學(xué)歷層次狀況

圖5 科信房地產(chǎn)公司員工職稱狀況

3.3 科信房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況

目前科信房地產(chǎn)公司主要以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要包括住宅、商業(yè)地產(chǎn)、租賃業(yè)務(wù)等。2011年至2013年三年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況如表1所示:

表1 2011－2013年科信房地產(chǎn)公司收入構(gòu)成情況表[4]單位:萬(wàn)元

從表1 中可以看出，科信房地產(chǎn)公司主要收入來(lái)源商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和銷售為主，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要來(lái)源于住宅，2011－2013年科信房地產(chǎn)公司住宅收入構(gòu)成比例分別為71. 22%、80. 01%、75. 88%，2013年受國(guó)家政策環(huán)境的影響，商品房收入比例逐漸下降。

4 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中所存在的問題

4.1 缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃

公司沒有一個(gè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，發(fā)展方向也不確定，一個(gè)企業(yè)的對(duì)自身的市場(chǎng)定位和發(fā)展方向取決于戰(zhàn)略規(guī)劃。[5]如果一個(gè)企業(yè)缺乏清晰明了的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么對(duì)其發(fā)展是很不利的。科信公司主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，該公司一直未明確具體的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的運(yùn)行缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，制定的某些計(jì)劃并不切實(shí)可行。以產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃為例，需要考慮的內(nèi)容有產(chǎn)品定位、市場(chǎng)格局、項(xiàng)目物業(yè)分類等結(jié)構(gòu)問題，并且對(duì)于產(chǎn)品的開發(fā)、品牌打造、質(zhì)量水平等也要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，然而實(shí)際上卻少有涉及。

科信房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的不足還體現(xiàn)在該企業(yè)對(duì)于發(fā)展目標(biāo)缺乏切實(shí)高效的實(shí)踐，僅是口頭上搖旗吶喊一番，這點(diǎn)突出表現(xiàn)了出來(lái)。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門以及個(gè)人的目標(biāo)不能統(tǒng)一，那么對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相當(dāng)不利，并且各個(gè)部門自己的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略舉措不一致，也會(huì)對(duì)部門和個(gè)人的工作績(jī)效的考察產(chǎn)生影響。

4.2 公司管理水平處于較低水平

企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力，因此，對(duì)于人力資源的管理也尤為重要。[6]相對(duì)來(lái)說，科信房地產(chǎn)公司的技術(shù)人員較多，但對(duì)于人員的調(diào)度管理水平較差。傳統(tǒng)的薪水制度要求薪水要按等級(jí)劃分，等級(jí)越高，薪水越高，所有員工的獎(jiǎng)金數(shù)量相同，這樣使得員工失去了工作的積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的阻礙。[7]通過科信房地產(chǎn)公司的管理制度分析發(fā)現(xiàn)，該公司在管理方面存在著以下四個(gè)問題:第一，科信房地產(chǎn)公司并沒有專門管理調(diào)度人員的部門;第二，公司對(duì)人力資源的管理的資金投入不多，沒有詳細(xì)的規(guī)章制度;第三，缺少對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì);第四，公司的管理人員與員工溝通較少。正是由于以上四點(diǎn)，使得一些員工失去了工作的積極性，公司不能有效地調(diào)用人才，整個(gè)企業(yè)便失去了發(fā)展的動(dòng)力，一旦管理上出現(xiàn)漏洞，就會(huì)造成人才的流失，公司的運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)停滯的現(xiàn)象。

4.3 企業(yè)文化建設(shè)比較薄弱

企業(yè)文化是以企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)的組織和相關(guān)制度為基礎(chǔ)，以企業(yè)價(jià)值理念和企業(yè)價(jià)值觀為核心，并且通過長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，最終得到企業(yè)員工充分的認(rèn)可和信賴，從而實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)精神的完美契合。[8]現(xiàn)如今，企業(yè)文化到處可見，比比皆是。但我們應(yīng)該知道，企業(yè)文化不是流行標(biāo)語(yǔ)，不能千篇一律，它應(yīng)該與眾不同，有自己的特色之處，這樣的企業(yè)才能長(zhǎng)久屹立于不斷更新?lián)Q代的文化大潮中?？菩欧康禺a(chǎn)公司并未重視企業(yè)文化的建設(shè)，單純的只是為了提出企業(yè)文化而提出，它沒有意識(shí)到企業(yè)文化的作用，致使企業(yè)的管理理念未能與員工達(dá)成共鳴，且又引用粗線條的管理模式，最終使員工產(chǎn)生抵觸情緒，工作效率不高，最終阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。

5 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)

5.1 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)原則、目標(biāo)

5.1.1 設(shè)計(jì)原則

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有如下的核心理念:以房地產(chǎn)軸心業(yè)務(wù)為本，同時(shí)推進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步加快建立成熟的企業(yè)管理制度，在人事管理、企業(yè)文化建設(shè)、開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面要多下功夫，不僅要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)行情和需求，還要充分發(fā)揮創(chuàng)造性，貫徹人本理念，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性，這樣才能使科信房地產(chǎn)公司的發(fā)展更上一層樓，而在戰(zhàn)略制定的過程中，下面幾項(xiàng)原則十分重要。

(1)要同時(shí)考慮眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。要規(guī)避只注重短期利益的短視行為，從長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，協(xié)調(diào)涉及利益各方的需求。

(2)要同時(shí)顧及公司的發(fā)展目標(biāo)以及市場(chǎng)的客觀需求。市場(chǎng)的走向如何是一個(gè)企業(yè)發(fā)展需要考慮的首要條件，因?yàn)槠髽I(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)最后都是要面向客戶的。自從中國(guó)入世以后，中國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜，由于經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，市場(chǎng)也將不斷整合統(tǒng)一，所以企業(yè)要站在更高的高度上去考量客戶的需求。

5.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)

(1)企業(yè)愿景

為客戶提供一個(gè)適宜、休閑、安逸、閑適的人居環(huán)境。

(2)總體戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)科信房地產(chǎn)公司具體實(shí)際，擬制定未來(lái)十年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo):科信房地產(chǎn)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率以每年15%的增長(zhǎng)速度增長(zhǎng);商品房開發(fā)面積每年增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到35%，力爭(zhēng)進(jìn)入西峰區(qū)房地產(chǎn)五強(qiáng)，加快商品房開發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、造價(jià)管理、物業(yè)服務(wù)等發(fā)展速度，居同行發(fā)展水平中等以上，科信房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住城市化進(jìn)程發(fā)展契機(jī)，力爭(zhēng)西峰區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)。

(3)分期戰(zhàn)略目標(biāo)

為實(shí)現(xiàn)科信房地產(chǎn)設(shè)定的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要制定科信房地產(chǎn)企業(yè)分期戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，鞏固科信房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有行業(yè)優(yōu)勢(shì)。在未來(lái)一兩年內(nèi)，科信房地產(chǎn)企業(yè)要堅(jiān)持以住宅及商品房開發(fā)為主，發(fā)展多元化相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在目前宏觀環(huán)境十分有利的條件下，不斷創(chuàng)新服務(wù)形式，調(diào)整發(fā)展思路，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部自身優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整企業(yè)發(fā)展資源，提高科信房地產(chǎn)企業(yè)在慶陽(yáng)市的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，成為區(qū)域企業(yè)領(lǐng)頭羊。在未來(lái)3－10年內(nèi)，科信房地產(chǎn)企業(yè)要不斷調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)自身資源配置，不斷提高自身資本的運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力，優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終發(fā)展成為區(qū)域內(nèi)一流的房地產(chǎn)企業(yè)。

5.2 科信房地產(chǎn)企業(yè)SWOT 分析

5.2.1 優(yōu)勢(shì)(Strengths)

科信房地產(chǎn)企業(yè)公司業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、租賃、裝設(shè)設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)等，并擁有建筑資質(zhì)、裝設(shè)材料經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，科信房地產(chǎn)公司在財(cái)務(wù)、融資等方面比較良好，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理、盈利水平較好。此外在開發(fā)建設(shè)的項(xiàng)目中并未出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得了良好的口碑，客戶信任度較高。科信房地產(chǎn)企業(yè)具有比較豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，資金實(shí)力比較雄厚。

5.2.2 劣勢(shì)(Weaknesses)

從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃上看，科信房地產(chǎn)公司缺乏實(shí)質(zhì)性長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃還停留在口號(hào)上，對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)還不清晰，企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)文化建設(shè)以及員工素質(zhì)建設(shè)比較缺乏。與大型房地產(chǎn)公司相比，科信房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展規(guī)模上還有一定的差距，企業(yè)的土地儲(chǔ)備不足，在獲取資源的能力上比較薄弱，對(duì)宏觀市場(chǎng)環(huán)境的政策的把握還缺乏一定的敏感度。

5.2.3 機(jī)會(huì)(Opportunities)

房地產(chǎn)行業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要利潤(rùn)點(diǎn)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要房地產(chǎn)繁榮發(fā)展;我國(guó)住房剛性需求的不斷增長(zhǎng)，為房地產(chǎn)開發(fā)提供了動(dòng)力，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷向好，人民群眾收入不斷增加，進(jìn)一步刺激了我國(guó)住房需求的增長(zhǎng)。目前我國(guó)城市化進(jìn)程不斷加快，為房地產(chǎn)的繁榮發(fā)展提供的重要契機(jī)。此外投資性住房的增長(zhǎng)加上我國(guó)房地產(chǎn)相關(guān)配套行業(yè)的不斷完善，為房地產(chǎn)的進(jìn)一步發(fā)展提供了巨大發(fā)展機(jī)會(huì)。

5.2.4 威脅(Threats)

房地產(chǎn)行業(yè)的高利潤(rùn)使得大量企業(yè)紛紛加入其中，導(dǎo)致了土地資源成為非常稀缺性資源，土地價(jià)格不斷提高，使得政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控下定決心。自2010年開始至今我國(guó)政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控不斷加快，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。此外我國(guó)物價(jià)不斷上漲，導(dǎo)致建筑原材料、人力成本不斷上漲，影響了房地產(chǎn)企業(yè)的獲利能力，帶動(dòng)了建筑成本的提高。

根據(jù)以上分析，可構(gòu)建科信房地產(chǎn)公司SWOT分析矩陣，分析可以發(fā)現(xiàn)，科信房地產(chǎn)公司外部機(jī)會(huì)大于威脅，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，見圖6。因此，適合選用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。

5.3 科信房地產(chǎn)企業(yè)BCG 分析

5.3.1 公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)概況

科信房地產(chǎn)企業(yè)公司涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、租賃、裝設(shè)設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)等業(yè)務(wù)，可通過波士頓矩陣，對(duì)科信房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳盡分析。

5.3.2 科信房地產(chǎn)業(yè)務(wù)分析

根據(jù)科信房地產(chǎn)公司所有業(yè)務(wù)特點(diǎn)，利用波士頓矩陣進(jìn)行詳盡分析。具體見表2 和圖7所示。

表2 科信房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)BCG 分析

通過分析科信房地產(chǎn)公司明星業(yè)務(wù)主要有物業(yè)服務(wù)、建筑設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、和裝飾裝修業(yè)務(wù);問題業(yè)務(wù)主要有房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、市政施工;瘦狗業(yè)務(wù)主要有建材經(jīng)銷、設(shè)備租賃和路橋施工;科信房地產(chǎn)企業(yè)沒有金牛業(yè)務(wù)。

圖6 科信房地產(chǎn)公司SWOT 分析矩陣

圖7 科信房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)BCG 矩陣

5.4 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定及解決對(duì)策

5.4.1 科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定

根據(jù)以上對(duì)科信房地產(chǎn)SWOT、BCG 的分析，科信房地產(chǎn)公司具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可選擇多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(1)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略指的是這樣一種發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或是提供多種不同的服務(wù)。[9]與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)不同，多元化戰(zhàn)略分為投資對(duì)象、資本形式、市場(chǎng)主體、產(chǎn)品類型的多元化。我們認(rèn)為科信房地產(chǎn)公司非常適合采用多元化戰(zhàn)略。需要從兩個(gè)方面著手，第一，重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)擴(kuò)展建設(shè)施工、建材供銷、物業(yè)管理等多分支領(lǐng)域，以形成產(chǎn)業(yè)鏈條。第二，充分把握主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)橫向發(fā)展設(shè)備管理、建筑裝修、工程施工、房屋設(shè)計(jì)、造價(jià)評(píng)估等多個(gè)領(lǐng)域。具體而言，要實(shí)施多元化策略需要采取如下措施:

第一，確立合適的有多元化發(fā)展價(jià)值的資源。理性對(duì)有發(fā)展前景的資源進(jìn)行投資，這是發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的前提條件?？菩欧康禺a(chǎn)公司在很多方面具有出眾的資源和能力，比如人脈資源、運(yùn)作管理、信譽(yù)程度、技術(shù)能力、資金管理等，如果能將這些優(yōu)勢(shì)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，那么將事半功倍，減小風(fēng)險(xiǎn)性，獲得成功的可能性更大。

第二，正確整合分配資源，加大對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的投入。在多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略中，企業(yè)所營(yíng)業(yè)務(wù)是有主次順序的，相應(yīng)地資源的投入和分配也要有側(cè)重點(diǎn)，如果想做到面面俱到，會(huì)將有限的資源分散化，收效甚微?？菩欧康禺a(chǎn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，所以要以此為核心，圍繞其拓展工程、物業(yè)、建設(shè)等相關(guān)的業(yè)務(wù)。要提供讓客戶滿意度更高的物業(yè)服務(wù)，此外某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景較好，會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，也要重點(diǎn)投入，包括房屋設(shè)計(jì)、房產(chǎn)經(jīng)銷、建材市場(chǎng)、造價(jià)評(píng)估等。根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r和市場(chǎng)的變化情況，對(duì)諸如道路施工、設(shè)備管理的產(chǎn)業(yè)可以適當(dāng)舍棄。分清主營(yíng)和次營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)自身定位，這樣才能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)都穩(wěn)定高效地進(jìn)行。

(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)為了達(dá)成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，互相合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，利益共享的合作行為，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)生在兩個(gè)或者兩個(gè)以上的跨國(guó)公司之間，同樣也可以發(fā)生在經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小的中小企業(yè)之間。[10]戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施可以通過企業(yè)間合作實(shí)現(xiàn)共享資源、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠減少新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟間企業(yè)在技術(shù)、資金、人才等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)方式可以是多樣化的，可以是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也可以是弱弱聯(lián)合，戰(zhàn)略聯(lián)盟既可以是橫向的也可以是縱向的。[11]科信房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)當(dāng)選擇那些能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、兼容性較好、信譽(yù)較好的企業(yè)進(jìn)行合作，此外還需加強(qiáng)聯(lián)盟間企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)能力、管理能力的整合，協(xié)調(diào)企業(yè)聯(lián)盟間的利益。

5.4.2 解決科信房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略問題的對(duì)策

(1)優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，調(diào)整組織架構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。只有符合公司的新的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)才能夠適應(yīng)新的戰(zhàn)略。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化要從四個(gè)方面考慮:

首先，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，考慮公司需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出的要求。

其次，從外部市場(chǎng)要求的角度，考慮外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求，以及新的組織結(jié)構(gòu)需要具備的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

再次，從內(nèi)部人員要求的角度，考慮新的組織結(jié)構(gòu)如何解決日前公司存在的問題，內(nèi)部人員對(duì)未來(lái)組織體系和管理方法的期望。

最后，從其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，考慮公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得公司借鑒，以及這些成功經(jīng)驗(yàn)在公司的有效運(yùn)用。

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，科信房地產(chǎn)公司優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)需要做到以下幾點(diǎn):第一，科信房地產(chǎn)公司必須要清楚什么樣的機(jī)構(gòu)組織來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并對(duì)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出要求。第二，針對(duì)科信房地產(chǎn)公司所制定的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分期戰(zhàn)略目標(biāo)，科信房地產(chǎn)公司應(yīng)該適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，強(qiáng)化企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的過程風(fēng)險(xiǎn)。

(2)加強(qiáng)人力資源建設(shè)

科信房地產(chǎn)公司企業(yè)員工素質(zhì)層次不齊，學(xué)歷偏低，科信房地產(chǎn)企業(yè)人力資源建設(shè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力:第一，建立合理的人才上崗標(biāo)準(zhǔn)，各種渠道引進(jìn)各種優(yōu)秀執(zhí)業(yè)人才，保證執(zhí)業(yè)人員的素質(zhì)要求;第二，工程招標(biāo)代理公司需要積極開展各種各樣的業(yè)務(wù)交流以及各種形式的培訓(xùn)，提升執(zhí)業(yè)人員素質(zhì)、執(zhí)業(yè)道德、事務(wù)能力以及相關(guān)技術(shù)水平，不斷滿足改革新形勢(shì)下和日新月異的變化所提出的新要求，促進(jìn)科信房地產(chǎn)公司企業(yè)人才向高素質(zhì)、復(fù)合型人才方向發(fā)展;第三，建立健全的員工激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)改善員工待遇和公司工作環(huán)境，關(guān)注員工日常生活以促進(jìn)相互之間的情感，提升員工的忠誠(chéng)度和認(rèn)同度，充分發(fā)揮員工的事務(wù)能力，發(fā)掘員工內(nèi)在潛能，激勵(lì)員工能夠誠(chéng)實(shí)規(guī)范從業(yè)，提供較高專業(yè)水平的房地產(chǎn)服務(wù)，使得員工能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)也能為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富，從而更加吸引和留住優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)人才;第四，制定優(yōu)勝劣汰體系，對(duì)于那些嚴(yán)重違背公司紀(jì)律和職業(yè)道德以及沒有能力勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決給予辭退，嚴(yán)肅整頓內(nèi)部員工不規(guī)范行為，打造一支紀(jì)律嚴(yán)明、作風(fēng)正派、高素質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)，彰顯科信房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化作風(fēng)和高素質(zhì)員工的精神面貌。

(3)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是指在一定條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的獨(dú)具企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，它凝聚著企業(yè)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，是企業(yè)員工行為方式、認(rèn)知習(xí)慣的行為準(zhǔn)則。[12]企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)通過長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中積淀下來(lái)的，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知往往滲透在企業(yè)員工或企業(yè)的行為習(xí)慣中。企業(yè)文化這一延續(xù)特性也是各種微妙、難以覺察的社會(huì)力量共同作用的產(chǎn)物。企業(yè)員工通過對(duì)企業(yè)文化這種延續(xù)性知識(shí)的學(xué)習(xí)，把企業(yè)的價(jià)值觀念和自己的行為方式融合在一起。企業(yè)人和企業(yè)的結(jié)合靠的是企業(yè)文化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)確定了人的主體地位，形成了人的全面關(guān)系，促進(jìn)了人的各種文化能力的發(fā)展。企業(yè)文化為現(xiàn)代企業(yè)人全面發(fā)展提供了機(jī)遇和條件。在企業(yè)文化建設(shè)上，科信房地產(chǎn)公司應(yīng)堅(jiān)持人本導(dǎo)向原則，尊重員工、挖掘員工自身潛力，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)力度，并將企業(yè)文化融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

6 結(jié)論

本文通過運(yùn)用大量戰(zhàn)略管理分析工具對(duì)慶陽(yáng)市科信房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行透徹分析，得出如下主要結(jié)論:

(1)根據(jù)SWOT 矩陣分析，科信房地產(chǎn)公司外部機(jī)會(huì)大于威脅，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，科信房地產(chǎn)公司比較適合成長(zhǎng)性發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)根據(jù)BCG 矩陣分析，科信房地產(chǎn)公司明星業(yè)務(wù)主要有物業(yè)服務(wù)、建筑設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、和裝飾裝修業(yè)務(wù);問題業(yè)務(wù)主要有房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、市政施工;瘦狗業(yè)務(wù)主要有建材經(jīng)銷、設(shè)備租賃和路橋施工;科信房地產(chǎn)企業(yè)沒有金牛業(yè)務(wù)。

(3)科信房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)走多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)擴(kuò)展建設(shè)施工、建材供銷、物業(yè)管理等多分支領(lǐng)域，以形成產(chǎn)業(yè)鏈條。充分把握主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)橫向發(fā)展設(shè)備管理、建筑裝修、工程施工、房屋設(shè)計(jì)、造價(jià)評(píng)估等多個(gè)領(lǐng)域。

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